A-Process-for-Changing-Organizational-Culture.pdf

# Het belang van organisatiecultuur voor succes Dit onderwerp verkent hoe organisatiecultuur een cruciale factor is voor het succes van bedrijven, zelfs in sectoren met hevige concurrentie en weinig economische voordelen, en belicht succesvolle bedrijven die uitblinken dankzij hun cultuur. ### 1.1 Traditionele versus daadwerkelijke succesfactoren Traditioneel wordt aangenomen dat succesvolle bedrijven (met aanhoudende winstgevendheid en bovengemiddelde financiële rendementen) bepaalde externe voorwaarden bezitten. Deze omvatten [2](#page=2): * Hoge toetredingsdrempels [2](#page=2). * Niet-vervangbare producten [2](#page=2). * Een groot marktaandeel [2](#page=2). * Kopers met lage onderhandelingsmacht [2](#page=2). * Leveranciers met lage onderhandelingsmacht [2](#page=2). * Rivaliteit onder concurrenten [2](#page=2). * Zeldzame producten of diensten [2](#page=2). Onderzoek ondersteunt het belang van deze factoren. Echter, opmerkelijk is dat de meest succesvolle Amerikaanse bedrijven van de laatste twintig jaar van de twintigste eeuw, die de concurrentie financieel ver achter zich lieten, geen van deze concurrentievoordelen hadden. Voorbeelden van deze top performer zijn [2](#page=2): * Southwest Airlines * Wal-Mart * Tyson Foods * Circuit City * Plenum Publishing Deze bedrijven opereerden in sectoren die normaal gesproken als rampzalig worden beschouwd voor nieuwkomers, met massale concurrentie, forse verliezen, weinig toetredingsdrempels, veel substituutproducten en een niet-leidende marktpositie. Desondanks presteerden zij beter dan alle andere, ondanks het ontbreken van de genoemde concurrentievoordelen [2](#page=2). ### 1.2 De rol van organisatiecultuur als onderscheidende factor Het belangrijkste onderscheidende kenmerk van deze buitengewoon succesvolle bedrijven, hun meest belangrijke concurrentievoordeel, is hun organisatiecultuur. Hun aanhoudende succes had minder te maken met marktkrachten dan met bedrijfswaarden; minder met concurrentiepositie dan met persoonlijke overtuigingen; minder met voordelen in middelen dan met visie. Het is moeilijk om een succesvol bedrijf te benoemen dat geen uitgesproken, herkenbare organisatiecultuur heeft [2](#page=2). Bijna elk toonaangevend bedrijf heeft een onderscheidende cultuur ontwikkeld die duidelijk identificeerbaar is voor belangrijke belanghebbenden. Deze cultuur kan ontstaan door de oprichter van het bedrijf (bv. Disney, Microsoft) of bewust worden ontwikkeld door managementteams om de prestaties systematisch te verbeteren (bv. G.E., McDonalds). Deze bedrijven hebben de kracht ontdekt die schuilt in het ontwikkelen en beheren van een unieke bedrijfscultuur, iets wat bedrijfsstrategie, marktpositie of technologische voordelen overstijgt [3](#page=3). > **Tip:** Het succes van bedrijven zoals Wal-Mart en Southwest Airlines ondanks gunstige marktomstandigheden benadrukt dat interne factoren, met name cultuur, van cruciaal belang kunnen zijn voor duurzaam succes. ### 1.3 Definitie en kenmerken van organisatiecultuur Hoewel er meer dan 150 definities van cultuur bestaan, zijn de twee belangrijkste disciplinaire fundamenten van organisatiecultuur sociologisch (organisaties hebben culturen) en antropologisch (organisaties *zijn* culturen). Binnen deze disciplines zijn er twee benaderingen [3](#page=3): * **Functionele benadering:** Cultuur komt voort uit collectief gedrag. * **Semiologische benadering:** Cultuur bevindt zich in individuele interpretaties en cognitieve processen. De primaire onderscheidingen liggen in de vraag of cultuur een eigenschap is die organisaties bezitten, of een metafoor om te beschrijven wat organisaties zijn. De eerste benadering gaat ervan uit dat onderzoekers en managers culturen kunnen