25-26_MW2_les6 WC 1112 student.pptx

# Introductie tot coaching en counseling op de werkvloer Dit onderwerp introduceert de concepten van coaching en counseling binnen een professionele context, en legt de basis voor het onderscheiden van beide methoden en hun toepassingen op de werkvloer. ### 1.1 Beroepskwalificatie psychologisch consulent De psychologisch consulent is onder meer verantwoordelijk voor het organiseren van het counselingproces en het coachen van de zorggebruiker. Dit impliceert dat de rol van een psychologisch consulent raakvlakken heeft met zowel counseling als coaching. ### 1.2 Verschil tussen coaching en counseling * **Counseling:** * Richt zich voornamelijk op problemen. * Heeft een focus op het verleden en onderliggende patronen. * Onderzoekt de oorsprong van gedrag of een probleem om te achterhalen hoe dit veranderd kan worden. * **Coaching:** * Is een ontwikkelings- en resultaatgerichte techniek. * Heeft een focus op de toekomst. * Onderzoekt sterke punten en mogelijkheden om grenzen te verleggen en doelen te behalen. **Belangrijke nuance:** Een counselor heeft ook coachingvaardigheden nodig, en een coach heeft ook counselingvaardigheden nodig. De methoden vullen elkaar aan. > **Tip:** Bij de formulering van doelstellingen kan het SMART-model (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) houvast bieden. ### 1.3 Gemeenschappelijke principes van coaching en counseling * **Gelijkwaardigheid:** Zowel de coach als de counselor zien de gecoachte of cliënt als een volwassen, volwaardig persoon die over de benodigde antwoorden beschikt. * **Doorverwijzen:** Wanneer een vraag of probleem buiten het expertisegebied van de coach of counselor valt (bijvoorbeeld bij psychische problemen, angstklachten, depressie), dient er te worden doorverwezen naar een psycholoog of andere expert. ### 1.4 Verschil met therapie Coaching en counseling binnen de bedrijfscontext verschillen van therapie doordat ze doorgaans niet dezelfde diepgang hebben en gericht zijn op het creëren van de juiste setting binnen de specifieke bedrijfscontext. Vertrouwelijkheid is hierbij cruciaal. Er kan ook een risico op een rollenconflict bestaan. ### 2. Counseling #### 2.1 Wat is counseling? Counseling is gericht op het verminderen van emotionele en mentale problemen. Het doel is om mensen te helpen omgaan met hun emoties en beter te functioneren in het dagelijks leven. Counseling richt zich op het verleden en hoe dit het huidige gedrag beïnvloedt en is doorgaans een langetermijnproces dat meerdere sessies vereist. #### 2.2 Hoe verloopt counseling? Stappenplan 1. **Initiatief medewerker:** De medewerker neemt zelf het initiatief om counseling op te starten. 2. **Duidelijke rol counselor:** De counselor maakt vanaf het begin duidelijk wat zijn of haar rol is: luisteren en begeleiden, maar geen kant-en-klare oplossingen aanbieden. 3. **Houding counselor:** De counselor neemt een geïnteresseerde, onbevooroordeelde houding aan en probeert vooral te begrijpen en te erkennen wat er speelt bij de medewerker. 4. **Herkenning:** Door de gesprekken leert de medewerker eigen attitudes en oplossingen te herkennen. 5. **Zelfstandigheid:** Na verloop van tijd ervaart de medewerker minder behoefte aan counseling en kan hij of zij de opgedane inzichten zelf verder toepassen. ### 3. Coaching #### 3.1 Definitie Volgens de Nederlandse orde van beroepscoaches (NOBCO) is coaching een gestructureerd en doelgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze de gecoachte aanzet tot effectief gedrag door: * Bewustwording en persoonlijke groei. * Het vergroten van zelfvertrouwen. * Het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden. Zowel de coach als de gecoachte nemen ieder hun verantwoordelijkheid voor het proces. #### 3.2 Doelen van coaching Coaching is doelgericht. Het RACOM-model kan houvast bieden bij het bespreken van onderwerpen: * **Resultaten:** Welke resultaten moeten worden behaald? * **Activiteiten:** Zijn de juiste activiteiten geïdentificeerd? Worden de activiteiten juist uitgevoerd? * **Competenties:** Welke competenties zijn vereist of moeten ontwikkeld worden? * **Motivatie:** Wat is de drijfveer of motivatie? #### 3.3 Relatie om effectief te kunnen coachen De relatie tussen coach en gecoachte is cruciaal voor effectieve coaching. Twee typen opvattingen van managers over hun medewerkers kunnen hierbij een rol spelen, wat de benadering van de coach kan beïnvloeden. #### 3.4 Rollen van de coach In de communicatie zijn er twee aspecten: inhoud en proces. De coach kan zijn of haar rol aanpassen, afhankelijk van: * **Competentie van de medewerker:** Hoe bekwaam is de medewerker? * **Motivatie van de medewerker:** Hoe gemotiveerd is de medewerker? Dit kan leiden tot verschillende coachrollen, zoals de coach/leidinggevende die zijn rol aanpast aan de situatie. #### 3.5 Het GROW-model Het GROW-model is een mogelijke structuur om een coachingsproces te doorlopen, bestaande uit vier fasen: * **Fase 1: GOAL (Doel)** * Aanleiding: vraag of probleem van de medewerker, feedback van leidinggevende. * Coaching is resultaatgericht, gericht op ontwikkeling en prestatieverbetering. * Een duidelijk SMART-doel is essentieel. * Mogelijke openingsvragen: 'Wat wil je bereiken?' 