College 8 International Business transformation, 21112025.pptx

# Drijfveren voor internationale bedrijfs transformatie Internationale bedrijfs transformatie wordt gedreven door een combinatie van geopolitieke, technologische en maatschappelijke factoren die bedrijven dwingen tot strategische aanpassingen om relevant en competitief te blijven. ### 1.1 Geopolitieke drijvers van business transformatie Geopolitieke verschuivingen en beleidsmaatregelen leggen toenemende druk op internationale supply chains en de strategische positionering van bedrijven. * **Verstoringen in internationale supply chains**: Gebeurtenissen zoals de COVID-19 pandemie en handelsbeleid hebben de kwetsbaarheid van globale toeleveringsketens blootgelegd. Dit kan leiden tot heroverwegingen van inkoopstrategieën. * **Regionale strategische autonomie**: Landen en regio's, zoals Europa, streven naar een grotere onafhankelijkheid op het gebied van energie, grondstoffen en technologie. Dit stimuleert initiatieven zoals: * **Reshoring**: Het terugverplaatsen van productie naar het thuisland. * **Nearshoring**: Het verplaatsen van productie naar geografisch dichterbij gelegen landen. * **Diversificatie van leveranciers**: Het spreiden van de afhankelijkheid over meerdere leveranciers en regio's om risico's te verminderen. ### 1.2 Technologische disruptie als drijver De snelle evolutie en adoptie van nieuwe technologieën dwingen bedrijven tot transformatie van hun operationele modellen en IT-infrastructuren. * **Toenemende adoptie van geavanceerde technologieën**: * Kunstmatige Intelligentie (AI) * Automatisering * Data-analytics * **Druk om legacy IT-systemen te moderniseren**: Oudere systemen belemmeren innovatie en efficiëntie, wat leidt tot de noodzaak van vernieuwing. * **Snelle opkomst van cloud-platformen en cybersecurity-eisen**: De overgang naar cloud-omgevingen en de toenemende complexiteit van cyberdreigingen vereisen aanpassingen in infrastructuur en beveiligingsprotocollen. Het succes van technologische transformatie is sterk afhankelijk van **leiderschap en cultuur**, niet enkel van de technologie zelf. Technologie moet beschouwd worden als een **strategisch bepalend element**, niet louter als ondersteunend. Ondanks de potentie, leidt de opkomst van AI nog niet automatisch tot grootschalige business transformatie in traditionele organisaties, omdat niet alle bedrijfsactiviteiten volledig door AI opgelost kunnen worden en de integratie complex is. ### 1.3 Circulaire en duurzame drijvers De toenemende focus op circulariteit en duurzaamheid, mede gedreven door EU-wetgeving en maatschappelijke druk, stimuleert de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. * **EU-wetgeving ter bevordering van circulariteit**: Diverse wetgevingsinitiatieven, zoals de Waste Framework Directive en de Ecodesign for Sustainable Products Regulation, creëren een kader voor circulaire economie. * **Ontwikkeling van circulaire businessmodellen**: Bedrijven passen hun strategieën aan om producten en diensten te ontwikkelen die gericht zijn op: * **Product als dienst**: Het leasen van producten in plaats van ze te verkopen (bv. medische apparatuur). * **Reparatie, hergebruik en refurbishing**: Het verlengen van de levensduur van producten. * **Modulair ontwerp**: Producten die makkelijker te upgraden en te recyclen zijn. **Voorbeeld:** Philips transformeert door te focussen op product als dienst, reparatie en hergebruik van medische apparatuur, met als doel een significant deel van de omzet uit circulaire producten te genereren en een eigen retour- en reparatienetwerk op te zetten. ### 1.4 Hoe drijvers transitie veroorzaken: Sustainability Transitions Theory De 'Sustainability Transitions Theory', gebaseerd op het Multi-level Perspective, verklaart transformaties als een complex samenspel tussen verschillende niveaus. * **Landschap (Landscape)**: Dit niveau omvat bredere sociologische, culturele, economische en politieke krachten (bv. klimaatdoelen, maatschappelijke zorgen) die druk uitoefenen op het bestaande systeem. * **Regime (Regime)**: Dit betreft de gevestigde structuren, routines en actoren binnen een bepaald systeem (bv. de fossiele brandstof-industrie). Het regime wordt uitgedaagd door landschapsdruk. * **Niches (Niches)**: Dit zijn kleinschalige, experimentele innovaties en praktijken die buiten het dominante regime opereren. Wanneer deze innovaties rijpen en de druk van het landschap toeneemt, kunnen ze het regime verstoren en veranderen. Transities ontstaan wanneer **landschapsdruk het regime ondermijnt** en **niche-innovaties klaar zijn om door te breken**. Een kritieke samenloop van deze factoren kan leiden tot een verandering van het regime. Dit proces is niet lineair en wordt gekenmerkt door conflicten, terugslagen en versnellingen. **Voorbeeld:** Proximus transformeert op basis van duurzaamheids- en digitale drijvers. Ze streven naar CO₂-neutraliteit, zetten in op circulaire logistiek (hergebruik van apparatuur, energie-efficiënte magazijnen) en positioneren zich als een "digitale native"-organisatie met een agile cultuur. Dit vereist nieuwe partnerschappen, nieuwe activiteiten en een verandering in mentaliteit, wat kan resulteren in radicale innovatie. ### 1.5 Ambidexterity als reactie op transformatie Ambidexterity, het vermogen van een organisatie om zowel te exploiteren (bestaande activiteiten optimaliseren) als