identificeren, veranderen en meten. De tweede benadering stelt dat er niets anders in organisaties bestaat dan cultuur, en dat men cultuur tegenkomt bij elk organisatorisch fenomeen. In de eerste benadering is cultuur een potentiële voorspeller van andere organisatorische uitkomsten, terwijl het in de tweede benadering een concept is dat onafhankelijk verklaard moet worden [3](#page=3). De meeste discussies over organisatiecultuur zijn het erover eens dat cultuur een sociaal geconstrueerde eigenschap van organisaties is die dient als "sociale lijm". Veel auteurs onderschrijven dat het verwijst naar de vanzelfsprekende waarden, onderliggende aannames, verwachtingen en definities die organisaties en hun leden kenmerken. Cultuur vertegenwoordigt "hoe dingen hier gaan" of de heersende ideologie die mensen in hun hoofd dragen. Het beïnvloedt hoe organisatieleden denken, voelen en zich gedragen [3](#page=3). ### 1.4 Onderscheid met organisatieklimaat Het concept van organisatiecultuur is distinct van dat van organisatieklimaat [3](#page=3). * **Klimaat** verwijst naar meer tijdelijke attitudes, gevoelens en percepties van individuen. Het is gebaseerd op attitudes en kan snel en dramatisch veranderen. Klimaat omvat meer expliciete, waarneembare attributen van organisaties en omvat individualistische perspectieven die vaak worden aangepast [3](#page=3). * **Cultuur** is een duurzame, langzaam veranderende, kerneigenschap van organisaties. Het verwijst naar impliciete, vaak ondoorzichtige aspecten van organisaties en omvat kernwaarden en consensuele interpretaties over hoe dingen zijn [3](#page=3). De aanpak in dit artikel richt zich uitsluitend op culturele attributen in plaats van klimaatattributen, en kijkt naar de verbanden tussen cognitie, menselijke interacties en tastbare symbolen of artefacten die een organisatie typeren. Kortom, het richt zich op "de manier waarop dingen zijn" in de organisatie, in plaats van de vluchtige attitudes van mensen daarover [3](#page=3). > **Tip:** Begrijpen dat cultuur een dieperliggend, stabieler fenomeen is dan klimaat, is essentieel bij het overwegen van verandertrajecten binnen een organisatie. Het is jammerlijk dat de meeste mensen zich niet bewust zijn van hun cultuur totdat deze wordt uitgedaagd, totdat ze een nieuwe cultuur ervaren, of totdat cultuur expliciet wordt gemaakt [3](#page=3). --- # Het model van concurrerende waarden en cultuurtypen Het model van concurrerende waarden (Competing Values Framework) is een raamwerk dat wordt gebruikt om de dominante culturen van organisaties te beoordelen en te profileren door de onderliggende culturele dynamieken te identificeren. Dit model is ontwikkeld op basis van studies naar organisatie-effectiviteit en heeft zich bewezen als robuust in het verklaren van kernwaarden en menselijke oriëntaties [4](#page=4) [5](#page=5). ### 2.1 De dimensies van het concurrerende waardenmodel Het framework is gebaseerd op twee centrale dimensies die tegenovergestelde aannames vertegenwoordigen. Deze dimensies creëren vier kwadranten die op de diagonaal tegengesteld aan elkaar zijn [4](#page=4). #### 2.1.1 Flexibiliteit versus stabiliteit De eerste dimensie onderscheidt een focus op flexibiliteit, discretie en dynamiek van een focus op stabiliteit, orde en controle. Organisaties kunnen effectief zijn door aanpasbaar en organisch te zijn, of juist door stabiel, voorspelbaar en mechanistisch te opereren. Deze dimensie varieert van organisatorische veelzijdigheid en kneedbaarheid aan de ene kant tot organisatorische standvastigheid en duurzaamheid aan de andere kant [4](#page=4). #### 2.1.2 Interne versus externe oriëntatie De tweede dimensie onderscheidt een focus op een interne oriëntatie, integratie en eenheid van een focus op een externe oriëntatie, differentiatie