Logistiek Samenvatting.pdf

# Kernbegrippen in persoonlijk leiderschap, creativiteit en nieuwsgierigheid Dit topic behandelt de drie sleutelbegrippen die cruciaal zijn voor professionele groei: persoonlijk leiderschap, creativiteit en innovatie, en nieuwsgierigheid, en verkent hun toepassing in loopbaanontwikkeling [1](#page=1). ### 1.1 Persoonlijk leiderschap Persoonlijk leiderschap wordt gedefinieerd als het vermogen om bewust en weloverwogen keuzes te maken, verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen leven en werk, en de regie te nemen over de persoonlijke ontwikkeling, gebaseerd op eigen waarden, overtuigingen en doelen. Het kernaspect is effectief leidinggeven aan jezelf, in plaats van primair aan anderen [2](#page=2). #### 1.1.1 Kernaspecten van persoonlijk leiderschap * **Willen:** Dit omvat de ambitie om te leiden, verantwoordelijkheid te dragen en vooruitgang te boeken. Een loopbaan wordt gezien als een evolutie die geduld en ontdekking vereist [2](#page=2). * **Luisteren/Respecteren:** Het is cruciaal om te luisteren naar deskundigen om wederzijds respect te creëren. Dit houdt in dat men de expertise van specialisten (zoals IT'ers of ingenieurs) respecteert en hun kennis benut om eigen doelen te bereiken, zonder hun kennis te proberen te evenaren. Operators in een fabriek worden gezien als de 'ogen en oren' en hun rol dient bevestigd te worden voor waardering [2](#page=2). * **Durven:** Dit impliceert het treden buiten de comfortzone om persoonlijke groei te realiseren [2](#page=2). * **Eigen stijl:** Persoonlijk leiderschap kenmerkt zich door een stijl die niet autoritair is, maar veel vrijheid toelaat. Kenmerkend is een positieve, open-minded, nieuwsgierige en geduldige houding. Zelfkennis, verkregen uit bijvoorbeeld coaching, is hierbij nuttig. Veelvoorkomende valkuilen zoals probleemoplossend gedrag en conflictvermijding kunnen worden aangepakt en verbeterd zonder te forceren [2](#page=2). * **Verantwoordelijkheid:** Het streven is om verantwoordelijkheid zoveel mogelijk te delegeren naar lagere niveaus binnen de organisatie [2](#page=2). > **Tip:** Persoonlijk leiderschap vereist zelfkennis en het durven uit je comfortzone te komen om te groeien. Het respecteren en benutten van de expertise van anderen is hierbij essentieel [2](#page=2). ### 1.2 Creativiteit en innovatie Creativiteit en innovatie richten zich op het bevragen van bestaande regels en het aanpassen van processen ten behoeve van kwaliteitsverbetering. Het doel is niet het heruitvinden van bestaande oplossingen, maar het efficiënt aanpassen en toepassen van ideeën. Dit vereist het verzamelen van informatie binnen de organisatie of extern, en het functioneren als een essentiële schakel in plaats van een geïsoleerd 'eiland'. Opgedane ideeën moeten met durf in de praktijk worden toegepast op basis van eigen inzichten. Het proces omvat vaak 'trial and error'. Innovatie kan voortkomen uit research & development (R&D), de praktijk, of de eisen van sales en klanten voor hogere capaciteit. Net als bij persoonlijk leiderschap is het streven om verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen [3](#page=3). > **Voorbeeld:** Een illustratief voorbeeld is het recept van Nutella. Dit illustreert dat het niet gaat om het opnieuw uitvinden van het product, maar om het begrijpen van de componenten en het succes ervan als een 'essentiële schakel' in de voedingsindustrie [3](#page=3). ### 1.3 Nieuwsgierigheid Nieuwsgierigheid fungeert als een drijvende kracht achter persoonlijke groei en innovatie. Het wordt geassocieerd met een plezierige en interessante benadering van werk. Het is belangrijk te beseffen dat het heden geen eindpunt is, en dat continu leren en ontdekken essentieel zijn [3](#page=3). #### 1.3.1 Toepassing en belang * **Samen en met respect:** Nieuwsgierigheid gedijt in een omgeving van samenwerking en wederzijds respect [3](#page=3). * **Durf:** Het wordt aangemoedigd om de durf te tonen om verantwoordelijkheid op te nemen en toe te geven wanneer iets niet begrepen wordt [3](#page=3). * **Passie en het grote plaatje:** Het ontdekken en verdiepen in de eigen passie helpt bij het zien van het grotere geheel [3](#page=3). * **Stabiliteit in verandering:** De enige constante is verandering, wat nieuwsgierigheid naar toekomstige ontwikkelingen stimuleert [3](#page=3). > **Tip:** Wees nooit een eiland, maar een essentiële schakel. Heden is geen eindstation. Durf verantwoordelijkheid te nemen en zeg dat je iets niet snapt. Leer je passie kennen en verdiep je hierin, dit helpt het grote plaatje te zien [3](#page=3). Deze drie concepten – persoonlijk leiderschap, creativiteit en innovatie, en nieuwsgierigheid – worden gepresenteerd als fundamenteel voor succesvolle loopbaanontwikkeling [3](#page=3). --- # Internationale handel en de Europese Unie Dit topic analyseert de drijfveren achter internationale handel, de historische evolutie ervan, de impact van recente wereldgebeurtenissen, en de rol van de Europese Unie als economische en politieke entiteit met een interne markt. ### 2.1 Redenen voor internationale handel Internationale handel wordt gedreven door een veelheid aan economische, strategische en praktische overwegingen die landen in staat stellen elkaar aan te vullen en de collectieve welvaart te vergroten [14](#page=14). #### 2.1.1 Comparatieve voordelen Het concept van comparatieve voordelen vormt een fundamenteel principe achter internationale handel. Dit principe stelt dat landen zich moeten specialiseren in de productie van goederen en diensten waarbij zij relatief efficiënter zijn, zelfs als ze in absolute termen niet de meest efficiënte producent zijn. Door te handelen, kunnen landen goederen verkrijgen die ze zelf minder efficiënt kunnen produceren, tegen lagere kosten dan wanneer ze deze zelf zouden produceren [14](#page=14). > **Tip:** Denk aan het principe van comparatieve voordelen als een team waarbij elk lid zich focust op de taak waar hij of zij het beste in is, wat leidt tot een beter eindresultaat voor het hele team [14](#page=14). #### 2.1.2 Toegang tot grondstoffen en nieuwe markten Internationale handel faciliteert de toegang tot essentiële grondstoffen en intermediaire goederen die een land zelf niet bezit of in onvoldoende mate kan produceren, wat cruciaal is voor de voortzetting van binnenlandse productieprocessen. Tegelijkertijd opent handel deuren naar nieuwe markten voor binnenlandse producten, waardoor bedrijven hun omzet en schaal kunnen vergroten en minder afhankelijk worden van de vraag op de eigen thuismarkt [14](#page=14). #### 2.1.3 Economische groei en innovatie De concurrentie die gepaard gaat met internationale handel stimuleert binnenlandse bedrijven om efficiënter te werken en te innoveren. Om concurrerend te blijven op de wereldmarkt, moeten bedrijven voortdurend hun productieprocessen verbeteren, nieuwe technologieën adopteren en de kwaliteit van hun producten verhogen, wat leidt tot technologische vooruitgang en bevordert de algehele economische groei [14](#page=14). #### 2.1.4 Diversificatie en risicospreiding Door deel te nemen aan internationale handel kunnen landen hun economieën diversifiëren. Een brede exportbasis vermindert de afhankelijkheid van één enkele industrie of markt. Import zorgt voor een grotere verscheidenheid aan goederen en diensten voor consumenten en bedrijven, wat de weerbaarheid van de economie tegen schokken op de binnenlandse markt vergroot. Handelsrelaties met verschillende landen kunnen helpen om economische risico's te spreiden [15](#page=15). ### 2.2 Evolutie en de huidige staat van internationale handel Sinds 1950 is de internationale handel exponentieel gegroeid, zowel in volume als in waarde, gedreven door technologische innovaties en de opkomst van handelsorganisaties. Echter, 2020 markeerde een keerpunt met de stagnatie van de wereldhandel, mede door de coronapandemie, toenemend protectionisme en geopolitieke conflicten. Dit heeft geleid tot een verschuiving van offshoring (productie verplaatsen naar lagelonenlanden) naar nearshoring (productie verplaatsen naar nabijgelegen landen) of onshoring (productie terugbrengen naar het eigen land), vooral voor strategisch belangrijke producten of waar automatisering kosteneffectief is [15](#page=15) [17](#page=17). #### 2.2.1 Evolutie van internationale handel sinds 1950 Sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog heeft de internationale handel een gestage en significante groei doorgemaakt. In termen van volume is de wereldhandel vandaag de dag 43 keer groter dan in 1950, terwijl de waarde ervan zelfs 382 keer hoger ligt. Deze toename werd met name versneld sinds de jaren '90, een exponentiële groei die voornamelijk te danken is aan technologische innovaties, de impact van de Wereldhandelsorganisatie (WTO) en het toenemende belang van regionale handelsblokken zoals de Europese Unie [16](#page=16). Echter, 2020 markeerde een keerpunt. Voor het eerst in bijna tachtig jaar stagneert internationale handel. Dit wordt toegeschreven aan de impact van de coronapandemie, een toename van protectionisme en importtarieven, en internationale conflicten die landen ertoe aanzetten om meer zelfvoorzienend te worden. Binnen de Europese Unie is er zelfs een daling waargenomen in de handel met derde landen [16](#page=16). #### 2.2.2 De huidige staat van internationale handel: van offshoring naar nearshoring Traditioneel, en zeker de afgelopen decennia, was er een sterke tendens om eenvoudigere productieprocessen te verplaatsen naar lagelonenlanden, een fenomeen bekend als offshoring. Momenteel zien we echter een omgekeerde beweging: productie keert terug naar nabijgelegen landen (nearshoring) of naar het eigen land (onshoring/reshoring). Deze verschuiving wordt gedreven door [17](#page=17): * **Geopolitieke spanningen en toenemend protectionisme:** Onzekerheid en handelsbeperkingen maken langeafstandsketens