te exploreren (nieuwe mogelijkheden onderzoeken), is cruciaal voor internationale bedrijfs transformatie. * **Noodzaak van ambidexterity**: Bedrijven moeten in staat zijn om hun huidige activiteiten efficiënt te managen terwijl ze tegelijkertijd experimenteren met nieuwe technologieën, markten en businessmodellen. * **Praktische uitdagingen**: * **Legacy IT en organisatiecomplexiteit**: Bestaande structuren en systemen kunnen de snelheid van exploratie vertragen. * **Regelgevende kaders**: Beperkingen door wetgeving kunnen de gewenste flexibiliteit en "startup-mentaliteit" belemmeren. * **Integratie van exploratie-units**: Het integreren van gescheiden exploratie-eenheden in de kernorganisatie blijft een uitdaging. Om ambidexterity te faciliteren, worden soms aparte business units gecreëerd met een eigen cultuur en snelheid, zoals bij Proximus met Proximus NXT (gericht op cloud, IT-services, security, data, IoT) naast de klassieke NetCo. ### 1.6 Keuzen voor locatie van exploratie activiteiten De keuze van locaties voor exploratie-activiteiten wordt beïnvloed door diverse factoren die de kans op succesvolle innovatie vergroten. * **Regionale kenmerken**: * **R&D-intensiteit**: De aanwezigheid van sterke onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten. * **Universiteiten en onderzoekscentra**: De beschikbaarheid van kennis en talent. * **Talent pools**: Beschikbaarheid van hooggeschoold personeel (STEM, data, software). * **Venture capital en deep-tech talent**: Toegang tot financiering en gespecialiseerde expertise. * **Kennisnetwerken en leeromgevingen**: * **Kennis-spillovers en lokale learning opportunities**: De uitwisseling van kennis en ervaringen. * **Nabijheid van andere innovatieve bedrijven**: Synergiën binnen een innovatie-ecosysteem. * **Institutioneel en beleidskader**: * **Institutionele kwaliteit en innovatie-ondersteunend beleid**: De effectiviteit van overheidssteun en regelgeving. * **IP-bescherming**: De mate waarin intellectueel eigendom beschermd is. * **Stabiliteit van regelgeving**: Een voorspelbaar juridisch klimaat. * **Publieke R&D-subsidies en innovatieprogramma's**: Financiële en structurele ondersteuning. * **Digitale infrastructuur en ease of doing business**: Een faciliterende omgeving voor start-ups en R&D-centra. **Voorbeeld:** Siemens heeft wereldwijd vele R&D-locaties. Voor windtechnologie concentreren ze zich in Denemarken (Brande en Aalborg) vanwege de expertise en faciliteiten. Voor energie- en industriële divisies bevinden zich development centers in Tsjechië, dicht bij universiteiten die talentvolle engineers leveren. Dit illustreert het belang van exploratie op plekken met een relevant innovatienetwerk. > **Tip:** De effectiviteit van internationale exploratie hangt niet alleen af van de aantrekkelijkheid van een locatie op zich, maar ook van de mate waarin de lokale innovatie-ecosystemen aansluiten bij de specifieke bedrijfsactiviteiten en -doelen. > **Tip:** De mate van markt dynamiek en competitieve dynamiek beïnvloeden de strategieën voor het organiseren van exploratie, zowel voor innovators als voor imitatoren. > **Tip:** Het opzetten van exploratie-activiteiten is met name relevant wanneer er sprake is van aanzienlijke onzekerheid voor bedrijven. ### 1.7 Conclusie Internationale bedrijfs transformatie is een multidimensionaal proces, aangewakkerd door een complexe wisselwerking tussen geopolitieke krachten, technologische vooruitgang, maatschappelijke eisen rond duurzaamheid en de strategische noodzaak tot ambidexterity. Succesvolle transformatie vereist een adaptief vermogen, de bereidheid tot het omarmen van nieuwe technologieën en businessmodellen, en strategische keuzes met betrekking tot de locatie van exploratieactiviteiten om te profiteren van regionale expertise en innovatie-ecosystemen. --- # Circulaire en duurzame business modellen Dit onderwerp verkent de transitie naar circulaire en duurzame bedrijfsmodellen, waarbij de nadruk ligt op de integratie van recycling, het product-als-dienstmodel en het gebruik van gerecyclede materialen. ### 2.1 De drijfveren achter circulaire en duurzame transformatie Bedrijven transformeren om diverse redenen, waarbij zowel macro-economische als technologische factoren een rol spelen. #### 2.1.1 Geopolitieke drijfveren Verstoringen in internationale toeleveringsketens, zoals die na de COVID-19 pandemie en door handelsbeleid, nopen bedrijven tot heroverweging van hun strategieën. De wens voor regionale strategische autonomie, met name in Europa, stimuleert een verminderde afhankelijkheid van externe bronnen voor energie, grondstoffen en technologie. Dit kan leiden tot reshoring, nearshoring en de diversificatie van leveranciers. #### 2.1.2 Technologische disruptie De snelle adoptie van kunstmatige intelligentie (AI), automatisering en data-analyse, de noodzaak tot modernisering van verouderde IT-systemen en de opkomst van cloudplatforms en cybersecurity-eisen dwingen bedrijven tot innovatie. Hoewel technologie een strategische bepalende factor is, bepalen leiderschap en cultuur uiteindelijk het succes van transformatie. Niet alle bedrijfsactiviteiten zijn momenteel geschikt voor AI-gebaseerde oplossingen, en vaak zijn hybride oplossingen de meest effectieve. #### 2.1.3 EU-regelgeving en beleid De Europese Unie stimuleert sterk de recycling en de ontwikkeling van circulaire economie. Wetgeving