'Wat verwacht je daarbij van mij?' * **Fase 2: REALITY (Realiteit)** * Verkennen van de actuele situatie. * De rode draad vasthouden, luisteren en doorvragen. * Stel oplossingsgerichte vragen. * **Oefening:** Onderscheid maken tussen probleemgericht en oplossingsgericht denken. Bijvoorbeeld, bij zorgen over studiebelasting, focus op hoe taken aan te pakken in plaats van op de hoeveelheid. * **Fase 3: OPTIONS (Opties)** * Brainstormen: de gecoachte wordt aangemoedigd zelf oplossingen te bedenken. * Eigen oplossingen leiden tot meer commitment. * **Fase 4: WILL (Wil/Actieplan)** * Opties liggen op tafel: de coach helpt de gecoachte te kiezen. * Opstellen van een duidelijk actieplan, geformuleerd volgens SMART-criteria. > **Voorbeeld:** Wat loopt er fout? Hoe kan dit anders? Dit zijn vragen die passen binnen het GROW-model om de realiteit en opties te verkennen. #### 3.6 Valkuilen bij coaching * Eenzijdig accent op één fase van het proces. * Te snel naar een oplossing willen gaan. * Het 'verkopen' van de eigen oplossing. * Paternalisme, bagatelliseren van problemen. * Het overnemen van verantwoordelijkheid van de gecoachte. * Te 'lief' zijn of negatieve feedback vermijden. * Te confronterend zijn, ten koste van de relatie. #### 3.7 Andere vormen van coaching ##### 3.7.1 Executive coaching * Coaching van managers en directeuren op hoog niveau. * Wordt doorgaans uitgevoerd door een externe executive coach, niet door HR. * Onderzoek suggereert dat executive coaching effectiever kan zijn dan andere training- en ontwikkelingstools op dit niveau. ##### 3.7.2 Mentoring * Een interne coach of mentor, vaak met meer ervaring of senioriteit. * Kan formeel of informeel plaatsvinden. * De rol van de mentor kan ook vanuit eigen ontwikkelingsperspectieven worden ingevuld. * Voordeel: kennis van de organisatie en medewerkers. De vraag is of dit altijd een voordeel is. ##### 3.7.3 Leadership coaching * **Doel:** Verhogen van leiderschapskwaliteiten, verbeteren van persoonlijke effectiviteit en behalen van vooraf gestelde doelen op organisatieniveau. ### 4. Toepassing van coaching en counseling in HR: Casusanalyses #### 4.1 Casus Sona Sona, werkzaam in een opvangcentrum, ervaart veel stress door heftige conflicten tussen kinderen, problematische opvoedingssituaties en privéproblemen. Ze kan niet slapen en heeft concentratieproblemen. * **Aanbevolen interventie:** Counseling is hier waarschijnlijk het meest aangewezen, gezien de emotionele belasting en de focus op het omgaan met problemen en stress. * **Gespreksaanpak:** Een HR-medewerker zou een open en luisterend oor moeten bieden, de rol van counselor duidelijk maken (luisteren en begeleiden, geen oplossingen aanbieden), een niet-oordelende houding aannemen en de medewerker helpen haar eigen oplossingen te herkennen. #### 4.2 Casus Sam Sam wordt de nieuwe zorgcoördinator van een basisschool en krijgt twee zorgjuffen onder zich. Hij heeft behoefte aan coaching om zich voor te bereiden op zijn nieuwe functie. * **Coachingsaanpak (GROW-model):** * **GOAL:** Wat wil Sam bereiken als zorgcoördinator? Wat zijn de verwachtingen van de directeur? * **REALITY:** Wat zijn Sams huidige competenties en ervaringen? Wat zijn de uitdagingen van de nieuwe rol? Hoe gaat hij om met het leidinggeven aan anderen? * **OPTIONS:** Welke manieren zijn er om zich voor te bereiden? (bv. opleiding, overleg met collega's, literatuurstudie). Welke vaardigheden moet hij ontwikkelen? * **WILL:** Opstellen van een concreet actieplan met leerdoelen en activiteiten. #### 4.3 Casus Tom en Tina Tom is nieuw en onzeker; Tina is ervaren maar heeft soms behoefte aan ventilatie. Hun manager benadert hen verschillend. 1. **Coach rollen van de manager:** * **Tom:** De manager kan hier een meer sturende of instruerende rol aannemen, gecombineerd met ondersteuning om zijn competentie en zelfvertrouwen op te bouwen. Coaching gericht op het stellen van duidelijke doelen en het bieden van feedback. * **Tina:** De manager kan hier een meer coachende of faciliterende rol aannemen, haar ruimte geven voor eigen invulling en haar ondersteunen bij het ventileren en oplossen van specifieke problemen. 2. **Instructies geven aan Tom:** Gezien Tom selectieverslagen moet afwerken, afwezigheden moet doorgeven en de procedure rond kilometervergoeding moet aanpassen, is een gestructureerde aanpak nodig. De manager kan: * Duidelijke prioriteiten stellen. * De taken opsplitsen in kleinere, behapbare stappen. * Concreet aangeven wat er precies van hem verwacht wordt en hoe hij dit moet aanpakken. * Feedbackmomenten inplannen. 3. **Benadering van Tina:** De manager kan Tina het beste benaderen door haar autonomie te erkennen, haar ruimte te geven voor haar eigen werkwijze en haar te ondersteunen wanneer ze behoefte heeft aan een luisterend oor of advies. Open vragen stellen en haar stimuleren zelf oplossingen te vinden, passend bij haar ervarenheid. #### 4.4 Casus Enia Enia, de nieuwe CEO, voelt zich onzeker in haar leiderschapsrol, heeft moeite met prioriteiten stellen, twijfelt over haar leiderschapsstijl en heeft een onhoudbare werk-privébalans. * **HR-voorstel:** Executive coaching is hier zeer aangewezen. * **Organisatie door HR:** HR kan de externe executive coach selecteren en faciliteren, het proces bewaken en zorgen voor de nodige vertrouwelijkheid. De coaching zou zich kunnen richten op: * Prioriteiten stellen en strategisch denken. * Ontwikkelen van een effectieve leiderschapsstijl. * Verbeteren van de werk-privébalans en stressmanagement. #### 4.5 Casus Atifullah Atifullah is gefrustreerd over de rommelige ontspanningsruimtes en het gebrek aan opruimgedrag bij collega's. Zijn leidinggevende reageert afwijzend. 1. **Valkuil herkend:** De leidinggevende vertoont hier mogelijk een vorm van bagatelliseren van problemen en een gebrek aan empathie, wat de relatie kan schaden. De leidinggevende geeft niet het signaal dat het probleem serieus genomen wordt. 2. **Betere aanpak door de leidinggevende:** De leidinggevende had Atifullah's zorg moeten erkennen en validaeren, bijvoorbeeld door te zeggen: "Ik hoor dat je je stoort aan de rommel. Dat is vervelend. Laten we eens kijken hoe we dit samen kunnen aanpakken." Vervolgens zou een gesprek over de gedeelde verantwoordelijkheid voor de ruimtes kunnen volgen. 