risicovoller [17](#page=17). * **Internationale supply chain verstoringen:** Gebeurtenissen zoals de pandemie hebben de kwetsbaarheid van mondiale toeleveringsketens blootgelegd [17](#page=17). * **Technologische innovaties:** Vooruitgang op het gebied van Internet of Things (IoT) en robotica maken het economisch haalbaarder om productie dichter bij huis te houden [17](#page=17). Ondanks deze trend naar nearshoring/reshoring, is het onwaarschijnlijk dat alle industrie volledig naar West-Europa zal terugkeren. De teruggave zal waarschijnlijk geconcentreerd zijn bij producten waar automatisering financieel voordelig is of die van strategisch belang zijn. De Europese Unie, die lange tijd een voorstander was van vrijhandel, lijkt voorlopig een minder expansieve houding aan te nemen ten aanzien van internationale handel met derde landen [17](#page=17). > **Tip:** Hoewel de trend van offshoring naar nearshoring zich voordoet, is het belangrijk om de economische en strategische factoren te overwegen die bepalen welke sectoren en producten daadwerkelijk terugkeren [17](#page=17). ### 2.3 De rol van de Europese Unie in internationale handel De Europese Unie (EU) is een economische en politieke unie van 27 Europese landen, opgericht na de Tweede Wereldoorlog met als doel vrede, stabiliteit en welvaart te bevorderen door economische samenwerking. Eenvoudiger gesteld, de EU streeft ernaar een grote, interne markt te creëren [17](#page=17). #### 2.3.1 Handelsvoordelen voor België binnen de EU Belgische bedrijven profiteren van de interne EU-markt, die toegang biedt tot ongeveer 450 miljoen consumenten. Ongeveer 75% van de Belgische export is gericht op andere EU-landen. België is een belangrijk transitland en is sterk afhankelijk van import en export. Door lid te zijn van de EU kan België meegenieten van "de macht van het getal" bij onderhandelingen met externe landen of bedrijven, wat leidt tot aanzienlijke handelsvoordelen vergeleken met autonome actie [18](#page=18) [20](#page=20). #### 2.3.2 De ambitie van de Europese Unie: één interne markt Sinds 1957 is het belangrijkste doel van de EU het creëren van één interne markt voor goederen, diensten, personen en vervoer. Op al deze vlakken zijn stappen gezet, hoewel het tempo per domein verschilt [15](#page=15) [18](#page=18) [20](#page=20) [22](#page=22). ##### 2.3.2.1 Één interne markt voor goederen Sinds het einde van de jaren '60 zijn de fysieke grenzen tussen EU-lidstaten verdwenen. Echter, interne, verborgen barrières bleven bestaan doordat landen producten weigerden op basis van vermeende onveiligheid, ongezondheid of milieubelastingen. Om dit tegen te gaan, is voor veel producten "geharmoniseerde wetgeving" ontwikkeld. Dit betekent dat er uniforme EU-regels zijn voor productstandaarden [16](#page=16) [18](#page=18) [20](#page=20) [22](#page=22). Voor producten waarvoor geen geharmoniseerde wetgeving bestaat, geldt het principe van "wederzijdse erkenning". Dit houdt in dat goederen die voldoen aan de regels van één lidstaat, in principe in alle andere lidstaten verkocht moeten kunnen worden. Hoewel er uitzonderingen mogelijk zijn, waakt het Europees Hof van Justitie er streng over dat dit principe niet wordt misbruikt [18](#page=18) [20](#page=20) [23](#page=23). > **Tip:** Begrijp het verschil tussen geharmoniseerde wetgeving (uniforme regels) en wederzijdse erkenning (acceptatie van elkaars nationale regels). Beide zijn cruciaal voor het wegnemen van interne handelsbarrières voor goederen [23](#page=23). ##### 2.3.2.2 Één interne markt voor diensten Dit domein is veel minder vergevorderd dan de interne markt voor goederen. Theoretisch zouden Europese klanten diensten uit elke lidstaat moeten kunnen afnemen. Diensten waar lidstaten vroeger een monopolie op hadden, zoals telecom en openbaar vervoer, moeten geliberaliseerd worden. Dit proces verloopt echter vaak stroef [16](#page=16) [18](#page=18) [21](#page=21) [23](#page=23). Het principe van "gereguleerde mededinging" stelt private dienstverleners in staat markten in andere lidstaten te betreden, hoewel overheden minimumvereisten kunnen opleggen. Initiatieven zoals de afschaffing van roamingkosten bevorderen deze markt [16](#page=16) [18](#page=18) [21](#page=21) [23](#page=23). > **Voorbeeld:** De afschaffing van roamingkosten voor mobiele telefonie en data binnen de EU is een direct gevolg van initiatieven om de interne markt voor diensten te verbeteren [21](#page=21). ##### 2.3.2.3 Één interne markt voor personen en vervoer: het TEN-T project Het TEN-T (Trans-European Transport Network) project is een omvangrijk Europees initiatief gericht op het verbeteren van de verbindingen tussen wegen, spoorlijnen, havens en luchthavens binnen Europa. De belangrijkste doelen zijn [18](#page=18) [21](#page=21) [23](#page=23): * Europa beter verbinden [18](#page=18) [21](#page=21) [23](#page=23). * Duurzame vervoerswijzen stimuleren (spoor en binnenvaart boven vrachtwagens) [21](#page=21) [23](#page=23). * Grote steden en havens aan elkaar koppelen [21](#page=21) [23](#page=23). * Samenwerken aan betere infrastructuur [21](#page=21) [23](#page=23). > **Voorbeeld:** Het Kanaal Seine Nord, een nieuw binnenvaartkanaal tussen Frankrijk en België dat tegen 2028 de Vlaamse havens zoals Antwerpen moet verbinden met Parijs, is een concreet project binnen het TEN-T netwerk [18](#page=18) [21](#page=21) [24](#page=24). > **Tip:** De interne markt van de EU is nog niet volledig voltooid. Verborgen handelsbarrières kunnen aanzienlijke kosten met zich meebrengen, vergelijkbaar met invoertarieven van 44 procent voor goederen en zelfs 110 procent voor diensten [21](#page=21) [24](#page=24). ### 2.4 Kernbegrippen in internationale handel Diverse termen zijn essentieel voor het begrijpen van internationale handelsprocessen en regelgeving [29](#page=29) [38](#page=38). #### 2.4.1 Belangrijke termen en afkortingen * **Invoertaxen:** Belasting op goederen en diensten die vanuit het buitenland worden geïmporteerd [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **Antidump:** Zeer hoge invoertaksen die worden opgelegd op importgoederen om de binnenlandse markt te beschermen tegen kunstmatig lage prijzen die de concurrentie ondermijnen [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **HS code (Harmonized System code):** Een wereldwijd gestandaardiseerd classificatiesysteem voor goederen dat wordt gebruikt bij douaneaangiften en voor statistische doeleinden. Een voorbeeld is de HS code voor boeken, die 4901 10 is [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **Accijnzen:** Extra belastingen op specifieke goederen zoals alcohol, tabak en brandstof. Deze belastingen worden doorgaans betaald in het land van eindbestemming [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **Certificaat van oorsprong:** Een document dat aantoont in welk land een handelsgoed is vervaardigd [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **Certificaat van Conformity (COC):** Een bewijs dat een geïmporteerd product voldoet aan de Europese standaarden en gehomologeerd is [28](#page=28) [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **GATT (General Agreement on Tariffs and Trade):** Een internationale overeenkomst die in 1947 werd gesloten met als doel het bevorderen van vrijhandel door het verminderen van handelsbarrières zoals tarieven. Dit is later opgegaan in de Wereldhandelsorganisatie (WTO) [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **EPA (Economic Partnership Agreement):** Handelsovereenkomsten tussen de EU en landen in Afrika, het Caraïbisch gebied en de Stille Oceaan (ACP-landen) [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **EBA (European Banking Authority):** De Europese Bankautoriteit is verantwoordelijk voor het toezicht op de uniforme toepassing van bankregels binnen de EU [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **FTA (Free Trade Agreement):** Een vrijhandelsovereenkomst tussen twee of meer landen die wederzijdse handelsvoordelen creëert, zoals het verlagen van invoertarieven en het beschermen van investeringen en intellectueel eigendom [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **AFCTA (African Continental Free Trade Area):** De "EU van Afrika", een handelszone opgericht in 2018 tussen 44 Afrikaanse landen met als doel de interne handel te stimuleren [29](#page=29) [35](#page=35) [39](#page=39). * **Mercosur:** Een economische en politieke unie van Zuid-Amerikaanse landen, waaronder Argentinië, Paraguay, Uruguay en Brazilië [29](#page=29) [35](#page=35) [41](#page=41). * **ATR certificaat:** Een certificaat dat de oorsprong van goederen aantoont voor handel tussen de EU en Turkije, waardoor goederen vrij van invoerrechten kunnen circuleren [29](#page=29) [31](#page=31) [41](#page=41). * **Overeenkomst van Samoa:** Een handelsovereenkomst gesloten met 47 Afrikaanse, Caribische en Pacifische landen, met ingang van 15 november 2023 [29](#page=29) [41](#page=41). > **Tip:** Het is cruciaal om de specifieke doelen en implicaties van elk van deze termen te begrijpen om de complexe wereld van internationale handel te doorgronden, zeker in tijden van mondiale crises [35](#page=35). ### 2.5 Import en Export binnen en buiten de EU Internationale handel omvat de handel tussen EU-lidstaten onderling, de import van goederen en diensten naar de EU, en de export van goederen en diensten vanuit de EU, waarbij handelsverdragen een cruciale rol spelen in het vormgeven van deze stromen [26](#page=26). #### 2.5.1 Handel binnen de EU De handel binnen de Europese Unie wordt gekenmerkt door een streven naar uniformisering en digitalisering van administratieve processen. De Schengenzone faciliteert vrij verkeer van personen, wat indirect de handel bevordert [27](#page=27). * **Uniformisering en digitalisering:** Streven naar gestandaardiseerde en digitale administratieve procedures om handelsbarrières te verminderen. Dit