zoals de 'Waste Framework Directive' (2008/98/EG) en de 'Ecodesign for Sustainable Products Regulation' (ESPR) zijn al geïmplementeerd en beïnvloeden het ontstaan van circulaire business modellen. Richtlijnen zoals de 'Textile EPR Directive' en het 'Steel and Metals Action Plan' zijn in ontwikkeling en zullen naar verwachting een verdere impuls geven. ### 2.2 Circulaire business modellen in de praktijk Circulaire business modellen integreren duurzaamheid in de kern van de bedrijfsvoering, wat kan leiden tot significante transformaties. #### 2.2.1 Philips: een voorbeeld van product-als-dienst Philips, een bedrijf actief in de gezondheidszorg en technologie, zet sterk in op het product-als-dienst model. Dit omvat het leasen van medische apparatuur, reparatie, hergebruik en refurbishing van apparaten. Modulair ontwerp faciliteert upgrades en recycling. Philips streeft ernaar dat in 2025 25% van de omzet uit circulaire producten of diensten komt. Een concreet voorbeeld is het aanbieden van refurbished medische apparatuur met volledige garantie en service, ondersteund door een eigen reparatie- en retournetwerk om de levensduur van producten te verlengen. #### 2.2.2 Proximus: een integrale duurzaamheidstransformatie Proximus ondergaat een volledige organisatie-transformatie gedreven door duurzaamheid en digitale innovatie. Het bedrijf streeft naar net-zero CO₂-uitstoot in de supply chain tegen 2030 (Scope 1) en net-zero broeikasgasuitstoot over de gehele waardeketen tegen 2040 (Scope 2 en 3). ##### 2.2.2.1 Verkoop, productstrategie en ontwerp Proximus zamelt oude apparaten in en refurbisht deze in hun distributiecentrum. Apparaten die niet meer bruikbaar zijn, worden gerecycled in samenwerking met partners zoals Umicore. Bij het ontwerp van nieuwe apparaten wordt al rekening gehouden met circulariteit, door te werken met leveranciers aan toestellen met hergebruikte of recycleerbare materialen die makkelijker te repareren zijn. Dit resulteert in nieuwe partnerschappen, activiteiten en een andere mindset, wat kan leiden tot radicale innovatie. ##### 2.2.2.2 Logistieke transformatie Proximus verduurzaamt haar gehele waardeketen, inclusief circulaire logistiek in hun distributiecentrum. Samenwerking met logistieke partners zorgt voor energie-efficiëntere gebouwen, hernieuwbare energie en transport met lagere CO₂-uitstoot, inclusief schone oplossingen voor de last mile (bpost, DPD). Dit leidt tot lagere energiekosten en potentieel hogere omzet, en bevordert een andere mindset. ##### 2.2.2.3 Proximus als digital native Het streven is om een "digitale native"-organisatie te worden met minder legacy, agile werkmethoden, kortere time-to-market en een focus op klantervaring. Een "# thinkpossible"-cultuur stimuleert innovatie, samenwerking en een digitale mindset. Medewerkers ontwikkelen digitale vaardigheden en Proximus profileert zich als aantrekkelijke werkplek voor digitaal talent. ### 2.3 Organisatorische ambidexterity (ambidextrie) Ambidexterity verwijst naar het vermogen van een organisatie om zowel bestaande activiteiten te exploiteren (exploitation) als nieuwe kansen te exploreren (exploration). #### 2.3.1 Het concept van ambidexterity Organisaties zijn 'ambidextrous' wanneer ze in staat zijn om gelijktijdig te excelleren in hun huidige activiteiten en te innoveren voor de toekomst. Dit is cruciaal voor langetermijnsucces in dynamische omgevingen. #### 2.3.2 Implementatie van ambidexterity bij Proximus Proximus past ambidexterity toe door delen van het bedrijf af te splitsen in aparte business units met een eigen cultuur en snelheid, zoals NXT versus de klassieke NetCo. Dit faciliteert exploratieactiviteiten. Echter, legacy IT, organisatiecomplexiteit en regulatorische kaders kunnen de snelheid van exploratie vertragen en de integratie van exploratie-units in de kernorganisatie uitdagend maken. Niet alle afdelingen functioneren agile of cloud-native, hoewel entiteiten zoals Proximus NXT (gericht op cloud, IT-services, security, data, IoT) wel een meer agile, digitale aanpak hanteren. #### 2.3.3 Factoren die ambidexterity beïnvloeden Factoren die de implementatie van ambidexterity beïnvloeden zijn onder andere de organisatiecultuur, managementstijl, de structuur van de organisatie en de bereidheid om te investeren in zowel bestaande als nieuwe activiteiten. ### 2.4 Locatiekeuze voor exploratie-activiteiten De beslissing waar exploratie-activiteiten, zoals R&D, te vestigen, is strategisch belangrijk en wordt beïnvloed door diverse factoren gerelateerd aan de regio. #### 2.4.1 Criteria voor locatiekeuze Belangrijke criteria voor het vestigen van exploratie-activiteiten omvatten: * **R&D-intensiteit van de regio:** De aanwezigheid van sterke onderzoeksinstellingen en een innovatieklimaat. * **Universiteiten en onderzoekscentra:** De nabijheid van kennisinstituten die talent en innovatie genereren. * **Talent pools:** Beschikbaarheid van gespecialiseerd talent, zoals in STEM, data-analyse en softwareontwikkeling. * **Venture capital en deep-tech talent:** Toegang tot financiering en ervaren professionals in technologiegedreven start-ups. * **Kennisoverdracht en lokale leermogelijkheden:** De mate waarin kennis wordt gedeeld en geleerd binnen een innovatienetwerk. * **Nabijheid van andere innovatieve bedrijven:** Synergie en samenwerkingsmogelijkheden met andere spelers in het