3. **Gevolg voor de relatie:** De reactie van de leidinggevende kan leiden tot demotivatie bij Atifullah, een gevoel van niet gehoord worden, en een verminderd vertrouwen in de leidinggevende, wat de werkrelatie negatief beïnvloedt. --- # Verschillen en gemeenschappelijke principes tussen coaching en counseling Deze sectie onderzoekt de specifieke kenmerken, verschillen en overlappende principes van coaching en counseling, met een vergelijking met therapie. ### 2.1 Coaching en counseling: wat is het verschil? De rol van de psychologisch consulent omvat het organiseren van counselingprocessen en het coachen van de zorggebruiker. #### 2.1.1 Counseling vs. Coaching * **Counseling:** * Is voornamelijk gericht op problemen. * Heeft een focus op het verleden en onderliggende patronen. * Onderzoekt de oorsprong van gedrag of een probleem. * Tracht te achterhalen hoe gedrag veranderd kan worden. * **Coaching:** * Is een ontwikkelings- en resultaatgerichte techniek. * Heeft een focus op de toekomst. * Onderzoekt sterke punten en mogelijkheden om grenzen te verleggen en doelen te behalen. **Belangrijke sidenote:** Een counselor heeft ook coaching-skills nodig en een coach heeft ook counseling-skills nodig. Deze disciplines zijn niet strikt gescheiden en kunnen elkaar overlappen. ### 2.2 Gemeenschappelijke principes van coaching en counseling Ondanks hun verschillen delen coaching en counseling enkele fundamentele principes: * **Gelijkwaardigheid:** Zowel de coach als de counselor zien de gecoachte of cliënt als een volwassen, volwaardig persoon die potentieel alle antwoorden in zich draagt. * **Doorverwijzen:** Wanneer een vraag niet behandeld kan worden door de coach of counselor (bijvoorbeeld bij psychische problemen, angstklachten of depressie), is het essentieel om door te verwijzen naar een psycholoog of andere expert. ### 2.3 Verschil met therapie Hoewel coaching en counseling raakvlakken kunnen hebben met therapie, zijn er belangrijke onderscheiden: * **Diepgang:** Coaching en counseling zijn doorgaans niet gericht op dezelfde diepgang als therapie. * **Setting:** Het is belangrijk om de juiste setting te creëren binnen de bedrijfscontext voor coaching en counseling. * **Vertrouwelijkheid:** Vertrouwelijkheid is een cruciaal element in zowel coaching als counseling. * **Rollenconflict:** Er dient alertheid te zijn op mogelijke rollenconflicten. ### 2.4 Counseling #### 2.4.1 Wat is counseling? Counseling is gericht op het verminderen van emotionele en mentale problemen. Het doel is om mensen te helpen omgaan met hun emoties en beter te functioneren in het dagelijks leven. Counseling is vaak gericht op het verleden en hoe dit het huidige gedrag beïnvloedt, en is doorgaans een langer lopend proces dat meerdere sessies vereist. #### 2.4.2 Hoe werkt counseling? Een stappenplan Het counselingproces kan worden beschreven aan de hand van de volgende stappen: 1. **Initiatief medewerker:** De medewerker neemt zelf het initiatief om counseling op te starten. 2. **Duidelijke rol counselor:** De counselor maakt direct duidelijk wat zijn of haar rol is: luisteren en begeleiden, maar geen kant-en-klare oplossingen aanbieden. 3. **Houding counselor:** De counselor neemt een geïnteresseerde, onbevooroordeelde houding aan en probeert vooral te begrijpen en te erkennen wat er speelt. 4. **Herkenning:** Door de gesprekken leert de medewerker eigen attitudes en oplossingen te herkennen. 5. **Zelfstandigheid:** Na verloop van tijd voelt de medewerker steeds minder nood aan counseling en kan hij of zij de inzichten zelf verder toepassen. ### 2.5 Coaching #### 2.5.1 Definitie Volgens de Nederlandse orde van beroepscoaches (NOBCO) is coaching: "Een gestructureerd en doelgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze de gecoachte aanzet tot effectief gedrag door: Bewustwording en persoonlijke groei; Het vergroten van zelfvertrouwen; En het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden. De coach en gecoachte nemen ieder hun verantwoordelijkheid voor het proces." #### 2.5.2 Doelen van coaching Coaching is doelgericht. Het RACOM-model kan houvast bieden bij het bespreken van onderwerpen: * **Resultaten:** Welke resultaten moeten behaald worden? * **Activiteiten:** Zijn de juiste activiteiten gepland en worden deze juist uitgevoerd? * **Competenties:** Welke competenties zijn nodig of moeten ontwikkeld worden? * **Motivatie:** Wat is de drijfveer en de motivatie achter het proces? #### 2.5.3 De relatie om effectief te kunnen coachen De relatie tussen coach en gecoachte is cruciaal voor effectiviteit. Er zijn verschillende opvattingen van managers over hun medewerkers die dit beïnvloeden. #### 2.5.4 Rollen van de coach In de communicatie zijn er twee aspecten: inhoud en proces. De coach past zijn of haar rol aan op basis van de competentie en motivatie van de medewerker. Er kunnen verschillende coach-rollen worden onderscheiden, afhankelijk van de situatie. #### 2.5.5 Het GROW-model Het GROW-model is een veelgebruikte structuur voor een coachingsproces. * **Fase 1: GOAL (Doel)** * **Aanleiding:** De vraag of het probleem van de medewerker, of feedback van de leidinggevende. * **Essentieel:** Een duidelijk, SMART geformuleerd doel is cruciaal voor resultaatgerichte coaching, gericht op ontwikkeling en prestatieverbetering. * **Mogelijke openingsvragen:** "Wat wil je bereiken?", "Wat verwacht je daarbij van mij?" * **Fase 2: REALITY (Realiteit)** * Het verkennen van de actuele situatie. * De rode draad vasthouden. * Luisteren en doorvragen. * Oplossingsgerichte vragen stellen. * **Tip:** Onderscheid maken tussen probleemgericht en oplossingsgericht denken is hierbij belangrijk. * **Fase 3: OPTIONS (Opties)** * Brainstormen en de gecoachte aanzetten om zelf oplossingen te bedenken. * Eigen bedachte oplossingen leiden tot meer commitment. * **Fase 4: WILL (Wil/Actieplan)** * Opties