omvat aspecten zoals CMR (verdrag betreffende de internationale vervoersovereenkomst voor goederen over de weg), Euroclear (vereffeningssysteem voor effecten), en regelgeving rond gevaarlijke goederen [27](#page=27). * **Schengenzone:** Hoewel primair gericht op vrij verkeer van personen, draagt het bij aan een meer geïntegreerde markt en vereenvoudigt het logistieke processen [27](#page=27). #### 2.5.2 Import naar de EU De EU fungeert als een belangrijke toegangspoort voor diverse producten, variërend van geneesmiddelen en elektronica tot voeding en auto's. Import naar de EU moet voldoen aan specifieke normen en regelgevingen ter bescherming van consumenten en het milieu [28](#page=28). * **Homologatie en normen:** Certificaat van Conformity (COC) is een bewijs dat een geïmporteerd product voldoet aan de Europese standaarden en gehomologeerd is [28](#page=28). * **Elektronica:** Vereist vaak de CE-markering, wat aangeeft dat het product voldoet aan de EU-veiligheids-, gezondheids- en milieunormen [28](#page=28). * **Geneesmiddelen:** Onderworpen aan strenge goedkeuringsprocedures [28](#page=28) [38](#page=38). * **Voeding:** Voldoet aan specifieke EU-voedselveiligheidsnormen [28](#page=28). * **Auto's en Vliegtuigen:** Moeten voldoen aan strenge veiligheids- en milieunormen [28](#page=28). * **Chemie:** Regelgeving rond de import en het gebruik van chemische stoffen [28](#page=28). * **Software:** Regelgeving rondom privacy en databeveiliging wordt steeds belangrijker, met name in de context van peer-to-peer systemen [28](#page=28) [38](#page=38). * **Bescherming van consument en milieu:** De EU hanteert een beleid om importen te reguleren teneinde de veiligheid, gezondheid en het milieu te beschermen. Dit kan leiden tot specifieke vereisten en controles voor ingevoerde goederen [28](#page=28). > **Tip:** Het CE-certificaat is een verklaring van de fabrikant dat een product voldoet aan de EU-veiligheids-, gezondheids- en milieueisen. Het is geen kwaliteitskeurmerk, maar een voorwaarde voor het op de markt brengen van producten binnen de EER [38](#page=38). #### 2.5.3 Export uit de EU De export vanuit de EU naar derde landen wordt sterk beïnvloed door bestaande handelsverdragen en de specifieke tariefstructuren van de partnerlanden [30](#page=30) [38](#page=38). ##### 2.5.3.1 Handelsverdragen met Aziatische landen en Oceanië * **China:** Algemeen invoertarief: 4,5%. Elektronica en textiel: 12%. Antidumpheffingen op fiets­onderdelen (historisch). Specifieke situaties, zoals de import van elektrische wagens versus champagne, kunnen leiden tot complexe onderhandelingen en tarieven [30](#page=30) [40](#page=40). * **Japan (EPA, 2019):** 0% op de meeste elektronica en auto's. Vermindering van 30% op invoer van voedingsmiddelen [30](#page=30) [40](#page=40). * **Zuid-Korea:** 0% op industriële producten. 12% op varkensvlees [30](#page=30) [40](#page=40). * **Indonesië:** Onderhandelingen voor een handelsakkoord lopen sinds 2016, met hoge heffingen op wijn en bier als aandachtspunt [30](#page=30) [40](#page=40). * **Vietnam (FTA, sinds 1 augustus 2020):** Vele tarieven zijn naar 0% gegaan [30](#page=30) [40](#page=40). * **Australië:** FTA in de maak, in het eindstadium van onderhandeling. Focus op landbouw, wijn, diensten en financiële sector [30](#page=30) [40](#page=40). * **Nieuw-Zeeland (FTA, 2022):** 0% op farmaceutische producten, chemie en auto's. Lagere importheffingen op landbouwproducten [30](#page=30) [40](#page=40). ##### 2.5.3.2 Handelsverdragen met Noord- en Zuid-Amerika * **Verenigde Staten (USA):** Import van energie met een tarief van 15%. Lagere tarieven of nultarief voor luchtvaart, chemie en farmaceutische producten [30](#page=30) [41](#page=41). * **Canada (CETA, 2017):** 0% op industriële producten. Sommige landbouwproducten, zoals gevogelte, kennen nog steeds een hoog tarief van 20% [30](#page=30) [41](#page=41). * **Mercosur (Argentinië, Paraguay, Uruguay en Brazilië, met Bolivië):** Akkoord bereikt na 25 jaar onderhandelen (medio 2024). Voorziet in tarieven van 10-20% op landbouwproducten en 35% op industriële goederen. Dit is van belang voor bedrijven met productiefaciliteiten in de regio, zoals de Volkswagen-fabriek in Brazilië [30](#page=30) [41](#page=41). ##### 2.5.3.3 Handelsverdragen met het Midden-Oosten en Afrika * **Turkije:** 0% handel via het ATR certificaat [31](#page=31) [41](#page=41). * **Golfstaten:** Maximaal 4% invoertarief op olie; maximaal 12% op andere goederen [31](#page=31) [41](#page=41). * **Overige landen in Nabije Oosten en Afrika:** Variërende tarieven, met een algemeen maximum van 12% [31](#page=31). * **Overeenkomst van Samoa:** Betreft 47 Afrikaanse landen, met een definitieve versie in november 2023 [41](#page=41). ### 2.6 Impact van recente wereldgebeurtenissen op internationale handel Recente conflicten, pandemieën en technologische ontwikkelingen hebben een aanzienlijke impact gehad op internationale handelsstromen [32](#page=32) [33](#page=33). #### 2.6.1 Post-corona en wereldconflicten * **Platformeconomie:** Toenemende rol van online platforms en e-commerce, met logistieke hubs zoals Luik (Ali Express) en een toename van luchtvracht [32](#page=32) [42](#page=42). * **E-commerce regelgeving:** De 150 euro regel voor importen heeft invloed op grensoverschrijdende handel [32](#page=32) [42](#page=42). * **Logistiek:** De groei van 3PL (Third-Party Logistics) en 4PL (Fourth-Party Logistics) diensten, en de rol van grote havens zoals Antwerpen en de Noordzeehavens [32](#page=32) [42](#page=42). * **Energieomslag:** Versnelde transitie naar hernieuwbare energiebronnen en de impact hiervan op handelsverdragen en de vraag naar specifieke grondstoffen [32](#page=32) [42](#page=42). * **Geopolitieke spanningen:** * **Rusland-Oekraïne conflict:** Leidt tot verstoringen in toeleveringsketens, stijgende energieprijzen en inflatie. De oorlog heeft ook geleid tot een significante toename van de vaartijd en afstand door omvaren rond conflictgebieden (bijvoorbeeld Houthi-dreigingen), wat resulteert in hogere transportkosten en vertragingen (tot +10 dagen en 5000km extra) [32](#page=32) [34](#page=34) [42](#page=42). * **Tekort aan containers:** Een gevolg van verstoringen in de logistiek, wat de vrachtkosten opdrijft [32](#page=32). * **Nieuwe kolonisatie:** De invloed van China op Afrikaanse economieën door investeringen en handel [32](#page=32) [42](#page=42). * **Daling koopkracht:** Hoge jeugdwerkloosheid in China en andere landen, wat de wereldwijde consumptie beïnvloedt [32](#page=32) [34](#page=34) [42](#page=42). * **Migratiestromen:** Vluchtelingenstromen vanuit Afghanistan, Syrië, Palestina en de huidige situatie in Gaza hebben ook indirecte economische en logistieke gevolgen [32](#page=32) [34](#page=34). * **Houthi-rebellie in de Rode Zee:** Heeft geleid tot aanzienlijke omvaarten van schepen, met aanzienlijke extra vaartijd (+10 dagen) en een toename van de afgelegde afstand met 5000 km [34](#page=34) [42](#page=42). * **Zijderoute naar de blauwe banaan:** Verwijst naar de verbetering van handelsroutes en logistieke efficiëntie, met kortere doorlooptijden (18 dagen versus 38) [32](#page=32) [42](#page=42). > **Voorbeeld:** De stijging van brandstofprijzen als direct gevolg van internationale conflicten heeft een domino-effect op de kosten van transport en de prijs van geïmporteerde goederen. Dit leidt tot inflatie die de koopkracht aantast [33](#page=33). > **Tip:** Begrijp de impact van geopolitieke gebeurtenissen op handelsstromen. Dit kan leiden tot volatiliteit in prijzen, beschikbaarheid van goederen en de noodzaak van diversificatie van leveranciers en markten [32](#page=32). #### 2.6.2 Conclusie Mondiale gebeurtenissen, zoals de coronapandemie en diverse conflicten, ontwrichten internationale handelsstromen en logistiek op diverse manieren, variërend van verstoringen in aanvoerketens tot verschuivingen in handelsbeleid en consumentengedrag. De analyse van kernbegrippen en specifieke handelsverdragen biedt inzicht in hoe deze gebeurtenissen de handel vormgeven en hoe de EU zich aanpast aan deze dynamische wereldwijde context [37](#page=37). ### 2.7 De Europese Unie en haar handelspartners De Europese Unie (EU) onderhoudt diverse handelsrelaties en sluit specifieke verdragen met regio's en landen wereldwijd, met als doel de handel te reguleren, bevorderen en beschermen. De interne markt, gekenmerkt door uniformisering en digitalisering van administratieve processen, faciliteert de handel tussen lidstaten. Buiten de EU omvat de handelsstrategie een breed scala aan bilaterale en multilaterale verdragen met landen en regio's wereldwijd, gericht op het wegnemen van handelsbelemmeringen, het bevorderen van economische samenwerking en het beschermen van consumenten en milieu [37](#page=37) [38](#page=38). #### 2.7.1 EU en handel met de wereld De EU heeft een uitgebreid netwerk van handelsverdragen met landen en regio's over de hele wereld, gericht op het verlagen van tarieven en het wegnemen van handelsbelemmeringen [39](#page=39). * **EU en Aziatische partners:** Gedetailleerde tariefafspraken en vrijhandelsovereenkomsten met China, Japan, Zuid-Korea, Indonesië, Vietnam, Australië en Nieuw-Zeeland [40](#page=40). * **EU en de wereld (bestaande verdragen):** Handelsrelaties met de Verenigde Staten, Canada (CETA) en Mercosur, met variërende tariefstructuren [41](#page=41). * **EU en Nabije Oosten - Afrika:** Overeenkomsten met Turkije, de Overeenkomst van Samoa, en handelsrelaties met de Golfstaten [41](#page=41). #### 2.7.2 Impact van corona en andere wereldconflicten De recente mondiale gebeurtenissen hebben een aanzienlijke impact gehad op internationale handel [41](#page=41). * **Platformeconomie en E-commerce:** Groei van online handelsplatformen, logistieke knooppunten, en impact van regelgevingen zoals de 150 euro regel. Er is een evolutie van 3PL naar 4PL. Havens