innovatie-ecosysteem. * **Institutionele kwaliteit en innovatie-ondersteunend beleid:** Een gunstig ondernemingsklimaat, efficiënte regelgeving en overheidssteun voor innovatie. * **Intellectuele eigendomsbescherming:** Robuuste mechanismen voor het beschermen van patenten en andere vormen van intellectueel eigendom. * **Stabiliteit van regelgeving:** Een voorspelbaar juridisch en economisch klimaat. * **Publieke R&D-subsidies en innovatieprogramma's:** Financiële ondersteuning en stimuleringsprogramma's van de overheid. * **Digitale infrastructuur:** Toegang tot betrouwbare en snelle digitale netwerken. * **Ease of doing business:** Eenvoudige procedures voor het starten en runnen van bedrijven, met name voor start-ups en R&D-centra. #### 2.4.2 Ambidexterity in een internationale context Exploratie wordt vaak gestart wanneer er veel onzekerheid is voor bedrijven. De strategieën van innovators en imitatoren bij het organiseren van exploratie verschillen en zijn afhankelijk van de markt dynamiek. De effecten van markt dynamiek en competitieve dynamiek zijn additioneel op de basis criteria voor locatiekeuze. #### 2.4.3 Voorbeeld: Siemens Development Centres Siemens heeft wereldwijd ongeveer 150 R&D-locaties. Voor windtechnologie zijn er bijvoorbeeld R&D-fabrieken en testcentra in Denemarken (Brande en Aalborg). Voor de energie- en industrie divisie heeft Siemens diverse development centers in Tsjechië, dicht bij universiteiten met getalenteerde engineers. Dit illustreert het belang van exploratie op plekken met een relevant innovatienetwerk voor de specifieke bedrijfsactiviteit. ### 2.5 De lens van Sustainability Transitions Theory De Sustainability Transitions Theory (Multi-level Perspective) biedt een kader om te begrijpen hoe transformaties op het gebied van duurzaamheid tot stand komen. #### 2.5.1 De interactie van niveaus Deze theorie beschouwt verandering niet als een lineair of geïsoleerd proces, maar als een resultaat van interacties tussen drie niveaus: * **Niches:** Kleine, experimentele innovaties die nog niet breed geaccepteerd zijn. * **Regimes:** De gevestigde structuren, praktijken en instituties die de status quo in stand houden (bijvoorbeeld de fossiele-brandstofeconomie). * **Landschap:** Macro-factoren zoals cultuur, waarden, politieke structuren en ecologische omstandigheden die de omgeving waarin de transitie plaatsvindt vormen. #### 2.5.2 Het transitieproces Transities ontstaan wanneer druk vanuit het landschap (bijvoorbeeld klimaatdoelen, maatschappelijke zorgen) het bestaande regime onder druk zet. Tegelijkertijd ontwikkelen innovaties zich in niches en worden ze klaar om door te breken. Bij een kritieke samenloop van omstandigheden kunnen de instellingen van het regime verzwakken, waardoor het regime kan veranderen door het omarmen van niche-innovaties. Dit proces is complex, niet-lineair en kent conflicten, terugslagen en versnellingen. > **Tip:** Begrijpen hoe deze drie niveaus (niche, regime, landschap) interageren, is essentieel om duurzame transities te analyseren en te bevorderen. De theorie verklaart waarom sommige innovaties falen en andere slagen, en hoe radicale veranderingen tot stand komen. > **Voorbeeld:** De transitie naar hernieuwbare energie kan worden gezien als een proces waarbij zonne- en windenergie (niches) groeien onder druk van klimaatverandering en milieu-bewustzijn (landschap), wat uiteindelijk leidt tot een verschuiving weg van fossiele brandstoffen (regime). ### 2.6 Uitdagingen bij implementatie van ambidexterity Het implementeren van ambidexterity in een bestaande organisatie is complex vanwege verschillende redenen: * **Organisatiecomplexiteit:** Grote, gevestigde organisaties hebben vaak complexe structuren en processen die moeilijk te veranderen zijn. * **Legacy systemen:** Verouderde IT-systemen en infrastructuren kunnen de adoptie van nieuwe technologieën en agile methoden belemmeren. * **Cultuurverschillen:** Het creëren van een aparte cultuur voor exploratie-units naast de bestaande cultuur kan leiden tot wrijving en integratieproblemen. * **Regulatorische kaders:** Strikte regelgeving kan de snelheid waarmee nieuwe initiatieven worden gelanceerd en getest beperken. * **Integratie-uitdagingen:** Het succesvol integreren van de opgedane kennis en inzichten uit exploratie-activiteiten terug in de kernorganisatie blijft een significante uitdaging. ### 2.7 De impact van ambitieniveau op innovatie Het ambitieniveau van een circulaire strategie heeft een directe invloed op de mate van innovatie die een bedrijf nastreeft. Een ambitieuze strategie, die verder gaat dan incrementele verbeteringen en gericht is op radicale vernieuwingen (zoals het volledig herontwerpen van producten of het ontwikkelen van compleet nieuwe businessmodellen), vereist en stimuleert aanzienlijk meer innovatie. De noodzaak om fundamentele problemen op te lossen en nieuwe systemen te creëren, dwingt bedrijven tot diepgaande technologische, organisatorische en marktgerichte innovaties. --- # Ambidextrous organisaties en locatiekeuzes voor exploratie Dit onderwerp verkent het concept van ambidextrous organisaties die zowel exploitatie als exploratie nastreven, en analyseert de criteria voor locatiekeuzes bij internationale exploratieactiviteiten. ### 3.1 Ambidexterity: het nastreven van exploitatie en exploratie Organisatorische ambidexterity verwijst naar het vermogen van een