liggen op tafel; de coach helpt de gecoachte te kiezen. * Het formuleren van een duidelijk, SMART actieplan. #### 2.5.6 Valkuilen bij coaching Er zijn diverse valkuilen die het coachingsproces kunnen belemmeren: * Eenzijdig accent op één fase van het proces. * Te snel naar een oplossing willen gaan. * Het 'verkopen' van de eigen oplossing. * Paternalisme of het bagatelliseren van problemen. * Het overnemen van verantwoordelijkheid van de gecoachte. * Te 'lief' zijn of negatieve feedback vermijden. * Te confronterend zijn, ten koste van de relatie. #### 2.5.7 Andere vormen van coaching * **Executive Coaching:** Gericht op managers en directeuren op hoog niveau, vaak door een externe coach. Dit wordt als effectiever beschouwd dan andere training- en ontwikkelingstools voor dit niveau. * **Mentoring:** Hierbij is er sprake van een interne coach of mentor met meer ervaring. De rol van de mentor kan voortkomen uit eigen ontwikkelingsperspectieven. Voordeel is de kennis van de organisatie en medewerkers, maar dit kan ook een nadeel zijn. * **Leadership Coaching:** Gericht op het verhogen van leiderschapskwaliteiten, het verbeteren van persoonlijke effectiviteit en het behalen van organisatiedoelen. --- # Toepassing van counselingstechnieken Dit deel behandelt de definitie van counseling, het proces en een stappenplan voor de uitvoering ervan, met de focus op het helpen van individuen bij emotionele en mentale problemen. ### 2.1 Counseling: wat is het? Counseling is gericht op het verminderen van emotionele en mentale problemen en heeft als doel mensen te helpen omgaan met hun emoties, zodat zij beter kunnen functioneren in het dagelijks leven. Het richt zich op het verleden en hoe dit invloed heeft op het huidige gedrag. Counseling is doorgaans een langetermijnproces dat meerdere sessies vereist. ### 2.2 Counseling: hoe? Stappenplan Het counselingproces kenmerkt zich door de volgende stappen en principes: * **Initiatief medewerker:** De medewerker neemt zelf het initiatief om counseling op te starten. * **Duidelijke rol counselor:** De counselor maakt vanaf het begin duidelijk wat zijn of haar rol is. De counselor luistert en begeleidt, maar biedt geen kant-en-klare oplossingen. * **Houding counselor:** De counselor neemt een geïnteresseerde, onbevooroordeelde houding aan en probeert primair te begrijpen en te erkennen wat er speelt bij de cliënt. * **Herkenning:** Door de gesprekken leert de medewerker eigen attitudes en oplossingen te herkennen. * **Zelfstandigheid:** Na verloop van tijd ervaart de medewerker steeds minder behoefte aan counseling en kan hij of zij de opgedane inzichten zelfstandig verder toepassen. > **Tip:** Het is cruciaal dat de counselor een sfeer van vertrouwen creëert, waarin de cliënt zich veilig voelt om open te zijn over zijn of haar problemen. > **Tip:** Het onderscheid met therapie is belangrijk; counseling is minder diepgaand en richt zich op het aanleren van copingmechanismen binnen een specifieke context, zoals de werkvloer, en niet op het behandelen van ernstige psychische stoornissen. Bij ernstigere problemen dient de counselor door te verwijzen naar gespecialiseerde hulpverleners. --- # Coaching: methoden, doelen en modellen Dit hoofdstuk duikt in de essentie van coaching, inclusief de definitie, de beoogde resultaten, de cruciale rol van de coach-cliëntrelatie en de toepassing van modellen zoals GROW om gesprekken te structureren. ### 4.1 Definitie van coaching Coaching wordt gedefinieerd als een gestructureerd en doelgericht proces. Hierbij zet de coach de gecoachte op interactieve wijze aan tot effectief gedrag. Dit gebeurt door het bevorderen van bewustwording en persoonlijke groei, het vergroten van zelfvertrouwen, en het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden. Zowel de coach als de gecoachte dragen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het proces. > **Tip:** De definitie benadrukt de wederzijdse verantwoordelijkheid en de focus op de ontwikkeling van de gecoachte zelf. ### 4.2 Doelen van coaching Coaching is inherent doelgericht. Het RACOM-model kan houvast bieden bij het bespreken van onderwerpen binnen coaching. De belangrijkste doelen zijn: * **Resultaten:** Het behalen van concrete, meetbare uitkomsten. * **Activiteiten:** Zorgen dat de juiste activiteiten worden ondernomen en dat deze correct worden uitgevoerd. * **Competenties:** Het ontwikkelen en versterken van de vaardigheden en capaciteiten van de gecoachte. * **Motivatie:** Het verhogen van de intrinsieke drijfveer en betrokkenheid van de gecoachte. ### 4.3 De relatie voor effectief coachen Een effectieve coachingsrelatie is gebaseerd op wederzijds respect en gelijkwaardigheid. Zowel de coach als de counselor beschouwen de coachee of cliënt als een volwassen, volwaardig persoon die over de benodigde antwoorden beschikt. Er bestaan twee fundamenteel verschillende opvattingen van managers over hun medewerkers die van invloed zijn op de coachingsrelatie: * **Opvatting 1:** Managers die medewerkers zien als autonoom, gemotiveerd en in staat tot zelfsturing. * **Opvatting 2:** Managers die medewerkers zien als passief, behoevend aan sturing en controle. De opvatting van de manager vormt de basis voor de stijl van interactie en verwachtingen binnen de coaching. ### 4.4 Rollen van de coach De communicatie in coaching kent twee belangrijke aspecten: inhoud en proces. De coach kan, afhankelijk van de competentie en motivatie van de medewerker, verschillende rollen aannemen: * **Inhoudsgericht:** Focus op de taak, de te leveren prestatie en de specifieke kennis die nodig is. * **Procesgericht:** Focus op hoe de taak wordt aangepakt, de samenwerking, de communicatie en de onderlinge verhoudingen. De coach past zijn of haar rol dynamisch aan, afhankelijk van de situatie en