en rivaliteit. Dit betekent dat sommige organisaties effectief zijn wanneer zij harmonieuze interne kenmerken hebben, terwijl andere organisaties zich richten op interactie of competitie met externe partijen. Deze dimensie varieert van organisatorische cohesie en consonantie aan de ene kant tot organisatorische scheiding en onafhankelijkheid aan de andere kant [4](#page=4). ### 2.2 De vier cultuurtypen De combinatie van deze twee dimensies resulteert in vier kwadranten, die elk een distinctief type organisatorische effectiviteit indicatoren vertegenwoordigen. Deze kwadranten worden gekarakteriseerd door labels die afkomstig zijn uit de wetenschappelijke literatuur en associaties weerspiegelen met verschillende organisatorische vormen [4](#page=4). #### 2.2.1 Clan cultuur De **clan cultuur**, gelegen in het bovenste linker kwadrant, wordt gekenmerkt als een vriendelijke werkplek waar mensen veel van zichzelf delen. Het wordt vergeleken met een uitgebreide familie waarin collega's beste vrienden zijn. Leiders fungeren als mentoren, coaches of zelfs als ouderfiguren. De organisatie wordt samengehouden door loyaliteit, traditie en samenwerking, met een hoge mate van commitment. De nadruk ligt op de lange termijn voordelen van individuele ontwikkeling, waarbij interne cohesie en moreel belangrijk zijn. Succes wordt gedefinieerd door het interne klimaat en de zorg voor mensen, met een voorkeur voor teamwork, participatie en consensus [5](#page=5). > **Tip:** Organisaties met een clan cultuur focussen sterk op de menselijke aspecten en het welzijn van medewerkers, wat kan leiden tot hoge retentie en loyaliteit [5](#page=5). #### 2.2.2 Adhocratie cultuur In het bovenste rechter kwadrant bevindt zich de **adhocratie cultuur**, die wordt gekenmerkt als een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Mensen nemen risico's en durven buiten de gebaande paden te treden. Effectief leiderschap is visionair, innovatief en risicogedreven. De organisatie wordt bijeengehouden door een commitment aan experimentatie en innovatie. De focus ligt op het vooroplopen in nieuwe kennis, producten of diensten. Bereidheid tot verandering en het aangaan van nieuwe uitdagingen zijn cruciaal. Het langetermijndoel is snelle groei en het vergaren van nieuwe middelen, waarbij succes wordt bepaald door het voortbrengen van unieke en originele producten en diensten [5](#page=5). > **Voorbeeld:** Technologiebedrijven die constant innoveren en nieuwe markten aanboren, vertonen vaak kenmerken van een adhocratie cultuur [5](#page=5). #### 2.2.3 Markt cultuur De **markt cultuur**, in het onderste rechter kwadrant, is een resultaatgerichte werkomgeving. Leiders zijn gedreven producenten, regisseurs en concurrenten, die veeleisend en stevig opereren. De organisatie wordt samengehouden door de nadruk op winnen. De langetermijnzorg is gericht op competitieve acties en het behalen van ambitieuze doelen. Succes wordt gedefinieerd door marktaandeel en marktpenetratie, waarbij het overtreffen van de concurrentie, een stijgende beurskoers en markt leiderschap de belangrijkste criteria zijn [5](#page=5). > **Tip:** Organisaties met een markt cultuur zijn zeer gefocust op externe resultaten en prestaties, wat hen competitief maakt in hun sector [5](#page=5). #### 2.2.4 Hiërarchie cultuur De **hiërarchie cultuur**, in het onderste linker kwadrant, wordt gekenmerkt als een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Procedures en welomschreven processen bepalen wat mensen doen. Effectieve leiders zijn goede coördinatoren, organisatoren en efficiëntie-experts, waarbij het soepel functioneren van de organisatie prioriteit heeft. De langetermijndoelen zijn gericht op stabiliteit, voorspelbaarheid en efficiëntie. Formele regels en beleidslijnen houden de