zoals Port of Antwerp-Bruges zijn strategisch belangrijk. Impact van boycotten op specifieke producten (bv. peren) [42](#page=42). * **Energietransitie en Conflict:** Versnelde omschakeling van fossiele brandstoffen, noodzaak van nieuwe handelsverdragen, heroverweging van kernenergie. Logistieke routes worden sneller (18 dagen versus 38) door veranderende geopolitieke landschappen [42](#page=42). * **Rusland-Oekraïne Conflict:** Verstoring van handelsroutes en toeleveringsketens. Houthi-aanvallen hebben geleid tot omvaarten, met vertragingen (+10 dagen) en langere transportafstanden (+5000 km). Tekort aan containers en stijgende brandstofprijzen die inflatie aanwakkeren [42](#page=42). * **Geopolitieke Invloeden:** "Nieuwe kolonisatie van Afrika" door China. Daling van de wereldwijde koopkracht, met hoge jeugdwerkloosheid in China. Vluchtelingenstromen en impact van de situatie in Gaza [42](#page=42). > **Voorbeeld:** De verstoring van zeeroutes door de Houthi-rebellen in de Rode Zee dwong schepen om de veel langere omvaart rond Afrika te maken, wat leidde tot significante vertragingen, hogere brandstofkosten en een toename van de vraag naar containers [42](#page=42). --- # Logistiek management: concepten en processen Logistiek management: concepten en processen Dit topic introduceert de fundamenten van logistiek management, de relatie met supply chain management, de logistieke flow, klantorderontkoppelpunten (KOOP), make-or-buy beslissingen en outsourcing op verschillende PL-niveaus. ## 3. Logistiek management: concepten en processen Logistiek management is een essentieel onderdeel van supply chain management dat zich richt op de efficiënte en effectieve planning, uitvoering en controle van de goederenstromen binnen een bedrijf, van oorsprong tot consument, om aan klantbehoeften te voldoen [45](#page=45). ### 3.1 Algemene inzichten in logistiek Logistiek wordt beschreven als een sterk groeiende sector met veel werkgelegenheid en een constante aanwezigheid. Er is een krapte op de arbeidsmarkt, met name voor gespecialiseerde kenniswerkers, wat kan leiden tot hogere lonen [51](#page=51). Logistiek management omvat het plannen, uitvoeren en controleren van voorwaartse stromen, opslag en retourstromen van goederen binnen een individueel bedrijf, vanaf de oorsprong tot aan de consument, om de behoeften van klanten te vervullen [45](#page=45) [51](#page=51). Supply chain management (SCM), of integraal ketenbeheer, richt zich op het beheren en optimaliseren van processen en de samenwerking met leveranciers, tussenpersonen en afnemers om de ketenfunctionaliteit te verbeteren. Het 'Supply' aspect verbindt opeenvolgende acties en actoren als één geheel, terwijl de 'Chain' verwijst naar de ketting van informatie-, geld- en goederenstromen. Het 'Management' omvat zowel operationele als beleidsmatige en strategische aspecten [45](#page=45) [51](#page=51). Het verschil tussen logistiek management en SCM is dat SCM de operaties van een enkel bedrijf overstijgt en de gehele keten beheert, van grondstof tot eindconsument [46](#page=46) [51](#page=51). Er is een verschuiving zichtbaar van "push"-systemen (productie op basis van prognoses) naar "pull"-systemen (productie op basis van werkelijke vraag) [46](#page=46) [51](#page=51). #### 3.1.1 Geschiedenis en economisch belang van logistiek De geschiedenis van logistiek management wordt verkend aan de hand van grote trends en concepten, niet aan de hand van specifieke data of tijdslijnen. Logistiek is economisch zeer belangrijk op lokaal, nationaal en internationaal niveau [46](#page=46). De **Logistics Performance Index (LPI)** van de Wereldbank meet de efficiëntie van douane en grensbeheer, de kwaliteit van infrastructuur, het gemak van internationale zendingen, de beschikbaarheid van logistieke competenties, tracking & tracing mogelijkheden en de tijdigheid van leveringen. België scoort hierin hoog [47](#page=47). Het **"Blauwe Banaan"** principe verwijst naar een belangrijke logistieke corridor binnen Europa, met veel inwoners, hoge economische activiteit en een centrale ligging, waar België deel van uitmaakt. Productiekosten (grondstoffen, loon) en markttoegankelijkheid beïnvloeden de locatiekeuze van industrie en logistieke kosten, waarbij transportkosten een cruciale rol spelen. Er is een duidelijke relatie tussen logistieke kosten en de mate waarin markten toegankelijk zijn [47](#page=47). #### 3.1.2 Logistiek en de toekomst De toekomst van logistiek wordt beïnvloed door technologische innovatie, e-commerce en duurzaamheid [47](#page=47) [51](#page=51). **E-commerce logistiek** kent specifieke uitdagingen zoals anonieme klanten, tweerichtingsverkeer (retourzendingen) en verspreide leveringsadressen. Ook de wet op nachtarbeid kan een rol spelen [47](#page=47) [51](#page=51). **Technologische innovatie** speelt een steeds grotere rol in het optimaliseren van logistieke processen. Zelfstudie wordt aanbevolen voor dit onderdeel. De digitale transformatie brengt concepten als het **Internet of Things (IoT)**, waarbij apparaten via internet communiceren, en **Blockchain**, een gedecentraliseerd register voor informatie-uitwisseling, met toepassingen in herkomstverificatie [47](#page=47) [51](#page=51). **Duurzaamheid en circulaire economie** zijn verbonden met de 17 VN Sustainable Development Goals (SDG's) en doelen voor 2030, gericht op Planet, People, Prosperity en Peace [47](#page=47) [51](#page=51). **Modal shift** en verkeerscongestie worden aangepakt door het overschakelen van transportmodi (bv. van wegvervoer naar spoor of water) om de impact op het milieu te verminderen. Beperkte infrastructuur en oorzaken van files (onderhoud, infrastructuurwerken) worden besproken [47](#page=47) [51](#page=51). #### 3.1.3 Internationale handel Internationale handel stelt specifieke eisen aan logistiek, die verschillen van traditionele logistiek. Kenmerken zoals volume, vaste relaties en een stabiel en voorspelbaar karakter zijn hierbij relevant [48](#page=48). | Kenmerk | Traditionele logistiek | E-commerce logistiek | | :-------------- | :--------------------- | :------------------- | | Volume | Stabiel | Anoniem | | Relaties | Vaste relaties | Twee richtingen | | Voorspelbaarheid| Stabiel & voorspelbaar | Verspreid | ### 3.2 Logistieke doelstellingen en strategieën De bedrijfsstrategie vormt de basis voor de te formuleren logistieke doelstellingen. Deze doelstellingen zijn essentieel om de algehele bedrijfsstrategie te ondersteunen en te realiseren. In de praktijk kan het implementeren van een bedrijfsstrategie complex zijn, mede door conflicterende doelstellingen tussen verschillende afdelingen. Een te sterke focus op bijvoorbeeld enkel kostenbesparing door inkoop, kan ten koste gaan van klantgerichtheid die door verkoop nagestreefd wordt. Het is cruciaal om het grotere plaatje te blijven zien en de samenwerking tussen afdelingen te bevorderen [73](#page=73). #### 3.2.1 Strategische benaderingen Drie algemene strategische focuspunten zijn: 1. **Product leadership**: Streven naar het 'beste product' door middel van innovatie en hoge kwaliteit, wat resulteert in hogere prijzen. Dit model is minder direct toepasbaar in operationele logistieke contexten [73](#page=73). 2. **Operational excellence**: Focussen op de 'laagste kosten' en efficiëntie, met uitstekende basisprestaties. Dit betekent niet per se slechte service, maar wel het doen wat beloofd is. Ryanair is een voorbeeld hiervan [73](#page=73). 3. **Customer intimacy**: Het opbouwen van sterke klantrelaties door een diepgaande kennis van belangrijke klanten en het aanbieden van totaaloplossingen [73](#page=73). Alle afdelingen binnen een organisatie moeten bijdragen aan het realiseren van de gekozen strategie . #### 3.2.2 Logistieke doelstellingen Een goed logistiek proces kan helpen bij het bereiken van zowel service- als kostendoelen, hoewel het vaak effectiever is om op één van beide te focussen. De bedrijfsstrategie vertaalt zich doorgaans naar één van de volgende twee primaire logistieke doelstellingen [74](#page=74): 1. Verbeteren van het customer service level bij het huidige niveau van integrale kosten. 2. Verlagen van de integrale kosten bij het huidige customer service level. Om deze doelstellingen te bereiken, wordt gekeken naar verschillende operationele aspecten zoals: * **Doorlooptijd**: De tijd die nodig is om een product te produceren of te leveren . * **Leverbetrouwbaarheid**: Het vermogen om op tijd en correct te leveren . * **Flexibiliteit**: Het vermogen om aan te passen aan veranderende klantvragen of omstandigheden . Vaak bestaat er een trade-off tussen deze doelstellingen . ### 3.3 Logistieke flow en het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) De logistieke flow omvat drie belangrijke stromen die interageren [74](#page=74) [79](#page=79): * **Goederenstroom**: De fysieke beweging van producten van de fabriek naar de klant, inclusief opslag, orderverwerking, transport en retouren [79](#page=79). * **Geldstroom**: De financiële transacties, inclusief betalingsmomenten en -methoden, facturatie en kredietvoorwaarden [74](#page=74) [79](#page=79). * **Informatiestroom**: Alle gegevens die nodig zijn om de logistieke operaties te plannen, te coördineren en te controleren. Dit is de essentie van het managen van de andere twee stromen. De informatiestroom is tweerichtingsverkeer en essentieel voor feedback en aanpassing [79](#page=79). #### 3.3.1 Het klantenorderontkoppelpunt (KOOP) Het **klantenorderontkoppelpunt (KOOP)** is een strategisch punt binnen de supply chain dat aangeeft hoe diep een klantorder doordringt in het productie- of distributieproces van een bedrijf. Het vinden van de balans tussen enerzijds de kosten en gestandaardiseerde productie, en anderzijds klantspecifieke productie is hierbij essentieel [74](#page=74) [79](#page=79). De keuze van het KOOP-niveau heeft directe impact op