de persoon die gecoacht wordt. ### 4.5 Het GROW-model Het GROW-model is een gestructureerde aanpak die als leidraad kan dienen voor coachingsgesprekken. Het model bestaat uit vier fasen: #### 4.5.1 Goal (Doel) * **Aanleiding:** De vraag of het probleem van de medewerker, of feedback van de leidinggevende. * **Focus:** Coaching is resultaatgericht en gericht op ontwikkelings- en prestatieverbetering. * **Kern:** Een duidelijk, bij voorkeur SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) geformuleerd doel is essentieel. * **Mogelijke openingsvragen:** "Wat wil je bereiken?", "Wat verwacht je daarbij van mij?" #### 4.5.2 Reality (Realiteit) * **Focus:** Verkennen van de actuele situatie. * **Methoden:** De rode draad van het gesprek vasthouden, aandachtig luisteren en doorvragen. * **Type vragen:** Oplossingsgerichte vragen stellen om de gecoachte te stimuleren zelf na te denken over de situatie. > **Voorbeeld:** Een medewerker klaagt over een overvolle planning. Oplossingsgerichte vragen kunnen zijn: "Wat heb je tot nu toe gedaan om dit aan te pakken?", "Welke elementen van je planning leveren de meeste stress op?", "Als je dit probleem kon oplossen, hoe zou dat er dan uitzien?". #### 4.5.3 Options (Opties) * **Focus:** Brainstormen over mogelijke oplossingen. * **Aanpak:** De gecoachte wordt aangemoedigd om zelf oplossingen te bedenken. Dit verhoogt de commitment aan de gekozen aanpak. #### 4.5.4 Will (Wil/Way forward) * **Focus:** Keuzes maken en een concreet actieplan opstellen. * **Methoden:** De gecoachte wordt geholpen bij het kiezen van de meest geschikte opties. Het actieplan dient SMART geformuleerd te worden. > **Tip:** Het GROW-model biedt een flexibele structuur, maar het is belangrijk om niet rigide aan één fase te blijven hangen. Het proces is iteratief. ### 4.6 Valkuilen bij coaching Er zijn diverse valkuilen waar coaches zich bewust van moeten zijn om de effectiviteit van coaching te waarborgen: * **Eenzijdig accent op één fase:** Te veel focus op bijvoorbeeld alleen de realiteit of alleen de opties. * **Te snel naar een oplossing willen:** De coach springt te vroeg naar een antwoord zonder de gecoachte de ruimte te geven zelf tot inzichten te komen. * **Eigen oplossing 'verkopen':** De coach presenteert de eigen ideeën als de beste oplossing. * **Paternalisme of bagatelliseren van problemen:** De coach neemt een betuttelende houding aan of onderschat de problemen van de gecoachte. * **Overnemen van verantwoordelijkheid:** De coach neemt de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem over van de gecoachte. * **Te 'lief' zijn / negatieve feedback vermijden:** De coach vermijdt het geven van kritische feedback uit angst de relatie te schaden. * **Te confronterend zijn:** De mate van confrontatie is zodanig dat dit ten koste gaat van de coachingsrelatie. ### 4.7 Andere vormen van begeleiding Naast de standaard coaching zijn er ook specifieke vormen van begeleiding: #### 4.7.1 Executive coaching * **Doelgroep:** Managers en directeuren op hoog niveau. * **Aanbieder:** Vaak een externe executive coach, niet een interne HR-afdeling. * **Effectiviteit:** Studies suggereren dat executive coaching effectiever kan zijn dan andere training- en ontwikkelingstools voor dit leiderschapsniveau. #### 4.7.2 Mentoring * **Kenmerk:** Meestal een interne coach of mentor met meer ervaring en senioriteit. * **Vorm:** Kan formeel of informeel zijn. * **Rol:** De mentor deelt mogelijk vanuit eigen ontwikkelingsperspectieven en maakt gebruik van kennis over de organisatie en medewerkers. #### 4.7.3 Leadership coaching * **Doel:** Het verhogen van leiderschapskwaliteiten, het verbeteren van persoonlijke effectiviteit en het behalen van vooraf gestelde doelen op organisatieniveau. --- # Diverse vormen van coaching en praktische casusuitwerkingen Dit deel duikt in specifieke coachingvormen zoals executive coaching, mentoring en leadership coaching, en illustreert de praktische toepassing van de geleerde concepten aan de hand van diverse casussen. ### 5.1 Coaching en counseling: de kernverschillen en overeenkomsten De beroepskwalificatie van een psychologisch consulent omvat zowel het organiseren van counselingprocessen als het coachen van zorggebruikers. Hoewel beide disciplines op de werkvloer worden toegepast, zijn er duidelijke onderscheiden. #### 5.1.1 Verschil tussen coaching en counseling * **Counseling** richt zich voornamelijk op problemen, de focus ligt op het verleden en het onderzoeken van de oorsprong van gedrag of problemen. Het doel is om te begrijpen hoe deze veranderd kunnen worden. * **Coaching** is een ontwikkelings- en resultaatgerichte techniek met een focus op de toekomst. Het onderzoekt sterke punten en mogelijkheden om grenzen te verleggen en doelen te behalen. > **Tip:** Hoewel er verschillen zijn, hebben zowel counselors als coaches vaak ook vaardigheden uit de andere discipline nodig. Een counselor bezit coaching-skills en een coach counseling-skills. #### 5.1.2 Gemeenschappelijke principes Ondanks de verschillen delen coaching en counseling belangrijke principes: * **Gelijkwaardigheid:** Zowel de coach als de counselor zien de gecoachte of cliënt als een volwassen, volwaardig persoon die in potentie over alle antwoorden beschikt. * **Doorverwijzen:** Wanneer een vraag buiten het competentiegebied van de coach of counselor valt (bijvoorbeeld psychische problemen, angstklachten, depressie), wordt doorverwezen naar een psycholoog of een andere expert. #### 5.1.3 Verschil met therapie Het is belangrijk om coaching en counseling te onderscheiden van therapie. Therapie kan een grotere diepgang vereisen dan wat binnen een bedrijfscontext passend is. Het creëren van de juiste setting en het waarborgen van vertrouwelijkheid zijn cruciaal, evenals het vermijden van rolconflicten. ### 5.2 Counseling: een gedetailleerd overzicht Counseling is gericht op het verminderen van emotionele en mentale problemen en helpt mensen om te gaan met hun emoties, zodat ze beter kunnen functioneren in het dagelijks leven. Het proces is vaak gericht op het verleden en hoe dit het huidige gedrag beïnvloedt, en het is doorgaans een langetermijnproces dat meerdere sessies vereist. #### 5.2.1 Het counselingproces: een stappenplan Het counselingproces op de werkvloer kan als volgt worden gestructureerd: 1. **Initiatief medewerker:** De medewerker neemt zelf het initiatief om counseling te starten. 