organisatie om gelijktijdig zowel de huidige activiteiten (exploitatie) te optimaliseren als nieuwe mogelijkheden te verkennen (exploratie). * **Exploitatie:** Focust op efficiëntie, verbetering van bestaande producten en processen, en het leveren van consistente resultaten binnen de huidige marktomgeving. * **Exploratie:** Richt zich op innovatie, het ontdekken van nieuwe markten, producten en technologieën, en het omgaan met onzekerheid. Organisaties die niet in staat zijn tot ambidexterity lopen het risico irrelevant te worden. Ze kunnen te sterk gefocust raken op exploitatie en daardoor innovatie missen, of te veel tijd en middelen besteden aan exploratie zonder de huidige activiteiten te onderhouden. Het succesvol implementeren van ambidexterity is echter complex. #### 3.1.1 Drijfveren voor business transformatie Verschillende factoren dwingen bedrijven tot transformatie, wat indirect de noodzaak voor ambidexterity vergroot: * **Geopolitieke drijvers:** * Verstoringen in internationale supply chains (bijvoorbeeld door pandemieën of handelsoorlogen). * Streven naar regionale strategische autonomie (bijvoorbeeld minder afhankelijkheid van externe leveranciers voor energie, grondstoffen en technologie). Dit kan leiden tot reshoring, nearshoring of diversificatie van leveranciers. * **Technologische disruptie:** * Snelle adoptie van kunstmatige intelligentie (AI), automatisering en data-analyse. * Noodzaak om verouderde IT-systemen te moderniseren. * Opkomst van cloud-platformen en verhoogde cybersecurity-eisen. * **Circulariteit en duurzaamheid:** * EU-wetgeving en -beleid stimuleren recycling en circulaire businessmodellen (bijvoorbeeld de Waste Framework Directive, Ecodesign for Sustainable Products Regulation). * Dit drijft bedrijven tot transformatie om aan deze eisen te voldoen en circulaire economieprincipes te integreren in hun operaties. #### 3.1.2 Integratie van ambidexterity in de praktijk Het implementeren van ambidexterity in een bestaande organisatie is uitdagend. * **Legacy systemen en complexiteit:** Bestaande IT-infrastructuur en organisatorische complexiteit kunnen exploratie vertragen. * **Regelgeving:** Wettelijke kaders kunnen de snelheid van innovatie en het aannemen van een "startup-mentaliteit" beperken. * **Integratie van exploratie-units:** Hoewel exploratie-units vaak gescheiden worden opgezet om snelheid te bevorderen, blijft de integratie met de kernorganisatie een uitdaging. Niet alle afdelingen functioneren met dezelfde agile of cloud-native mindset. > **Tip:** Organisaties kunnen ambidexterity bevorderen door expliciet aparte structuren of business units te creëren met een eigen cultuur en snelheid, zoals Proximus doet met NXT ten opzichte van de klassieke NetCo. Dit helpt om de focus op zowel exploitatie als exploratie te behouden. #### 3.1.3 Voorbeelden van ambidextrous organisaties * **Proximus:** Transformeert om netto nul CO₂-uitstoot te bereiken in 2030 (scope 1) en netto nul broeikasgasuitstoot over de waardeketen tegen 2040 (scope 2 en 3). Ze integreren circulaire logistiek, werken aan duurzaam productontwerp en streven ernaar een "digitale native"-organisatie te worden met een agile werkwijze en focus op klantervaring. De oprichting van Proximus NXT, gericht op cloud, IT-services en security, is een voorbeeld van het creëren van een aparte eenheid voor exploratie. * **Philips:** Focust op product als dienst, reparatie, hergebruik en refurbishing van medische apparatuur. Ze streven ernaar dat 25% van hun omzet in 2025 uit circulaire producten of diensten komt. Dit vereist een transformatie van het businessmodel en operationele processen. ### 3.2 Locatiekeuzes voor internationale exploratieactiviteiten Bij het bepalen van locaties voor internationale exploratie-activiteiten kijken bedrijven naar diverse criteria om de kans op succes te maximaliseren. Exploratie vindt plaats wanneer er hoge onzekerheid is en de dynamiek van de markt en concurrentie van invloed zijn op de strategie van innovatoren en imitators. #### 3.2.1 Criteria voor locatiekeuzes De belangrijkste criteria voor het kiezen van locaties voor exploratieactiviteiten zijn: * **R&D-intensiteit van de regio:** * Aanwezigheid van een hoog niveau van onderzoek en ontwikkeling. * **Talentpools:** * Beschikbaarheid van hoogopgeleid personeel, met name in STEM-gebieden (Science, Technology, Engineering, Mathematics), data-analyse en softwareontwikkeling. * Aanwezigheid van risicokapitaal (venture capital) en investeringen in deep-tech. * **Kennis-spillovers en lokale leer-kansen:** * Nabijheid van andere innovatieve bedrijven en onderzoekscentra bevordert de uitwisseling van kennis en ideeën. * **Institutionele kwaliteit en ondersteunend beleid:** * Sterke intellectuele eigendomsbescherming (IP-bescherming). * Stabiliteit van regelgeving. * Aanwezigheid van publieke R&D-subsidies, innovatieprogramma's en digitale infrastructuur. * Gemakkelijk zakendoen (ease of doing business) voor start-ups en R&D-centra. #### 3.2.2 Voorbeelden van R&D-locaties * **Siemens:** Heeft wereldwijd ongeveer 150 R&D-locaties. * Voor windtechnologie heeft Siemens Energy R&D-fabrieken en testcentra in Denemarken (Brande en Aalborg). * Voor de energie- en industrie divisie heeft Siemens ontwikkelingscentra in Tsjechië, dicht bij universiteiten met talentvolle engineers. > **Tip:** Exploratie vindt vaak plaats op locaties