voorraadniveaus, levertermijnen, leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit [74](#page=74) [79](#page=79). > **Tip:** Een lager KOOP-niveau (dichter bij de klant) betekent doorgaans meer voorraad en kortere levertijden, maar hogere kosten door gestandaardiseerde productie. Een hoger KOOP-niveau (dichter bij de grondstof) betekent minder voorraad en langere levertijden, maar lagere kosten door flexibele, klantspecifieke productie [79](#page=79). Het KOOP-niveau bepaalt mede de leveringstermijn en de benodigde voorraad [80](#page=80). De 5 KOOP-niveaus variëren van Make to Stock (volledig op voorraad) tot Engineer to Order (ontwerp en productie na klantorder) : * **KOOP 1: Maken voor lokale voorraad (Make to stock - local)** * Kenmerk: Standaardgoederen voor dagelijks gebruik worden direct vanuit lokale voorraden geleverd [75](#page=75) [80](#page=80). * Voorbeeld: Levensmiddelen, dranken [75](#page=75) [80](#page=80). * Stroming: 'PUSH'-systeem (productie wordt gedreven door prognoses, niet door daadwerkelijke klantorders) [75](#page=75) [80](#page=80). * Kenmerk: Producten volledig op voorraad. Kortste levertermijn, grootste voorraad . * **KOOP 2: Maken voor centrale voorraad (Make to stock - central)** * Kenmerk: Goederen die in bulk worden ingekocht of algemene handelsgoederen worden vanuit een centrale voorraad geleverd [75](#page=75) [80](#page=80). * Voorbeeld: Meubels, producten in e-shops [75](#page=75) [80](#page=80). * Stroming: 'PUSH'-systeem [75](#page=75) [80](#page=80). * Kenmerk: Producten volledig op voorraad. Kortste levertermijn, grootste voorraad . * **KOOP 3: Assembleren op order (Assemble to order)** * Kenmerk: Een product wordt samengesteld uit modules voor een specifieke klant. Grondstoffen en modules zijn op voorraad [75](#page=75) [80](#page=80). * Voorbeeld: Auto's [75](#page=75) [80](#page=80). * Stroming: Combinatie van 'PUSH' (voor de modules) en 'PULL' (voor de assemblage) [75](#page=75) [80](#page=80). * **KOOP 4: Maken op order (Make to order)** * Kenmerk: Grondstoffen zijn op voorraad, maar het eindproduct wordt specifiek voor de klant gemaakt zodra de order binnenkomt [75](#page=75) [80](#page=80). * Voorbeeld: Een koersfiets op maat, bedrukte kogelpennen [75](#page=75) [80](#page=80). * Stroming: 'PULL'-systeem (productie start pas na ontvangst van een klantorder) [75](#page=75) [80](#page=80). * **KOOP 5: Aankopen en maken op order (Engineer to order)** * Kenmerk: Er wordt geen voorraad bijgehouden van eindproducten. Het product wordt volledig op maat gemaakt en ontworpen na ontvangst van de klantorder [75](#page=75) [80](#page=80). * Voorbeeld: Een bedrijfspand, een ruimtevaartuig [75](#page=75) [80](#page=80). * Stroming: 'PULL'-systeem [75](#page=75) [80](#page=80). * Kenmerk: Productie start pas na specifieke klantorder. Langste levertermijn, minste voorraad . #### 3.3.2 Impact van KOOP op bedrijfsprocessen De positie van het KOOP heeft een significante impact op diverse aspecten van de bedrijfsvoering [75](#page=75) [81](#page=81): * **Voorraden**: Beïnvloedt de hoeveelheid strategische voorraad van grondstoffen, componenten en afgewerkte producten [75](#page=75) [81](#page=81). * **Werknemers**: Bepaalt de aard van het werk (standaard vs. maatwerk) en de benodigde expertise [75](#page=75) [81](#page=81). * **Goederen en diensten**: Definieert hoe producten worden aangeboden en geleverd [75](#page=75) [81](#page=81). * **Organisatie van het productieproces**: Standaardisatie versus flexibiliteit in productielijnen [75](#page=75) [81](#page=81). * **Besturing van het productieproces**: Push- versus pull-systemen [75](#page=75) [81](#page=81). * **Risico's**: Risico op stockbreuken, veroudering van voorraden of gemiste verkoopkansen [75](#page=75) [81](#page=81). * **Productiviteit**: Efficiëntie van productie en levering [75](#page=75) [81](#page=81). ### 3.4 Make-or-buy beslissing en outsourcing De **make-or-buy decision** is cruciaal bij het introduceren van nieuwe producten of processen. Het gaat om de afweging of een bepaalde activiteit, product of dienst zelf geproduceerd wordt ('make') of ingekocht wordt bij externe leveranciers ('buy' - outsourcing). De kernvraag hierbij is of een activiteit een kernactiviteit is voor het bedrijf [76](#page=76) [81](#page=81) [84](#page=84) [85](#page=85). #### 3.4.1 Waarom outsourcing? Outsourcing omvat het uitbesteden van niet-kernactiviteiten aan een externe specialist, een leverancier die de activiteit beter, goedkoper of efficiënter kan uitvoeren dan het eigen bedrijf. De motivaties voor outsourcing zijn divers en omvatten [76](#page=76) [81](#page=81) [85](#page=85): * **Focus op kernactiviteiten**: Bedrijven kunnen zich beter richten op hun kerntaken [76](#page=76) [81](#page=81) [85](#page=85). * **Minder investeringen**: Vermindering van kapitaaluitgaven voor machines, faciliteiten of technologie [76](#page=76) [81](#page=81) [85](#page=85). * **Beter inzicht in logistieke kosten**: Externen kunnen vaak gedetailleerder inzicht bieden in de kostenstructuur van specifieke logistieke processen [76](#page=76) [81](#page=81) [85](#page=85). * **Deskundigheid van de dienstverlener**: Toegang krijgen tot de gespecialiseerde kennis, ervaring en technologie van externe logistieke dienstverleners [76](#page=76) [81](#page=81) [85](#page=85). * **Beperking van risico's**: Delen van operationele en financiële risico's met de leverancier [76](#page=76) [81](#page=81) [85](#page=85). * **Kosten variabiliseren**: Vaste kosten kunnen worden omgezet in variabele kosten, wat meer flexibiliteit biedt in de kostenstructuur [76](#page=76) [81](#page=81) [85](#page=85). #### 3.4.2 Van 1PL tot 5PL Outsourcing kan plaatsvinden op verschillende niveaus, aangeduid als 'Party Logistics' (PL) [76](#page=76) [81](#page=81) [85](#page=85): * **1PL (First Party Logistics)**: Transport en logistiek worden volledig in eigen beheer uitgevoerd. Geen outsourcing. Kenmerken: eigen vrachtwagens, eigen personeel/chauffeurs [82](#page=82) [85](#page=85) [86](#page=86). * **2PL (Second Party Logistics)**: Inhuren van externe aanbieders voor specifieke logistieke diensten, zoals transport of opslag. De 2PL voert de diensten uit in opdracht, waarbij de verlader of producent verantwoordelijk blijft voor de uitbestede activiteit [82](#page=82) [85](#page=85) [86](#page=86). * **3PL (Third Party Logistics)**: Uitbesteden van zowel transport als andere logistieke activiteiten, zoals douaneformaliteiten, voor- of natransport, aan één enkele dienstverlener. De 3PL neemt de organisatie van deze activiteiten op zich en kan eventueel eigen onderaannemers inschakelen. Vaak opgesteld met een Service Level Agreement (SLA) gebaseerd op Key Performance Indicators (KPI's) [76](#page=76) [82](#page=82) [85](#page=85) [86](#page=86). * **4PL (Fourth Party Logistics)**: Uitbesteden van zowel het beheer als het ontwerp van de gehele supply chain. De 4PL heeft de totale controle over het proces van leverancier tot klant en focust op kwaliteit en dienstverlening. Dit vertegenwoordigt een strategischere samenwerking waarbij de 4PL de regie voert over de supply chain [76](#page=76) [82](#page=82) [85](#page=85) [86](#page=86). * **5PL (Fifth Party Logistics)**: Een 'supply network' provider die strategische, innovatieve en logistieke oplossingen ontwikkelt voor 3PL's of de gehele keten. De focus ligt op het bundelen van vrachten en volumes om de meest gunstige tarieven en optimale routes te realiseren. Dit niveau integreert en optimaliseert meerdere 3PL's [76](#page=76) [82](#page=82) [85](#page=85) [86](#page=86). #### 3.4.3 Voordelen en nadelen van outsourcing | Voordelen | Nadelen | | :---------------------------------- | :----------------------------------- | | Kostenbesparing | Kwaliteitsverlies | | Toegang tot expertise | Communicatieproblemen | | Focus op kernactiviteiten | Afhankelijkheid van de dienstverlener| | Flexibiliteit | Verlies van controle | | Schaalvoordelen | Risico op gegevensbeveiliging | | Efficiëntie door specialisatie | Impact op servicelevel | | Concurrentievoordeel | Vertrouwelijkheid, veiligheid van data | | Variabilisering van kosten | Verborgen kosten | ### 3.5 Impact van logistiek op bedrijfsresultaat en waardeketen Logistieke activiteiten hebben een directe invloed op het bedrijfsresultaat, voornamelijk door de impact op kosten en omzet [87](#page=87) [88](#page=88). #### 3.5.1 Financiële prestatiemetingen * **Return On Investment (ROI)**: Een prestatiemaatstaf die de efficiëntie van een investering evalueert. Het geeft de verhouding weer tussen de opbrengst van een investering en de kosten van die investering [77](#page=77) [83](#page=83) [87](#page=87). De formule voor ROI is: $$ROI = \frac{\text{Opbrengst van investering} - \text{Kosten van investering}}{\text{Kosten van investering}} \times 100\%$$ * Voorbeeld: Een investering van 1 miljoen euro levert 800.000 euro op. $$ROI = \frac{800.000 \text{ euro} - 1.000.000 \text{ euro}}{1.000.000 \text{ euro}} \times 100\% = -20\%$$ * Oefening: Een webshop investeert 3.000 euro in een online campagne en genereert 3.850 euro aan directe opbrengsten. $$ROI = \frac{3.850 \text{ euro} - 3.000 \text{ euro}}{3.000 \text{ euro}} \times 100\% \approx 28.33\%$$ Logistieke inspanningen kunnen de ROI beïnvloeden door kosten te verlagen, de omloopsnelheid van voorraden te verhogen, of door het faciliteren van marktverbreding en efficiëntere dienstverlening [83](#page=83). * **Key Performance Indicators (KPI's)**: Kritische prestatie-indicatoren die worden gebruikt om de prestaties van een organisatie te monitoren, analyseren en verbeteren. Ze vertalen strategische doelstellingen naar concrete, meetbare doelen binnen het bedrijf en zijn essentieel voor opvolging en bijsturing. Resultaten worden vaak weergegeven in dashboards voor een helder overzicht [77](#page=77) [83](#page=83) [88](#page=88). * **Dupont Analyse**: Een tool (zelfstudie) die de winstgevendheid van een onderneming in kaart brengt door de samenhang tussen kosten, omzet, bedrijfsresultaat en omloopsnelheden te tonen. Het legt het verband bloot tussen de goederenstroom en het financiële resultaat, en benadrukt het belang van logistieke inspanningen [77](#page=77) [84](#page=84) [88](#page=88). #### 3.5.2 De plaats van de logistiek in de waardeketen Volgens Michael Porter's waardeketenmodel, wordt de logistiek beschouwd als een integraal onderdeel van zowel primaire als secundaire activiteiten binnen een bedrijf [77](#page=77) [84](#page=84) [88](#page=88). **Primaire activiteiten**: * **Inkomende logistiek**: Het ontvangen, opslaan en distribueren van grondstoffen [77](#page=77) [84](#page=84) [88](#page=88). * **Operations**: Het omzetten van grondstoffen in producten [77](#page=77) [84](#page=84). * **Uitgaande logistiek**: Het opslaan en distribueren van eindproducten naar klanten [77](#page=77) [84](#page=84) [88](#page=88). * Marketing en verkoop: Prijsstelling, promotie, verkoopprocedures [77](#page=77) [84](#page=84). * Service: Klantenservice, reparatie, training [77](#page=77) [84](#page=84). **Secundaire (ondersteunende) activiteiten**: * **Aankoop**: De inkoop van grondstoffen, diensten en faciliteiten, wat nauw verbonden is met de make-or-buy beslissing en inkomende logistiek [77](#page=77) [84](#page=84) [88](#page=88). * Human Resource Management: Personeelsbeheer [77](#page=77) [84](#page=84). * Technologische ontwikkeling: Innovatie en IT-ondersteuning, verbetering van apparatuur, software en kennis [77](#page=77) [84](#page=84). * Infrastructuur: Algemeen management, financiën, boekhouding, planning, kwaliteitsmanagement [77](#page=77) [84](#page=84). Logistiek vormt de ruggengraat van de fysieke productstroom en is dus fundamenteel voor de creatie van waarde voor de klant. De make-or-buy beslissing en de keuze voor outsourcing bepalen mede hoe deze logistieke activiteiten worden vormgegeven en geïntegreerd binnen de totale waardeketen van een bedrijf. De hoofddoelstellingen van een onderneming zijn winst maken en continuïteit garanderen, wat kan worden bereikt door het stellen van financiële doelstellingen [84](#page=84) [88](#page=88). --- # Inkoopmanagement en productiemanagement Dit topic behandelt de strategische, tactische en operationele aspecten van inkoopmanagement, inclusief het inkoopproces en leveranciersdifferentiatie, alsook de rol van productie, planningstools (BOM, MRP/ERP), KPI's en verbeteringsmethoden [57](#page=57). ### 4.1 Inkoopmanagement Inkoop omvat het beheer van alle externe bronnen van een bedrijf om de levering van benodigde goederen, diensten, talenten en kennis te garanderen tegen de meest gunstige voorwaarden. Alles waar een factuur tegenover staat, valt onder inkoop, inclusief vastgoed, faciliteiten, training, grondstoffen en outsourcing. Het procentuele aandeel van inkoop in de 'cost of goods sold' (COGS) is vaak significant [57](#page=57). #### 4.1.1 Inkoopactiviteiten Inkoopactiviteiten worden onderverdeeld in: * **Directe inkoop:** Aankoop van goederen, grondstoffen en/of diensten die rechtstreeks in het eigen productieproces worden gebruikt, vaak gedefinieerd in de 'bill of materials' (BOM) [57](#page=57). * **Indirecte inkoop (Non-Product Related - NPR):** Aankoop van goederen en diensten die niet direct gerelateerd zijn aan het productieproces, maar essentieel zijn voor de dagelijkse gang van zaken [57](#page=57). #### 4.1.2 Inkooporganisatie De inkooporganisatie kent verschillende niveaus: strategisch, tactisch, operationeel en ondersteunende activiteiten. Strategische inkoop kan centraal of decentraal georganiseerd zijn [58](#page=58). #### 4.1.3 Het inkoopproces Het inkoopproces bestaat uit zes stappen die gericht zijn op de bedrijfsstrategie [58](#page=58): 1. **Specificeren:** Het definiëren van de vereisten voor het aan te kopen product of dienst (functionaliteiten, kwaliteit, logistiek, budget) [58](#page=58). 2. **Selecteren:** Het identificeren en kiezen van de juiste leverancier, wat kan omvatten: sourcingstrategie (single vs. multiple sourcing), RFI, RFP, RFQ en finale selectie [58](#page=58). 3. **Contracteren:** Het opstellen van een contract met alle voorwaarden, inclusief Service Level Agreements (SLA's) [58](#page=58). 4. **Bestellen:** Het plaatsen van de daadwerkelijke bestelling, mogelijk via een 'call-off' contract [58](#page=58). 5. **Bewaken:** Het monitoren van leveranciersprestaties en leveringen, inclusief kwaliteitscontroles en vendor rating [58](#page=58). 6. **Nazorg:** Het beheer van de relatie met de leverancier na levering [58](#page=58). **Tip:** Vendor rating is het meten en beoordelen van leveranciersprestaties volgens een systeem en criteria, wat helpt bij vergelijking en het nemen van beslissingen op basis van cijfers [59](#page=59). #### 4.1.4 Strategisch inkoopmanagement Strategisch inkoopmanagement richt zich op fundamentele keuzes over wat, waar en waarom er wordt ingekocht. Belangrijke aspecten zijn [59](#page=59): * **Insourcing vs. Outsourcing:** De keuze om activiteiten zelf uit te voeren of uit te besteden [59](#page=59). * **Global vs. Local Sourcing:** Kiezen tussen leveranciers op wereldwijde schaal of dichter bij huis [59](#page=59). * **Leveranciersintegratie:** Het aangaan van regelmatige afstemmingsmomenten met leveranciers [59](#page=59). * **Multiple vs. Single vs. Sole Sourcing:** Het aantal leveranciers voor een specifiek product of dienst [59](#page=59). ##### 4.1.4.1 Leveranciersdifferentiatie (Kraljic Portfolioanalyse) De portfolioanalyse van Kraljic is een instrument voor leveranciersdifferentiatie dat inkoopcategorieën indeelt op basis van economische impact (waarde) en leveringsrisico (complexiteit/schaarste) [59](#page=59). | | Laag leveringsrisico | Hoog leveringsrisico | | :---------------------- | :------------------ | :------------------ | | **Lage economische impact** | Courante producten | Bottleneck producten | | **Hoge economische impact** | Hefboomproducten | Kritieke producten | * **Courante producten:** Lage economische impact, laag leveringsrisico. Vereisen efficiënte processen [59](#page=59). * **Bottleneck producten:** Lage economische impact, hoog leveringsrisico. Essentieel is het waarborgen van levering [64](#page=64). * **Hefboomproducten:** Hoge economische impact, laag leveringsrisico. Bieden mogelijkheden voor onderhandelingen om betere voorwaarden te verkrijgen [64](#page=64). * **Kritieke producten:** Hoge economische impact, hoog leveringsrisico. Vereisen intensieve leveranciersrelaties en risicobeheer [59](#page=59) [64](#page=64). #### 4.1.5 Tactisch inkoopmanagement Tactisch inkoopmanagement richt zich op de middellange termijn en optimaliseert inkoopprocessen, waarbij de Total Cost of Ownership (TCO) een centrale rol speelt [62](#page=62) [67](#page=67). ##### 4.1.5.1 Total Cost of Ownership (TCO) TCO omvat alle kosten gedurende de gehele levenscyclus van een product of dienst, verder dan de directe aankoopprijs [60](#page=60): * Aankoopprijs (purchase price) [60](#page=60) [68](#page=68). * Aankostenkosten (acquisition costs) [60](#page=60) [68](#page=68). * Exploitatiekosten (usage costs) [60](#page=60) [68](#page=68). * Kosten einde levensduur (end-of-life costs) [60](#page=60) [68](#page=68). **Tip:** Het toepassen van TCO helpt bij beter geïnformeerde beslissingen door verder te kijken dan de initiële aanschafprijs [68](#page=68). #### 4.1.6 Operationeel inkoopmanagement Operationeel inkoopmanagement richt zich op de korte termijn en de dagelijkse uitvoering, waaronder het monitoren van leveranciersprestaties. Leveranciersbeoordeling (Vendor Rating) is hierbij essentieel [60](#page=60) [62](#page=62) [64](#page=64). ##### 4.1.6.1 Leveranciersbeoordeling (Vendor Rating) Dit is het systematisch meten en evalueren van leveranciersprestaties aan de hand van vooraf vastgelegde criteria, wat helpt bij vergelijken, data-gedreven besluitvorming en het detecteren van problemen. Alle organisatieniveaus moeten hierbij betrokken zijn [64](#page=64) [68](#page=68). #### 4.1.7 Ondersteunende processen: E-procurement E-procurement gebruikt elektronische middelen en softwaretools om het inkoopproces te stroomlijnen, administratieve lasten te verminderen en efficiëntie te verhogen [60](#page=60) [65](#page=65) [69](#page=69): * **E-tender:** Elektronische indiening van offertes [60](#page=60) [70](#page=70). * **E-reverse auctioning:** Online veilingen waarbij leveranciers tegen elkaar opbieden [60](#page=60) [70](#page=70). * **E-informing:** Elektronisch vergaren van informatie, zoals solvabiliteitsrapporten [60](#page=60) [70](#page=70). * **E-sourcing:** Online zoeken naar geschikte leveranciers [60](#page=60) [70](#page=70). **Voorbeeld:** De Supply Chain Portal van Colruyt Group, gebruikt voor het beheren van tijdsloten voor leveringen, leidde tot een 25% hogere planningsefficiëntie [65](#page=65). #### 4.1.8 Inkoop in de supply chain Inkoop is een cruciale schakel in de gehele supply chain. Supply chain mapping helpt bij het in kaart brengen van leverancierslocaties voor risicospreiding, bijvoorbeeld door dual sourcing. Het 'control tower' concept biedt centraal zicht en controle. Steeds meer aandacht gaat uit naar duurzaam inkopen, circulair inkopen en Product as a Service (PaaS) [60](#page=60) [65](#page=65) [69](#page=69) [70](#page=70). #### 4.1.9 Inkoopallianties Organisaties kunnen zich aansluiten bij inkoopallianties om hun inkoopkracht te vergroten. Een voorbeeld is de samenwerking van Colruyt Group met European Marketing Distribution (EMD) voor huismerken, wat leidt tot betere aankoopcondities en toegang tot een breder netwerk [65](#page=65) [67](#page=67). ### 4.2 Productiemanagement Productie is een primaire activiteit binnen de waardeketen, waar grondstoffen en onderdelen worden getransformeerd tot waardevolle producten. Het