organisatie bijeen [5](#page=5). > **Voorbeeld:** Overheidsinstanties of grote, gevestigde productiebedrijven met strakke procedures en hiërarchische structuren passen vaak in de beschrijving van een hiërarchie cultuur [5](#page=5). ### 2.3 Profilering van organisatorische cultuur Er is aanzienlijk bewijs dat individuen de culturen van hun organisaties accuraat kunnen beschrijven volgens het concurrerende waardenmodel, en dat de resulterende cultuurprofielen voorspellend zijn voor diverse prestatiefactoren, zoals organisatorische effectiviteit. De manier waarop organisatorische cultuur wordt beschreven en ervaren door individuen, is congruent met de dimensies van het concurrerende waardenframework [6](#page=6). De sleutel tot het beoordelen van organisatorische cultuur ligt in het identificeren van aspecten die de kernwaarden en aannames van de organisatie weerspiegelen, en het bieden van gelegenheid aan individuen om op deze aanwijzingen te reageren. Hiervoor is de **Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)** ontwikkeld, die wereldwijd in bijna 10.000 organisaties is gebruikt [6](#page=6). De OCAI biedt organisatieleden scenario's die fundamentele culturele aspecten beschrijven, waarop zij hun organisatie beoordelen door 100 punten te verdelen over vier scenario's, elk beschrijvend voor een kwadrant in het framework. Er worden zes dimensies beoordeeld: de dominante kenmerken, de leiderschapsstijl, de bindende mechanismen, de strategische accenten, de succes criteria en de manier van werknemersmanagement. Deze dimensies weerspiegelen de kernwaarden en impliciete aannames van de organisatie [6](#page=6). Het is belangrijk op te merken dat het beschrijven van de cultuur van een zeer grote, heterogene organisatie zoals Ford Motor Company problematisch kan zijn. Daarom worden respondenten aangemoedigd om zich te richten op een specifieke organisatie-eenheid bij het invullen van de OCAI. Deelnemers zijn doorgaans individuen die een goed beeld hebben van de cultuur, betrokken zijn bij verandertrajecten en wier acceptatie essentieel is voor succesvolle cultuurverandering [6](#page=6). Nadat individuele scores zijn verkregen, volgt een discussie om tot een consensusbeeld van de huidige organisatorische cultuur te komen, en niet slechts een gemiddelde. Het is gebleken dat de effectiviteit van organisaties meer geassocieerd is met het type cultuur dan met de congruentie of sterkte ervan [6](#page=6). --- # Een proces voor het veranderen van organisatiecultuur Dit onderwerp presenteert een zeven-stappen proces om organisatiecultuurverandering te leiden, waarbij de strategieën en tactieken worden beschreven die nodig zijn om van de huidige naar de gewenste toekomstige cultuur te gaan [7](#page=7). ### 3.1 Het belang van cultuurverandering en het vaststellen van de huidige versus toekomstige cultuur Organisatiecultuur is een moeilijk te veranderen aspect, deels omdat het vaak onbewust is en deels omdat gedeelde interpretaties, waarden en patronen moeilijk te wijzigen zijn wanneer ze eenmaal zijn vastgesteld. Echter, wanneer cultuurverandering een doel is, kunnen organisatieleden een reeks stappen ondernemen om dit proces in gang te zetten. Het proces wordt geïllustreerd met een voorbeeldorganisatie, wiens huidige en gewenste toekomstige cultuur worden vergeleken (Figuur 3). Deze organisatie wenste haar cultuur te verschuiven richting 'clan' en 'adhocratie', en weg van 'hiërarchie' en 'markt' [7](#page=7). ### 3.2 Het zeven-stappen proces voor cultuurverandering Het beschreven proces bestaat uit zeven kernstappen die individuele en organisatorische processen, gesprekken, taal, symbolen en waarden beïnvloeden. Geen enkele stap garandeert cultuurverandering op zichzelf, maar gecombineerd creëren ze aanzienlijke momentum [7](#page=7). #### 3.2.1 Clarifying meaning (het verhelderen van betekenis) De eerste stap is het definiëren van wat cultuurverandering wel en niet inhoudt. Dit betekent niet dat andere cultuurtypes volledig moeten worden genegeerd, maar dat bepaalde factoren extra nadruk moeten krijgen. Belangrijke vragen zijn [7](#page=7): * Welke attributen moeten worden benadrukt voor de verschuiving naar de gewenste cultuur [7](#page=7)? * Welke kenmerken moeten domineren in de nieuwe cultuur [7](#page=7)? * Welke attributen moeten worden verminderd of verlaten [7](#page=7)? * Welke kenmerken blijven behouden [7](#page=7)? * Wat blijft belangrijk aan het huidige cultuurtype ondanks de verschuiving [7](#page=7)? * Wat zijn de belangrijkste afwegingen [7](#page=7)? Deze stap helpt de organisatie te herinneren aan wat behouden blijft en wat veranderd moet worden, en bouwt voort op de bestaande bedrijfskarakteristieken, kerncompetenties en unieke identiteit. Voor het voorbeeld uit Figuur 3 betekende een verschuiving naar 'clan' meer medewerkersbetrokkenheid, participatie en teamwork, maar niet een gebrek aan normen of acceptatie van middelmatigheid. Weggaan van 'hiërarchie' betekende minder goedkeuringen en bureaucratie, maar niet het loslaten van metingen of verantwoording [8](#page=8). #### 3.2.2 Identifying stories (het identificeren van verhalen) Aangezien organisatiecultuur het best wordt gecommuniceerd via verhalen, is de tweede stap het identificeren van een of twee positieve gebeurtenissen die de kernwaarden van de toekomstige cultuur illustreren. Deze verhalen helpen individuen een gevoel te krijgen bij de toekomstige cultuur, hoe mensen zich zullen gedragen en hoe de nieuwe cultuur zal aanvoelen. Ze verduidelijken de cultuurverandering en verminderen angst voor de toekomst door elementen van het verleden mee te nemen. Het meest motiverende verhaal in het voorbeeld was een speciaal project dat ver voor op schema en ruim onder budget werd afgerond, gekenmerkt door hoge moraal en innovatie [8](#page=8). #### 3.2.3 Determining strategic initiatives (het bepalen van strategische initiatieven) Strategische initiatieven omvatten activiteiten die gestart, gestopt of verbeterd moeten worden om significante cultuurverandering te bewerkstelligen. Dit omvat vragen over nieuwe te starten zaken, te stoppen activiteiten, vereiste middelen, en aan te passen processen en systemen. Het stoppen van activiteiten is vaak moeilijker maar cruciaal voor het focussen van middelen en energie. Het identificeren van wat te starten helpt bij het bedenken van nieuwe strategische initiatieven, terwijl het identificeren van wat te stoppen non-value-added activiteiten elimineert die de verandering kunnen belemmeren. Het verbeteren van bestaande activiteiten betekent dat deze meer middelen, aandacht of leiderschap krijgen. Voorbeeldinitiatieven in de case study waren de ontwikkeling van een leiderschapsontwikkelingsprogramma, een werknemersparticipatieprogramma, en een budgetteringsproces voor experimentele projecten [8](#page=8) [9](#page=9). #### 3.2.4 Identifying small wins (het identificeren van kleine successen) De vuistregel voor kleine successen is om iets makkelijks te veranderen, dit te publiceren, en dan verder te gaan met het volgende kleine succes. Kleine successen creëren momentum, verminderen weerstand en bouwen een 'bandwagon effect' op. Het grootste fout die organisaties maken is het niet publiekelijk erkennen en vieren van deze kleine veranderingen, terwijl de publiciteit de belangrijkste motor voor momentum is. In het voorbeeld werd een oud programma en bijbehorende fysieke structuren ontmanteld, niet omdat het strategisch noodzakelijk was, maar als een 'small win' om voortgang te tonen. Andere kleine successen waren het veranderen van