2. **Duidelijke rol counselor:** De counselor definieert zijn of haar rol meteen: luisteren en begeleiden, zonder kant-en-klare oplossingen aan te bieden. 3. **Houding counselor:** De counselor hanteert een geïnteresseerde, onbevooroordeelde houding, met als doel te begrijpen en te erkennen wat er speelt bij de medewerker. 4. **Herkenning:** Door de gesprekken leert de medewerker eigen attitudes en oplossingen te herkennen. 5. **Zelfstandigheid:** Na verloop van tijd vermindert de behoefte aan counseling, en kan de medewerker de opgedane inzichten zelfstandig verder toepassen. ### 5.3 Coaching: een diepgaande analyse Coaching wordt gedefinieerd als een gestructureerd en doelgericht proces, waarbij de coach op interactieve wijze de gecoachte aanzet tot effectief gedrag. Dit gebeurt door middel van bewustwording, persoonlijke groei, het vergroten van zelfvertrouwen, en het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden. Zowel de coach als de gecoachte dragen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het proces. #### 5.3.1 Doelen van coaching Coaching is inherent doelgericht. Het RACOM-model kan houvast bieden bij het bespreken van onderwerpen die relevant zijn voor coaching: * **Resultaten:** Wat wil men bereiken? * **Activiteiten:** Zijn de juiste activiteiten geïdentificeerd en worden deze correct uitgevoerd? * **Competenties:** Welke competenties zijn nodig en hoe worden deze ontwikkeld? * **Motivatie:** Wat drijft de gecoachte? #### 5.3.2 De relatie voor effectief coachen Een effectieve coachingsrelatie is gebaseerd op een wederzijds vertrouwen en openheid. Opvattingen van managers over hun medewerkers kunnen variëren, wat invloed heeft op de manier van coachen. #### 5.3.3 Rollen van de coach In communicatie zijn er twee aspecten: de inhoud en het proces. De coach past zijn of haar rol aan op basis van de volgende factoren: * **Competentie van de medewerker:** Hoe vaardig is de medewerker in de betreffende taak of situatie? * **Motivatie van de medewerker:** Hoe gemotiveerd is de medewerker om zich te ontwikkelen of een doel te bereiken? Afhankelijk van deze factoren kan de coach (of leidinggevende) vijf verschillende rollen aannemen. #### 5.3.4 Het GROW-model Het GROW-model is een veelgebruikte structuur om een coachingsproces te doorlopen: * **Fase 1: GOAL (Doel)** * **Aanleiding:** De vraag of het probleem van de medewerker, of feedback van een leidinggevende. * **Kern:** Coaching is resultaatgericht en gericht op ontwikkeling en prestatieverbetering. Een duidelijk, SMART geformuleerd doel is essentieel. * **Mogelijke openingsvraag:** "Wat wil je bereiken?" of "Wat verwacht je daarbij van mij?" * **Fase 2: REALITY (Realiteit)** * **Activiteit:** Verkennen van de actuele situatie. * **Kern:** De coach behoudt de rode draad, luistert actief en stelt oplossingsgerichte vragen. * **Oefening (voorbeeld):** Een medewerker is bezorgd over de hoeveelheid taken en examens in het komende studiejaar, voelt zich onzeker en heeft weinig zelfvertrouwen, of heeft een conflict met een vriendin of ouders. De coach helpt de realiteit te verkennen. * **Fase 3: OPTIONS (Opties)** * **Activiteit:** Brainstormen over mogelijke oplossingen. * **Kern:** De coach vraagt de gecoachte om zelf oplossingen te bedenken. Eigen oplossingen leiden tot meer commitment. * **Fase 4: WILL (Wil/Actieplan)** * **Activiteit:** Helpen kiezen uit de gepresenteerde opties en het formuleren van een duidelijk actieplan. * **Kern:** Het actieplan moet SMART geformuleerd worden. #### 5.3.5 Valkuilen bij coaching Er zijn diverse valkuilen die het coachingproces kunnen belemmeren: * **Eenzijdig accent:** Te veel nadruk leggen op slechts één fase van het proces. * **Te snel naar een oplossing:** Te vluchtig oplossingen aandragen zonder het proces goed te doorlopen. * **'Verkopen' van eigen oplossing:** De eigen ideeën van de coach opdringen in plaats van de gecoachte te laten ontdekken. * **Paternalisme of bagatelliseren:** Problemen van de gecoachte niet serieus nemen of overmatig betuttelen. * **Overnemen van verantwoordelijkheid:** De coach neemt te veel taken of verantwoordelijkheden van de gecoachte over. * **Te lief zijn:** Negatieve feedback vermijden uit angst de relatie te schaden. * **Te confronterend:** Zo confronterend zijn dat de relatie met de gecoachte hieronder lijdt. ### 5.4 Andere vormen van coaching Naast de algemene coachingmethoden, bestaan er ook specifieke vormen die gericht zijn op bepaalde doelgroepen of doeleinden. #### 5.4.1 Executive coaching Dit betreft de coaching van managers en directors op hoog niveau. Vaak wordt hiervoor een externe executive coach ingeschakeld, in plaats van een coach vanuit de eigen HR-afdeling. Studies suggereren dat executive coaching effectiever kan zijn dan andere training- en ontwikkelingstools voor dit functioneringsniveau. #### 5.4.2 Mentoring Mentoring kan zowel intern als extern plaatsvinden, waarbij een meer ervaren persoon (de mentor) een minder ervaren persoon (de mentee) begeleidt. Een mentor kan formeel of informeel zijn. De rol van de mentor is vaak gebaseerd op eigen ontwikkelingsperspectieven en de kennis van de organisatie en medewerkers. #### 5.4.3 