omvat het plannen, toewijzen en uitvoeren van taken gerelateerd aan de goederen- en informatiestroom met als doel een zo kort mogelijke doorlooptijd en een hoge benutting van productiecapaciteit . #### 4.2.1 Rol in de logistieke keten Productie is een centrale activiteit die waardecreatie realiseert. Het transformeert input van inkomende logistiek tot output voor uitgaande logistiek en ondersteunt marketing, sales en service door kwaliteit te leveren . #### 4.2.2 Grondvorm van productieprocessen De organisatie van de productiesite en de goederenstroom worden bepaald door de grondvorm van het productieproces, vaak visueel voorgesteld via een "routing" . * **Serieproductie:** Opeenvolging van processen met minimale tussenvoorraden, vaak voorkomend in drukkerijen en bakkerijen. Ideaal is 'one piece flow' en 'Standard Work in Process' (SWIP) . * **Parallelle productie:** Meerdere goederenstromen lopen tegelijkertijd naast elkaar zonder directe interactie . * **Convergente productie:** Verschillende stromen komen samen om één uniform eindproduct te vormen (bv. autoassemblage) . * **Divergente productie:** Een grondstof leidt tot meerdere eindproducten (bv. aardolieraffinaderij) . #### 4.2.3 Productielay-out en routing De productielay-out is de fysieke organisatie van de productiesite, bepaald door product, proces, machines, en personeel. Routing is het stappenplan dat de opeenvolging en locatie van bewerkingen op specifieke machines aangeeft . * **Functionele productie (Jobshop):** Machines met gelijke bewerkingen worden gegroepeerd. Kan leiden tot hoge material handling-kosten en tussenvoorraden . * **Lijnproductie (Flowshop):** Gericht op één of enkele producten, met bewerkingen in direct opeenvolgende stations en minimale buffers. Idealiter een systeem zonder wachttijden . #### 4.2.4 Tools voor productieplanning * **Bill of Materials (BOM) / Stuklijst:** Een lijst van alle benodigde grondstoffen, onderdelen en hun hoeveelheden om een eindproduct te vervaardigen, gestructureerd in lagen . * **Material Requirements Planning (MRP):** * **MRP I:** Plant benodigde materialen op basis van voorspelde vraag en de BOM . * **MRP II:** Breidt MRP I uit met de planning van productiebronnen zoals capaciteit, machines en personeel . * **ERP (Enterprise Resource Planning):** Integreert alle bedrijfsfuncties in één centraal systeem voor realtime informatie-uitwisseling . #### 4.2.5 Productie KPI's (Key Performance Indicators) Belangrijke productie KPI's zijn cruciaal voor het meten van prestaties : * **OEE (Overall Equipment Efficiency):** Meet de effectiviteit van machines door beschikbaarheid, prestaties en kwaliteit te combineren. Een OEE van 85% wordt als wereldklasse beschouwd . $$ \text{OEE} = \text{Beschikbaarheid} \times \text{Prestatie} \times \text{Kwaliteit} $$ $$ \text{Beschikbaarheid} = \frac{\text{Werkelijke productietijd}}{\text{Geplande productietijd}} $$ $$ \text{Prestatie} = \frac{\text{Werkelijke Output}}{\text{Theoretische output}} $$ $$ \text{Kwaliteit} = \frac{\text{Aantal goede producten}}{\text{Totale geproduceerde goederen}} $$ * **Cyclustijd:** De tijd die één operator nodig heeft om één product te bewerken aan één werkstation . * **Takttijd:** Het ritme van het productieproces, bepaald door de beschikbare productietijd gedeeld door de klantvraag . $$ \text{Takttijd} = \frac{\text{Netto productietijd}}{\text{Klantvraag}} $$ **Voorbeeld:** Bij een klantvraag van 200 producten in een shift van 8 uur (480 minuten netto productietijd), is de takttijd $ \frac{480 \text{ minuten}}{200 \text{ producten}} = 2,4 \text{ minuten per product} $ . * **Procestijd:** De tijd die een product daadwerkelijk op een workstation doorbrengt . * **Doorlooptijd (Leadtime):** De totale tijd vanaf het moment dat een order wordt geplaatst tot het product gereed is. Dit omvat commerciële en productiedoorlooptijd . * **Omsteltijd:** De tijd die nodig is om productielijnen om te bouwen voor een nieuw product . #### 4.2.6 Productieverbeteringen en methoden * **Toyota Production System (TPS):** Een filosofie gericht op continu verbeteren, respect voor de mens, en het elimineren van verspilling (waste) . * **8 Vormen van Verspilling (TIMWOODS):** Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects, Skills . * **SMED (Single Minute Exchange of Die):** Methode om omsteltijden drastisch te verkorten . * **5S:** Methode voor werkplekinrichting: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren, Stimuleren . * **Six Sigma:** Methodiek gericht op het elimineren van defecten en het maximaliseren van kwaliteit (3,4 defecten per miljoen mogelijkheden) . * **Lean Manufacturing:** Gericht op het elimineren van verspilling en het creëren van maximale toegevoegde waarde met minimale inspanning . * **Agile Manufacturing:** Een flexibele organisatie die snel inspeelt op veranderingen . * **Kanban:** Een pull-based systeem dat voorraad aanvult op basis van visuele signalen . * **Poka-Yoke:** Foutpreventiemethoden . * **Kaizen:** Continue verbetering door kleine, dagelijkse aanpassingen . * **Value Stream Mapping (VSM):** Een tool om het volledige proces in kaart te brengen om verspilling te identificeren . **Tip:** Bij opeenvolgende processen met probabilistische uitkomsten, worden de betrouwbaarheden vermenigvuldigd om de totale procesbetrouwbaarheid te bepalen. Bijvoorbeeld: $0,99 \times 0,97 \times 0,98 \times 0,97 \approx 0,91$ . #### 4.2.7 Trends binnen de productie * **Blockchain:** Creëert transparante en veilige databases voor transacties, betalingen, goederenoverdracht en traceerbaarheid . * **Artificiële Intelligentie (AI) en Big Data:** Analyseert data voor vraagvoorspelling, predictive maintenance en robotisering . * **Robotisering en zelflerende machines:** Automatiseren taken en leren van interacties . * **3D Printing:** Biedt potentie voor snelle productie van onderdelen, maatwerk en minimaliseren van voorraadniveaus . **Voorbeeld:** Picanol past World Class Manufacturing (WCM) toe, een combinatie van lean manufacturing, total productive maintenance en Six Sigma, om continue verbetering en innovatie te realiseren . --- # Distributie, magazijnbeheer en transport Dit onderwerp behandelt de strategische en operationele aspecten van het verplaatsen van goederen van productie naar consumptie, inclusief de rol van distributiecentra, verschillende transportmodi, supply chain management en duurzaamheidsinitiatieven. ### 5.1 Distributiekanalen en fysieke distributie Distributiekanalen beschrijven hoe bedrijven producten aanbieden en hoe klanten bestellingen plaatsen, wat de basis vormt voor het fysieke distributieproces. Fysieke distributie omvat alle activiteiten die nodig zijn om goederen van productie naar consumptie te verplaatsen, inclusief inkomende, uitgaande en retourstromen . #### 5.1.1 Commerciële distributie Commerciële distributie omvat de strategische keuzes die een bedrijf maakt om producten aan de markt te leveren en hoe klanten orders plaatsen . * **Directe versus indirecte distributie:** Bij directe distributie levert het bedrijf rechtstreeks aan de eindklant zonder tussenpersonen. Bij indirecte distributie worden tussenpersonen (zoals groothandels of detaillisten) ingeschakeld . * **Enkelvoudige versus multikanaaldistributie:** Enkelvoudige distributie gebruikt één distributiekanaal, terwijl multikanaaldistributie meerdere kanalen inzet om verschillende klantsegmenten te bereiken . * **Vragen die commerciële distributie sturen:** De keuze van het distributiekanaal hangt af van hoe klanten bereikt worden, hoe en waar orders geplaatst worden, en of er rechtstreeks aan de eindklant geleverd wordt of via tussenschakels. Ook de distributie-intensiteit (intensief, selectief, exclusief), de rol van externe partijen, en de distributiestrategie (push of pull) zijn bepalend . #### 5.1.2 Fysieke distributie Fysieke distributie omvat alle activiteiten die nodig zijn om goederen van het punt van productie naar het punt van consumptie te verplaatsen. Het omvat inkomende, uitgaande en retourstromen . * **Vijf functies van fysieke distributie:** 1. **Voorraadfunctie:** Het aanhouden van voorraden om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen . 2. **Replenishment functie:** Het aanvullen van voorraden op verschillende locaties . 3. **Groupagefunctie:** Het samenvoegen van kleinere zendingen tot grotere, efficiëntere ladingen . 4. **Overslagfunctie:** Het verplaatsen van goederen van het ene transportmiddel naar het andere . 