kleurenschema's en het aanpassen van werkruimtes [9](#page=9). #### 3.2.5 Craft metrics, measures, and milestones (het creëren van metrics, metingen en mijlpalen) Het vaststellen van belangrijke succescriteria, wat te meten, hoe te meten, en wanneer voortgang wordt geregistreerd, is een cruciaal onderdeel van het veranderproces. Een veelvoorkomende tekortkoming is het negeren van harde meetinstrumenten, vooral bij een ongrijpbaar doel als cultuurverandering. Er moeten indicatoren voor succes en tussentijdse voortgang worden geïdentificeerd, met een datagareneringssysteem en een tijdlijn voor evaluatie. 'Wat gemeten wordt, krijgt aandacht', dus belangrijke initiatieven moeten meetbaar zijn. Het is belangrijk om niet te veel metrics te hanteren; ze moeten behulpzaam, gekoppeld aan beslissingen en middelen, en begrepen worden door alle betrokkenen. Het voorbeeldorganisatie stelde deadlines voor veranderingen, ontwierp follow-up evenementen en implementeerde maandelijkse interviewprogramma's om naleving van toezeggingen te garanderen [10](#page=10) [9](#page=9). #### 3.2.6 Communication and symbols (communicatie en symbolen) Weerstand tegen cultuurverandering is onvermijdelijk omdat het de levenswijze van individuen uitdaagt. Effectieve communicatie is essentieel om weerstand te overwinnen en betrokkenheid te genereren. Uitleggen waarom de verandering noodzakelijk en gunstig is, is cruciaal. In plaats van kritiek op het verleden, wat demotiverend kan werken, wordt een 'begrafenis' voorgesteld: het vieren van het beste uit het verleden, terwijl wordt aangegeven wat niet wordt meegenomen naar de toekomst [10](#page=10). Het opbouwen van coalities met sleutelfiguren, het betrekken van de meest getroffen individuen, en het empoweren van mensen om de verandering te implementeren, verminderen weerstand. Regelmatige en brede informatieverstrekking remt speculatie af en vermindert geruchten [10](#page=10). Symbolen zijn visuele representaties van de nieuwe staat en zijn een belangrijk onderdeel van cultuurverandering. Nieuwe logo's, structuren, evenementen of charters kunnen dienen als rallypunten voor supporters. De voorbeeldorganisatie produceerde videotapes over de voortgang, hield reguliere bijeenkomsten, stuurde vertegenwoordigers om vragen te beantwoorden, en creëerde symbolen, zoals bedrijfsliederen, om de succesvolle cultuurverandering te signaleren [10](#page=10). #### 3.2.7 Leadership development (leiderschapsontwikkeling) Alle organisatieverandering vereist leiderschap, kampioenen en eigenaren. Cultuurverandering vereist bewuste en consistente aansturing door leiders. Elk aspect van het veranderproces heeft een kampioen of eigenaar nodig om succesvolle implementatie te waarborgen. Daarnaast moeten toekomstige leiders worden voorbereid op de nieuwe culturele omgeving. De nieuwe leiderschapscompetenties die nodig zijn, moeten worden gespecificeerd, verschillen met de huidige eisen moeten worden gearticuleerd, en ontwikkelingsactiviteiten en trainingen moeten worden geïmplementeerd. Selectieprocessen moeten worden afgestemd op de toekomstige culturele behoeften. De voorbeeldorganisatie implementeerde 360-graden feedback, mentoring, managementtrainingen, aangewezen leesvoer, deelname aan conferenties, ondersteuningsgroepen voor high-potential leiders, uitdagende opdrachten, en non-profit gemeenschapsactiviteiten [10](#page=10) [11](#page=11). ### 3.3 Conclusie en samenvatting van het proces Organisaties ontwikkelen doorgaans een dominante cultuur, die kan worden beoordeeld met instrumenten gebaseerd op het competing values framework. Cultuurverandering is vaak nodig als reactie op externe schokken, fusies, nieuwe marktkansen of interne veranderingen. Zonder cultuurverandering mislukken veel initiatieven, zoals TQM, downsizing, fusies, en