Leadership coaching Leadership coaching is gericht op het verhogen van leiderschapskwaliteiten, het verbeteren van persoonlijke effectiviteit, en het behalen van vooraf gestelde doelen op organisatieniveau. ### 5.5 Praktische casusuitwerkingen Hieronder worden diverse casussen uitgewerkt om de toepassing van coaching- en counselingprincipes te demonstreren. #### 5.5.1 Casus Sona * **Situatie:** Sona, begeleider bij een opvangcentrum voor asielzoekers, ervaart veel stress door conflicten tussen kinderen, een problematische opvoedingssituatie thuis en slaapproblemen. Ze meldt zich bij HR omdat ze het te veel wordt en zich niet meer kan concentreren. * **Aangewezen interventie:** **Counseling** is hier het meest aangewezen. Sona ervaart emotionele en mentale problemen (slaapproblemen, concentratieproblemen) die haar dagelijks functioneren beïnvloeden. De focus ligt op het omgaan met haar emoties en het vinden van manieren om met de stress om te gaan, wat kenmerkend is voor counseling. * **Aanpak gesprek (stappenplan):** 1. **Initiatief Sona:** Ze heeft zelf het initiatief genomen. 2. **Rol HR:** Duidelijk maken dat HR er is om te luisteren en te begeleiden, zonder oplossingen op te leggen. De focus ligt op Sona's welzijn en veerkracht. 3. **Houding HR:** Luisterend, onbevooroordeeld en empathisch. Erkennen van de zwaarte van haar situatie, zowel professioneel als privé. 4. **Herkenning:** Sona helpen haar eigen gevoelens, de oorzaken van de stress en mogelijke copingmechanismen te herkennen. 5. **Zelfstandigheid:** Stimuleren dat Sona zelf stappen kan zetten om met de situatie om te gaan, eventueel met ondersteuning van externe bronnen indien nodig. #### 5.5.2 Casus Sam * **Situatie:** Sam, een zorgmedewerker op een basisschool, zal na het pensioen van zijn leidinggevende de zorgcoördinatie voor de hele school op zich nemen, met ondersteuning van twee zorgjuffen. De directeur vraagt een beleidsondersteuner met coachingervaring om Sam te coachen bij zijn voorbereiding op deze nieuwe functie. * **Voorbereiding coachingsgesprek (GROW-model):** * **G (Goal):** "Sam, wat wil je concreet bereiken met dit coachingsgesprek en wat hoop je uit je nieuwe rol als zorgcoördinator te halen?" / "Wat zijn je verwachtingen van mij als coach?" * **R (Reality):** "Hoe ziet je huidige rol eruit?" / "Wat zijn de grootste uitdagingen die je voorziet in de nieuwe functie?" / "Hoe ga je de ondersteuning van de zorgjuffen organiseren?" / "Op welke gebieden voel je je al sterk en waar zie je ontwikkelpunten?" * **O (Options):** "Welke ideeën heb je al om de zorgcoördinatie efficiënt in te richten?" / "Hoe zou je de samenwerking met de zorgjuffen vorm kunnen geven?" / "Welke trainingen of ondersteuning zouden je hierbij kunnen helpen?" * **W (Will):** "Wat zijn de concrete stappen die je de komende weken gaat zetten om je voor te bereiden?" / "Hoe ga je de voortgang monitoren?" (SMART formuleren van actiepunten). #### 5.5.3 Casus Tom en Tina * **Situatie:** Tom, een nieuwe en onzekere medewerker, en Tina, een ervaren medewerker die graag op haar eigen manier werkt maar soms moet ventileren, werken op de personeelsdienst. Hun manager benadert hen verschillend. * **Coach rollen van de manager:** 1. **Tom (onzeker, nieuw):** De manager dient hier een meer **instructieve of begeleidende rol** aan te nemen. Dit kan een rol zijn als leraar of coach die duidelijke instructies geeft, training aanbiedt en feedback geeft op de voortgang. Aangezien hij nieuw is, is het belangrijk om hem te ondersteunen bij het aanleren van procedures en het vergroten van zijn zelfvertrouwen. 2. **Tina (ervaren, eigen werkwijze, behoefte aan ventileren):** De manager kan hier een meer **faciliterende of coachende rol** aannemen. De manager kan luisteren naar Tina's behoeften om te ventileren, haar autonomie in haar werk respecteren en haar ondersteunen bij het vinden van oplossingen voor lastige situaties. Het is belangrijk om haar ruimte te geven, maar ook om ervoor te zorgen dat de teamdoelen worden behaald. * **Instructies aan Tom:** * **Inhoudelijk:** Tom moet drie selectieverslagen afwerken, afwezigheden doorgeven en de procedure voor kilometervergoedingen aanpassen. * **Manier van instrueren:** Gezien Toms onzekerheid, is een **duidelijke, gestructureerde aanpak** nodig. De manager kan: * Prioriteiten stellen: "Tom, deze drie taken zijn vandaag het belangrijkst. Laten we ze even op volgorde zetten." * Duidelijke instructies geven per taak: Leg de stappen uit voor de selectieverslagen, de afwezigheden en de aanpassing van de kilometervergoeding. Bied aan om de procedure voor de kilometervergoeding eerst samen door te nemen. * Deadlines stellen: "Kun je de selectieverslagen tegen [tijdstip] af hebben?" * Vragen naar begrip en bieden van ondersteuning: "Is dit duidelijk, Tom? Laat het me weten als je ergens tegenaan loopt." * **Benadering van Tina:** * De manager kan Tina het beste benaderen door haar autonomie te erkennen en te waarderen. * **Luisteren:** Regelmatig informeren naar hoe het gaat en een luisterend oor bieden wanneer ze moet ventileren na een lastig telefoontje. * **Faciliteren:** Vragen stellen die haar helpen zelf oplossingen te vinden voor uitdagende situaties, in plaats van direct oplossingen aan te dragen. Bijvoorbeeld: "Hoe heb je dat aangepakt, Tina?" of "Wat zou je de volgende keer anders kunnen doen?" * **Feedback:** Constructieve feedback geven op haar werk, waarbij haar eigen werkwijze wordt erkend maar ook wordt gekeken naar eventuele verbeterpunten in relatie tot teamdoelen. #### 5.5.4 Casus Enia * **Situatie:** Enia, CEO van een middelgrote farmaceutische onderneming, voelt zich onzeker in haar leiderschapsrol ondanks haar sterke inhoudelijke achtergrond. Ze heeft moeite met prioriteiten stellen, twijfelt over haar leiderschapsstijl en werkt structureel te veel uren. HR wordt ingeschakeld. * **Voorstel vanuit HR en organisatie:** * **Executive Coaching:** Dit is de meest aangewezen interventie. Enia bevindt zich op een hoog leiderschapsniveau en heeft behoefte aan begeleiding bij het ontwikkelen van haar leiderschapsvaardigheden, het stellen van prioriteiten en het vinden van een betere work-life balance. Een externe executive coach kan hierbij objectief en gespecialiseerd ondersteunen. * **Organisatie door HR-medewerker:** 1. **Behoefteanalyse:** Een gesprek aangaan met Enia om haar specifieke hulpvragen verder te concretiseren en de gewenste uitkomsten van het coachingtraject te definiëren. 