waar een levendig innovatienetwerk bestaat dat relevant is voor de specifieke bedrijfsactiviteit. Dit netwerk kan bestaan uit universiteiten, onderzoekscentra, start-ups en gevestigde bedrijven. #### 3.2.3 Regionale verschillen in R&D Noordwest-Europa heeft historisch gezien meer R&D-centra dan andere delen van Europa vanwege een combinatie van factoren, waaronder: * **Historische investeringen in onderwijs en onderzoek:** Lange traditie van sterke universitaire instellingen en onderzoeksfinanciering. * **Sterke industriële basis en innovatie-ecosystemen:** Aanwezigheid van gevestigde industrieën die samenwerken met onderzoeksinstellingen. * **Toegang tot talent en kapitaal:** Een aantrekkelijke omgeving voor zowel geschoold personeel als investeerders. --- # Theorieën over duurzaamheidstransities Dit onderwerp verkent de theoretische kaders die ten grondslag liggen aan duurzaamheidstransities, met een focus op de Multi-level Perspective (MLP) van Geels, om de mechanismen van maatschappelijke en economische verandering te begrijpen. ### 4.1 Drijvers van internationale bedrijfstransformatie Internationale bedrijven ondergaan transformatie door diverse factoren, waaronder geopolitieke verschuivingen, technologische disruptie en de groeiende nadruk op circulariteit en duurzaamheid. #### 4.1.1 Geopolitieke drijvers Verstoringen in internationale toeleveringsketens, zoals ervaren na de COVID-19-pandemie en door handelsbeleid, dwingen bedrijven tot heroverweging van hun strategieën. Het streven naar regionale strategische autonomie, met name in Europa, stimuleert een verminderde afhankelijkheid van externe partijen voor essentiële middelen zoals energie, grondstoffen en technologie. Dit kan leiden tot effecten als *reshoring* (het terughalen van productie), *nearshoring* (het verplaatsen van productie naar nabijgelegen landen) en de diversificatie van leveranciers. #### 4.1.2 Technologische disruptie De toenemende adoptie van kunstmatige intelligentie (AI), automatisering en data-analyse, gecombineerd met de noodzaak om verouderde IT-systemen te moderniseren en de snelle opkomst van cloud-platformen en cybersecurity-eisen, vormen significante technologische drijvers. Hoewel technologie cruciaal is, benadrukken inzichten dat leiderschap en cultuur uiteindelijk bepalend zijn voor het succes van transformatie, niet de technologie zelf. Technologie wordt gezien als strategisch bepalend, niet louter ondersteunend. Echter, de opkomst van AI leidt nog niet direct tot een volledige bedrijfstransformatie in traditionele organisaties, en niet alle bedrijfsactiviteiten zijn momenteel geschikt voor AI-gebaseerde oplossingen. #### 4.1.3 Circulaire en duurzame economische modellen De Europese Unie zet sterk in op recycling en de implementatie van circulaire economische modellen. Wetgeving zoals de EU "Textile EPR Directive" (nog in ontwikkeling), het Steel and Metals Action Plan (nog niet geïmplementeerd), de Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR) en de Waste Framework Directive (geïmplementeerd) beïnvloeden en stimuleren de ontwikkeling van circulaire businessmodellen. > **Voorbeeld:** Philips transformeert zijn bedrijf in de gezondheidszorg en technologie door te focussen op "product als dienst" (zoals leasing van medische apparatuur), reparatie, hergebruik en refurbishing. Modulaire ontwerpen vergemakkelijken upgrades en recycling. Ze streven ernaar dat in 2025 vijfentwintig procent van hun omzet uit circulaire producten of diensten komt. Circulaire businessmodellen kunnen leiden tot een fundamentele transformatie van de business, met nieuwe partnerschappen, activiteiten en een veranderde mindset. > **Voorbeeld:** Proximus transformeert volledig gedreven door duurzaamheid en digitale innovaties. Ze streven naar net-zero CO₂-uitstoot in hun supply chain tegen 2030 en net-zero broeikasgasuitstoot over de gehele waardeketen tegen 2040. Dit omvat het inzamelen en refurbishen van oude apparaten, samenwerken met bedrijven als Umicore voor recycling, en het ontwerpen van nieuwe apparaten met circulariteit in gedachten (herbruikbare/recycleerbare materialen, repareerbaarheid). #### 4.1.4 Proximus case: Een diepgaande transformatie De transformatie van Proximus omvat zowel logistieke vernieuwingen als een digitale geheroriënteerde organisatie. ##### 4.1.4.1 Logistieke transformatie Proximus wil zijn gehele waardeketen verduurzamen door circulaire logistiek te integreren, onder andere in hun distributiecentrum in Courcelles. Ze werken samen met logistieke partners om gebouwen en transport energie-efficiënter en circulair te maken, inclusief het gebruik van hernieuwbare energie en transport met lagere CO₂-uitstoot, wat leidt tot lagere energiekosten en potentieel hogere omzet. ##### 4.1.4.2 Digitalisering en cultuurverandering Proximus streeft ernaar een "digitale native"-organisatie te worden met een minder legacy-structuur, agile werkmethoden, korte time-to-market cycli en een sterke focus op klantervaring. Een "#thinkpossible"-cultuur stimuleert innovatie, samenwerking en een digitale mindset. Medewerkers ontwikkelen digitale vaardigheden en het bedrijf profileert zich als een aantrekkelijke werkplek voor digitaal talent. ##### 4.1.4.3 Ambidexterity bij Proximus Proximus hanteert een *ambidextrous* strategie door delen van het bedrijf af te splitsen in aparte businessunits met hun eigen cultuur en