teamwork [11](#page=11). Het beschreven zeven-stappen proces helpt organisaties om duidelijkheid te krijgen over hun huidige cultuur en de redenen voor verandering. Een veelgemaakte fout is het overslaan van het creëren van een gezamenlijk beeld van de huidige situatie en de gewenste richting. Succesvolle organisaties nemen de tijd voor consensus over de huidige cultuur, wat verandering inhoudt, specifieke veranderingen, kleine successen, meetinstrumenten, communicatie en leiderschapseisen. Dit proces biedt een beproefde formule om veelvoorkomende obstakels bij cultuurverandering te overwinnen en het proces systematischer te maken [11](#page=11). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatiecultuur | Een sociaal geconstrueerd kenmerk van organisaties dat fungeert als de "sociale lijm" die een organisatie bijeenhoudt. Het omvat de vanzelfsprekende waarden, onderliggende aannames, verwachtingen en definities die organisaties en hun leden kenmerken. | | Organisatieklimaat | Verwijst naar meer tijdelijke attitudes, gevoelens en percepties van individuen binnen een organisatie. Dit kan snel en dramatisch veranderen, in tegenstelling tot de meer duurzame aard van cultuur. | | Model van concurrerende waarden (Competing Values Framework) | Een raamwerk dat is ontwikkeld om dominante organisatieculturen te beoordelen en te profileren. Het maakt gebruik van twee dimensies: flexibiliteit versus stabiliteit, en interne versus externe oriëntatie, om vier cultuurtypen te identificeren. | | Clan cultuur | Gekenmerkt als een vriendelijke werkplek waar mensen veel van zichzelf delen, als een uitgebreide familie. Leiders worden gezien als mentoren en de organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit, traditie en samenwerking. | | Adhocratie cultuur | Een dynamische, ondernemende en creatieve werkplek waar mensen risico"s durven te nemen. Leiderschap is visionair en innovatief, en de organisatie wordt bijeengehouden door experiment en innovatie. | | Markt cultuur | Een resultaatgerichte werkplek waar leiders harde producenten en concurrenten zijn. De organisatie wordt bijeengehouden door de nadruk op winnen, en succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en het overtreffen van concurrenten. | | Hiërarchie cultuur | Een geformaliseerde en gestructureerde werkplek waar procedures en goed gedefinieerde processen het gedrag bepalen. Leiders zijn coördinatoren en efficiëntie-experts, en de organisatie wordt bijeengehouden door formele regels en beleid. | | Organisatorisch cultureel assessment instrument (OCAI) | Een instrument dat is ontwikkeld om het cultuurprofiel van een organisatie te identificeren. Het stelt organisatieleden in staat hun huidige cultuur te beoordelen en een gewenst toekomstig cultuurprofiel te definiëren. | | Strategische initiatieven | Activiteiten die worden gestart, gestopt of verbeterd om grote veranderingen te bewerkstelligen die cultuurverandering teweegbrengen. Dit omvat beslissingen over resource-allocatie en de herontwerp van processen. | | Kleine overwinningen | Het identificeren en doorvoeren van kleine, makkelijk te realiseren veranderingen en deze publiekelijk bekendmaken. Dit creëert momentum, vermindert weerstand en bouwt steun op voor grotere veranderingen. | | Symbolen | Visuele representaties van de nieuwe staat van de organisatie, zoals nieuwe logo"s, structuren of evenementen. Symbolen helpen leden om een nieuwe toekomst te visualiseren en dienen als rallypunt voor ondersteuning van verandering. | | Leiderschapsontwikkeling | Het voorbereiden van toekomstige leiders om de organisatie te leiden wanneer de cultuurverandering is geïmplementeerd. Dit omvat het specificeren van nieuwe leiderschapscompetenties en het bieden van leeractiviteiten en training. |