2. **Selectie Coach:** Op basis van de behoefteanalyse een geschikte externe executive coach selecteren. Dit kan via een coachingsbureau of via een netwerk van erkende coaches. 3. **Opzet Traject:** De duur, frequentie van de sessies, en de doelstellingen van het coachingtraject vastleggen in een overeenkomst. 4. **Faciliteren:** Het coachingtraject faciliteren door de afspraken te coördineren, de vertrouwelijkheid te waarborgen en als aanspreekpunt te fungeren voor zowel Enia als de coach, indien nodig. 5. **Evaluatie:** Na afloop van het traject een evaluatiegesprek voeren met Enia om de resultaten te bespreken en te beoordelen of de doelen zijn bereikt. #### 5.5.5 Casus Atifullah * **Situatie:** Atifullah vraagt zijn leidinggevende om een gesprek omdat hij zich stoort aan de rommel in de ontspanningsruimtes na activiteiten, en het gevoel heeft dat collega's niet opruimen. De leidinggevende reageert afwijzend: "Atifullah echt waar, dat is hier geen kleuterklas he. Dat maakt toch allemaal niet uit? Waar jij je druk over maakt." * **Analyse en aanpak:** 1. **Valkuil herkenbaar:** De leidinggevende vertoont hier **bagatellisering van het probleem** en een **ongepaste toon**. Door de zorgen van Atifullah af te doen als "gezeur" en te vergelijken met kleutergedrag, wordt het probleem geminimaliseerd en de gevoelens van Atifullah niet serieus genomen. Dit kan worden gezien als een vorm van **paternalisme** waarbij de leidinggevende de rol van "volwassene" aanneemt ten opzichte van Atifullahs (in de ogen van de leidinggevende) kinderachtige reactie. 2. **Beter aanpak door leidinggevende:** De leidinggevende had de situatie beter kunnen aanpakken door: * **Actief luisteren:** "Atifullah, ik hoor dat je je stoort aan de rommel in de ontspanningsruimtes. Kun je me vertellen wat er precies aan de hand is?" * **Erkennen van de zorg:** "Ik snap dat het vervelend is als de ruimtes niet netjes worden achtergelaten, vooral als je het gevoel hebt dat je dit als enige opmerkt." * **Faciliteren van een oplossing:** "Laten we eens kijken hoe we dit kunnen verbeteren. Misschien kunnen we met het team bespreken hoe we het opruimen structureel kunnen aanpakken?" of "Zijn er duidelijke afspraken te maken over het opruimen na activiteiten?" * **Focus op gedeelde verantwoordelijkheid:** Benadrukken dat het opruimen een gezamenlijke verantwoordelijkheid is binnen de instelling. 3. **Gevolg voor de relatie:** Dit antwoord van de leidinggevende zal de relatie met Atifullah waarschijnlijk aanzienlijk beschadigen. Atifullah zal zich **ongehoord, niet serieus genomen en mogelijk gedemotiveerd** voelen. Hij kan het vertrouwen in zijn leidinggevende verliezen en minder geneigd zijn om in de toekomst problemen aan te kaarten. Dit kan leiden tot frustratie, verminderde betrokkenheid en een gespannen werksfeer. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Coaching | Een gestructureerd en doelgericht proces waarbij de coach de gecoachte aanzet tot effectief gedrag door bewustwording, persoonlijke groei, vergroting van zelfvertrouwen en het exploreren, ontwikkelen en toepassen van eigen mogelijkheden. | | Counseling | Een proces gericht op het verminderen van emotionele en mentale problemen, waarbij mensen geholpen worden om te gaan met hun emoties en beter te functioneren in het dagelijks leven. Het richt zich op het verleden en de invloed daarvan op het huidige gedrag. | | Psychologisch Consulent | Een professional die het proces van counseling organiseert en de zorggebruiker coacht, in het bezit van een specifieke beroepskwalificatie binnen de Vlaamse kwalificatiestructuur. | | SMART-doelstelling | Een doelstelling die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden is, wat essentieel is voor resultaatgerichte coaching en prestatieverbetering. | | GROW-model | Een gestructureerd model voor coaching dat bestaat uit vier fasen: Goal (Doel), Reality (Realiteit), Options (Opties) en Will (Wil/Actieplan), om een coachingsproces te doorlopen. | | Executive Coaching | Een vorm van coaching gericht op managers en directors op hoog niveau, doorgaans verzorgd door een externe coach, met als doel hun functioneren en effectiviteit te verbeteren. | | Mentoring | Een vorm van begeleiding waarbij een meer ervaren persoon (mentor) binnen de organisatie kennis en inzichten deelt met een minder ervaren persoon (mentee), wat zowel formeel als informeel kan plaatsvinden. | | Leadership Coaching | Coaching specifiek gericht op het verhogen van leiderschapskwaliteiten, het verbeteren van persoonlijke effectiviteit en het behalen van vooraf gestelde doelen op organisatieniveau. | | Valkuilen bij coaching | Veelvoorkomende fouten of valkuilen tijdens een coachingsproces, zoals een eenzijdig accent op één fase, te snel naar oplossingen willen gaan, paternalisme, het vermijden van negatieve feedback of te confronterend zijn. | | Rollen van de coach | De verschillende functies en benaderingen die een coach kan hanteren in een gesprek, rekening houdend met zowel de inhoud als het proces van de communicatie en aangepast aan de competentie en motivatie van de medewerker. |