operationele snelheid, zoals Proximus NXT (gericht op cloud, IT-services, security, data, IoT) naast de klassieke NetCo. Dit stelt hen in staat om meer agile en als digitale integrators te opereren. > **Tip:** Ambidexterity verwijst naar het vermogen van een organisatie om zowel bestaande activiteiten efficiënt te exploiteren (*exploitation*) als nieuwe kansen te verkennen (*exploration*). Desondanks ondervindt Proximus uitdagingen bij de implementatie van ambidexterity, zoals vertragingen in exploratie door legacy IT en organisatiecomplexiteit, beperkingen door regelgevende kaders, en de uitdaging om integratie tussen gescheiden exploratie-units en de kernorganisatie te bewerkstelligen. Niet alle afdelingen opereren reeds agile of cloud-native. ### 4.2 Duurzaamheidstransities: De Multi-level Perspective (MLP) De theorie van duurzaamheidstransities, met name de Multi-level Perspective (MLP) van Geels, biedt een kader om te begrijpen hoe maatschappelijke en economische veranderingen plaatsvinden. Transities ontstaan niet lineair, maar als een complex samenspel van interacties tussen verschillende niveaus. #### 4.2.1 De drie niveaus van de MLP De MLP identificeert drie elkaar beïnvloedende niveaus: 1. **Landschap (Landscape):** Dit omvat macro-economische, culturele, politieke en ecologische trends die verandering kunnen stimuleren, maar waar individuele actoren weinig directe invloed op hebben. Voorbeelden zijn klimaatdoelen of brede maatschappelijke zorgen. 2. **Regime (Regime):** Dit representeert het dominante systeem van technologieën, infrastructuren, markten, sociale praktijken, culturele betekenissen en reguleringskaders die in een bepaald domein (bijvoorbeeld de energiesector of de automobielindustrie) gevestigd zijn. Dit regime is doorgaans stabiel, maar kan onder druk komen te staan. 3. **Niches (Niches):** Dit zijn ruimtes waar nieuwe technologieën, producten, diensten of sociale praktijken zich ontwikkelen in relatieve isolatie van het dominante regime. Deze niche-innovaties kunnen potentieel het regime verstoren en uiteindelijk vervangen. #### 4.2.2 Het transitieproces Transities vinden plaats wanneer de druk vanuit het landschap (bv. klimaatdoelen) het bestaande regime onder druk zet. Tegelijkertijd rijpen innovaties binnen niches en worden deze klaar om door te breken. Wanneer deze elementen op een kritiek moment samenkomen, kunnen de instellingen van het regime verzwakken, waardoor het regime kan veranderen door de integratie van niche-innovaties. Dit proces is dynamisch, met mogelijke conflicten, terugslagen en versnellingen. > **Tip:** Begrijp dat transities een sociaal-technisch proces zijn, waarbij niet alleen technologie, maar ook sociale normen, beleid en markten een rol spelen. ### 4.3 Ambidexterity in internationale context Een ambidextrous organisatievermogen is cruciaal voor transformatie, met name in een internationale setting. #### 4.3.1 Exploratie en markt dynamiek Exploratieactiviteiten worden geïnitieerd wanneer er aanzienlijke onzekerheid voor bedrijven bestaat. De strategieën die innovators en imitators hanteren bij het organiseren van exploratie verschillen en zijn afhankelijk van de mate van markt dynamiek. Zowel markt dynamiek als competitieve dynamiek hebben een additioneel effect op de basiscriteria voor locatiekeuze bij exploratie. #### 4.3.2 Locatiekeuze voor exploratieactiviteiten Bij het bepalen van locaties voor exploratieactiviteiten spelen diverse criteria een rol: * **R&D-intensiteit van de regio:** De aanwezigheid van een sterk onderzoeks- en ontwikkelingsklimaat. * **Aantal relevante universiteiten en onderzoekscentra:** Toegang tot academische kennis en potentiële talenten. * **Talent pools:** Beschikbaarheid van hoogopgeleid personeel in STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics), data en software. * **Beschikbaar venture capital en deep-tech talent:** Toegang tot financiering en gespecialiseerde expertise. * **Kennisspillovers en lokale learning opportunities:** Mogelijkheden voor informele kennisoverdracht en gezamenlijk leren. * **Nabijheid van andere innovatieve bedrijven:** Een ecosysteem van gelijkgestemde organisaties bevordert innovatie. * **Institutionele kwaliteit en innovatie-ondersteunend beleid:** Een stabiel en gunstig juridisch en beleidskader. * **IP-bescherming (Intellectual Property):** Effectieve bescherming van intellectuele eigendom. * **Stabiliteit van regelgeving:** Voorspelbare en consistente overheidsregels. * **Publieke R&D-subsidies, innovatieprogramma's, digitale infrastructuur:** Overheidssteun en faciliteiten voor innovatie. * **Ease of doing business voor start-ups en R&D-centers:** Een gunstig ondernemingsklimaat. > **Voorbeeld:** Siemens heeft wereldwijd 150 onderzoekslocaties. Voor windtechnologie concentreert Siemens Energy zich op R&D-fabrieken en testcentra in Denemarken. Voor de energie- en industriële divisie heeft Siemens ontwikkelingcentra in Tsjechië, dicht bij universiteiten met getalenteerde ingenieurs. Dit illustreert exploratie op locaties met een relevant innovatienetwerk voor de specifieke bedrijfsactiviteit. #### 4.3.3 Waarom Noordwest-Europa meer R&D-centra heeft Noordwest-Europa kent doorgaans meer R&D-centra dan andere delen van Europa vanwege een combinatie van factoren zoals een sterke academische infrastructuur met gerenommeerde universiteiten, een langdurige geschiedenis van industriële innovatie, de aanwezigheid van gevestigde technologiebedrijven en multinationale ondernemingen die investeren in R&D, en een relatief stabiel politiek en economisch klimaat dat investeringen in onderzoek en ontwikkeling aantrekkelijk maakt. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Ambidextrous organisatie | Een organisatie die in staat is om zowel bestaande activiteiten te exploiteren (verbeteren, efficiënter maken) als nieuwe mogelijkheden te exploreren (innoveren, nieuwe markten ontwikkelen) tegelijkertijd. Dit vereist een balans tussen stabiliteit en flexibiliteit. | | Pad afhankelijkheid (Path dependency) | Het fenomeen waarbij keuzes uit het verleden, eenmaal gemaakt en positieve feedbackloops genererend, zelfversterkende processen constitueren die de toekomstige keuzemogelijkheden beperken of sturen. Dit kan innovatie vertragen als het regime te sterk is. | | Geopolitieke drijveren | Externe factoren gerelateerd aan de relaties en invloeden tussen staten en hun beleid, zoals handelsconflicten, internationale spanningen, en regionale strategische autonomie, die bedrijfsomgevingen en strategieën beïnvloeden. | | Technologische disruptie | Ingrijpende veranderingen in de economie of samenleving die worden veroorzaakt door nieuwe technologieën, zoals kunstmatige intelligentie, automatisering en data-analyse, die bestaande markten, producten en diensten kunnen ontwrichten. | | Circulaire business modellen | Bedrijfsmodellen die gericht zijn op het minimaliseren van afval en het maximaliseren van het hergebruik en de recycling van grondstoffen en producten. Dit omvat concepten als 'product als dienst', reparatie, hergebruik en regeneratie. | | Product als dienst (Product-as-a-Service) | Een bedrijfsmodel waarbij de leverancier een product niet verkoopt, maar de gebruiksrechten ervan aanbiedt. De klant betaalt voor het gebruik of de prestatie van het product, wat de leverancier stimuleert om de levensduur en onderhoudbaarheid te optimaliseren. | | Reshoring | Het terugbrengen van productieactiviteiten van het buitenland naar het thuisland, vaak gedreven door veranderingen in kosten, politiek beleid, of om de supply chain te verkorten en te beveiligen. | | Nearshoring | Het verplaatsen van productie- of serviceactiviteiten naar landen die geografisch dichter bij het thuisland liggen, in tegenstelling tot offshoring naar verre landen. Dit wordt vaak gedaan om logistieke kosten te verlagen en de communicatie te verbeteren. | | Sustainability Transitions Theory (Multi-level Perspective) | Een theoretisch raamwerk dat sociaal-technische veranderingen beschrijft als een proces van interactie tussen drie analyseniveaus: de 'niches' (kleine innovatieve gebieden), het 'regime' (de dominante structuren en praktijken) en het 'landschap' (brede sociaal-culturele en ecologische context). | | Locatiekeuze voor exploratie | Het strategisch bepalen van geografische locaties voor activiteiten gericht op het ontdekken van nieuwe kennis, markten of technologieën. Dit omvat criteria zoals R&D-intensiteit, talentpools en institutionele ondersteuning. | | Exploiteren (Exploitation) | Activiteiten gericht op het verbeteren van bestaande producten, processen of diensten om efficiëntie en winstgevendheid te maximaliseren. Dit houdt vaak in dat men werkt binnen de bestaande structuren en kennis. | | Exploreren (Exploration) | Activiteiten gericht op het ontdekken van nieuwe mogelijkheden, markten, technologieën of bedrijfsmodellen. Dit omvat experimenteren, risico nemen en leren in een omgeving van onzekerheid. | | Legacy IT-systemen | Oude, vaak verouderde informatiesystemen die nog steeds in gebruik zijn binnen een organisatie. Het moderniseren van deze systemen is vaak een belangrijke stap in digitale transformatie. | | Cloud-platformen | Online diensten die toegang bieden tot computerbronnen, opslag en applicaties via het internet, in plaats van dat deze lokaal op fysieke servers worden beheerd. Dit maakt flexibiliteit en schaalbaarheid mogelijk. | | Net-zero CO₂-uitstoot | Het bereiken van een evenwicht waarbij de hoeveelheid uitgestoten koolstofdioxide gelijk is aan de hoeveelheid die wordt verwijderd uit de atmosfeer, met als doel de klimaatverandering tegen te gaan. | | Waardeketen | De reeks activiteiten die nodig zijn om een product of dienst te creëren en aan de klant te leveren, van de initiële grondstoffen tot de uiteindelijke distributie en nazorg. | | Radicalen innovatie | Fundamentele en baanbrekende innovaties die nieuwe markten creëren of bestaande markten ingrijpend veranderen, vaak door het introduceren van geheel nieuwe technologieën of bedrijfsmodellen. | | Agile werken | Een flexibele en iteratieve benadering van projectmanagement en productontwikkeling, waarbij teams snel kunnen reageren op veranderingen en klantfeedback. | | Digitale native organisatie | Een organisatie die vanaf de oprichting is ontworpen rond digitale technologieën en processen, waardoor deze inherent flexibel, data-gedreven en klantgericht is. | | Venture capital | Risicokapitaal dat wordt verstrekt aan start-ups en jonge bedrijven met een hoog groeipotentieel, vaak in ruil voor een aandelenbelang. | | Kennisspillovers | De onbedoelde of onbedoelde verspreiding van kennis en informatie tussen bedrijven, onderzoeksinstituten en individuen, wat kan leiden tot nieuwe ideeën en innovaties. |