5. **Transportfunctie:** Het fysiek verplaatsen van goederen over een bepaalde afstand . #### 5.1.3 Distributiecentra (DC's) Distributiecentra spelen een cruciale rol in het optimaliseren van fysieke distributieprocessen . * **Basisdoelstellingen van distributiecentra:** * Optimaliseren van de voorraadfunctie: Het efficiënt beheren van voorraden . * Verlagen van transportkosten: Door het combineren van goederenstromen en het realiseren van volle vrachtwagens . * **Verschillende types distributiecentra:** * **Opslagmagazijn:** Voor langdurige opslag van goederen . * **Satellietmagazijnen:** Kleinere opslagpunten dichter bij de klant . * **Consolidatie- of groepagemagazijn:** Voor het samenvoegen van zendingen . * **Public warehouse:** Een magazijn dat door een derde partij wordt beheerd en verhuurd . * **Crossdock:** Een faciliteit waar goederen ontvangen en direct doorgestuurd worden naar hun bestemming, met minimale opslag . * **Overslagplatform:** Een punt waar goederen worden overgeladen van het ene transportmiddel op het andere . * **Structuur van fysieke goederenstromen:** Beschrijft de schakels tussen producent en klant en hun verbindingen. Meer niveaus bieden meer flexibiliteit voor de klant, maar leiden ook tot hogere kosten . * **Keuze en locatie van een distributiecentrum:** De keuze is afhankelijk van de aangeboden activiteiten (bv. opslag, groupage, overslag, Value Added Logistics - VAL, Value Added Services - VAS). Locatiefactoren zijn onder andere nabijheid van de afzetmarkt, infrastructuur, globale transportroutes, arbeidskrachten, grond-/onroerendgoedprijzen en transportkosten . ### 5.2 Transportfunctie De transportfunctie is gericht op het minimaliseren van afstand, kosten en tijd, rekening houdend met de gevraagde servicegraad . #### 5.2.1 Factoren die de transportfunctie beïnvloeden Factoren zijn onder andere de waarde, het gewicht en het volume van de goederen, de snelheid, bereikbaarheid, afhankelijkheid van specifieke factoren (weer, afvaarten), transportfrequentie, totale transportkosten, duurzaamheid (carbon footprint) en multimodaliteit . #### 5.2.2 Belangrijkste transportuitdagingen * **Transportproblemen:** Lege terugvrachten, beperkingen in rij- en rusttijden . * **Transhipment-probleem:** Efficiënte overslag van goederen en containers . * **Traveling Salesman Problem (TSP):** Het bepalen van de kortste route om aan de vraag van iedere afnemer te voldoen . * **Knapsack-probleem:** Het bepalen van de kortste route rekening houdend met een maximale capaciteit, waarbij de formule is: $\text{Max} \sum_{i=1}^{n} v_i x_i \text{ s.t. } \sum_{i=1}^{n} w_i x_i \le W$, waarbij $x_i \in \{0,1\}$ . #### 5.2.3 Transportoptimalisatie strategieën * **Terugvracht:** Het benutten van lege retourritten . * **Consolidatie:** Het samenvoegen van zendingen . * **Milk runs:** Een geplande route voor het ophalen of afleveren van goederen bij meerdere locaties . * **Co-loading:** Het combineren van ladingen van verschillende vervoerders . * **Clustering:** Het groeperen van zendingen op basis van geografische nabijheid . ### 5.3 Transportmodi Transportmodi kunnen worden onderverdeeld in hinterlandvervoer en intercontinentaal vervoer . #### 5.3.1 Hinterlandvervoer (niet over oceanen) * **Wegvervoer:** * Voordelen: Relatief goedkoop, flexibel, fijnmazig netwerk, snel (tot bepaalde afstanden), door-to-door, lage vaste kosten, ideaal voor korte afstanden . * Nadelen: Beperkt transportvermogen (max. 44 ton of twee 20ft containers), gevoelig voor congestie, veel wettelijke reglementeringen (rij- en rusttijden, kilometerheffing), externe kosten (congestie, vervuiling, lawaai), minder duurzaam . * Laadmeter: Een meeteenheid berekend als lengte maal breedte gedeeld door 2,4 meter. Formule: $\frac{\text{lengte van de goederen} \times \text{breedte van de goederen}}{2.4 \text{ meter}}$ . * **Binnenvaart:** * Voordelen: Grote transportcapaciteit, reservecapaciteit infrastructuur, lage prijs per tonkilometer, milieuvriendelijk (tot 50% minder CO2 dan wegverkeer), veilig en betrouwbaar . * Nadelen: Beperkte vaarsnelheid, noodzaak voor voor- en/of natransport, gevoelig voor waterstanden, uitstoot van brandstofolie. Steeds belangrijker voor duurzaamheid . * **Spoorvervoer:** * Voordelen: Geschikt voor zware ladingen en grote volumes, duurzaam alternatief voor wegvervoer, veilig . * Nadelen: Noodzaak voor voor- en/of natransport, verschillende spoorbreedtes, beperktere flexibiliteit, potentiële hoge prijzen door beperkte concurrentie, passagiersvervoer heeft vaak voorrang . * **Pijpleidingen:** * Voordelen: Weinig negatieve externaliteiten, grote vervoerscapaciteit, hoge efficiëntie, minimaal ruimtebeslag, lage uitstoot, hoge veiligheid . * Nadelen: Moeilijkheden met ruimtelijke ordening, hoge aanleg- en operationele kosten, complexe vergunningstrajecten. Geschikt voor continue bevoorrading van specifieke goederen zoals aardolie, aardgas, waterstof en warmte . #### 5.3.2 Intercontinentaal vervoer * **Zeevervoer:** * Voordelen: Enorme schaalvoordelen, lage transportprijs per container, geschikt voor alle soorten ladingen . * Nadelen: Milieuvervuilende brandstof, lange transittijden, beperkte flexibiliteit, noodzaak voor voor- en natransport. De schaalvergroting van schepen (tot megamax) heeft significante impact op havens en infrastructuur . * **Luchtvracht:** * Voordelen: Snelste modus, groot bereik, ideaal voor kostbare en bederfelijke goederen . * Nadelen: Beperkte volumes, duur, niet milieuvriendelijk, geluidsoverlast. Vaak een complementaire rol ten opzichte van zeevervoer en spoorvervoer, opererend volgens een hub-and-spoke principe . #### 5.3.3 Multimodaal en intermodaal transport * **Multimodaal transport:** De combinatie van verschillende transportmodi waarbij de goederen zelf worden overgeslagen en eventueel herpakt bij elke overgang naar een andere modus . * **Intermodaal transport:** De combinatie van verschillende transportmodi waarbij de goederen op dezelfde laadeenheid (bijvoorbeeld een container) blijven gedurende het gehele transport, wat integrale lading van de ene op de andere modus mogelijk maakt . #### 5.3.4 Incoterms International Commercial Terms (Incoterms) definiëren de taken, risico's en kosten van internationaal transport tussen verkoper en koper. De meest recente versie is Incoterms 2020 . ### 5.4 Value Added Logistics (VAL) en Value Added Services (VAS) Deze diensten voegen extra waarde toe aan logistieke processen, vaak uitbesteed aan 3PL-partijen . * **Value Added Logistics (VAL):** Het combineren van productie- en logistieke activiteiten. Voorbeelden : * Postponement (uitstellen van de finale vormgeving van een product) . * Kitting (assembleren van componenten tot een set) . * Kwaliteitscontrole . * Reinigen . * Labelen . * Afwegen/afvullen . * Assemblage van klantspecifieke zaken . * **Value Added Services (VAS):** Tertiaire activiteiten die waarde toevoegen, maar niet direct aan de productie gekoppeld zijn. Voorbeelden : * Transport . * Opslag . * Douane-inklaring . * Beheer van retourstromen (vooral bij e-commerce) . * Voorraadbeheer . * Customer service . #### 5.4.1 Tracking & Tracing (T&T) Systemen die het mogelijk maken om de locatie en status van producten te volgen. Diverse systemen ondersteunen T&T, waaronder geofencing, Transport Management Systems (TMS), Warehouse Management Systems (WMS) en RFID. De keuze hangt af van de waarde en volumedichtheid van de goederen . ### 5.5 Producteigenschappen en verpakking De eigenschappen van producten (waarde, volumendichtheid) en de verpakking zijn bepalend voor de keuze van distributiekanalen en de efficiëntie van transport en opslag . > **Tip:** Denk bij het plannen van distributie na over vragen zoals: "Hoeveel items passen er op één Europallet?" of "Wat is de waarde van een pallet?" en "Hoeveel pallets passen er in één Full Truck Load (FTL) of Full Container Load (FCL)?". Ook de Economische Orderhoeveelheid (EOQ) is hier relevant . ### 5.6 Outsourcing in distributie Outsourcing in distributie betreft het uitbesteden van logistieke activiteiten en diensten aan gespecialiseerde logistieke dienstverleners (3PL's) . * **Voordelen van outsourcing:** Kostenbesparing, schaalvoordelen, toegang tot gespecialiseerde diensten (VAL, VAS), verleggen van verantwoordelijkheden . ### 5.7 De 'last mile' in de supply chain Distributie vormt een integraal onderdeel van de supply chain, waarbij de "last mile" een cruciale, maar vaak uitdagende schakel is . * **Kenmerken:** De laatste schakel in de keten, vaak de duurste stap in het logistieke proces . * **Uitdagingen:** Moeilijk om capaciteit van de vloot optimaal in te zetten bij dunne, frequente goederenstromen. Problemen met 'missed deliveries' en 're-deliveries' . * **Optimalisaties:** Bundeling van zendingen, melkrondes, inzet van inzamel- en afhaalpunten, afstemming van retourstromen, terugvrachten en afvalstromen . #### 5.7.1 Stadsdistributie Kenmerken: Beperkingen en verkeersvrije stadscentra (lage-emissiezones), inzet van distributiecentra aan de rand van de stad, gebruik van kleinere en milieuvriendelijke transportmiddelen. Nieuwe businessmodellen vereisen een "mental shift" ten opzichte van modal shift, met aandacht voor duurzaamheid, mobiliteit en alternatieve transportoplossingen . > **Tip:** Wegvervoer blijft de dominante hinterlandmodus, maar spoor en binnenvaart zijn vaak duurzamer en minder gevoelig voor congestie. Een nieuwe mindset gericht op duurzaamheid en alternatieve transportoplossingen is essentieel . ### 5.8 Retourlogistiek en circulaire economie Retourlogistiek, of reverse logistics, richt zich op de stromen van producten die terugkeren in de keten. Dit wordt steeds belangrijker door overconsumptie en grondstoffenschaarste, en vormt een cruciaal onderdeel van de circulaire economie. De opkomst van e-commerce, met de tendens van gratis retourneren, heeft de noodzaak voor efficiënte retourlogistiek verder vergroot . #### 5.8.1 Organisator van retourstromen De aanpak van retourstromen kan worden samengevat in drie kernprincipes : * **DOE HET NIET:** Retours vermijden door betere vraagvoorspelling en overtuiging van de klant door goede klantenservice en servicelogistiek . * **DOE HET PIJNLOOS:** Maak retouren eenvoudig voor de klant (bv. retourlabel) en zorg voor efficiënte interne processen, zoals automatisering. Dit is cruciaal voor e-commerce . * **MAAK ER WINST MEE:** Behoud de waarde van materialen door middel van circulaire economische modellen en ontwikkel hier een businessmodel rond . #### 5.8.2 Ecologisch ontwerp (Ecodesign) Ecologisch ontwerp, of ecodesign, is een fundamenteel onderdeel van de circulaire economie en richt zich op het ontwerpen van producten met minimale milieu-impact gedurende hun gehele levenscyclus . * **Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR):** Vanaf 2026 stelt de ESPR Europese regels op die producten herstelbaar, recycleerbaar en herbruikbaar moeten maken . * Verbod op vernietigen van onverkochte goederen: Eerst voor textiel (vanaf 2026) en later voor elektronica . * Uitgebreide Producentenverantwoordelijkheid (UPV): Producenten zijn financieel en organisatorisch verantwoordelijk voor inzameling en verwerking van afval . * Aanvaardingsplicht: Producenten zijn verplicht afgedankte producten gratis terug te nemen . * **Ladder van Lansink:** Principes van reduceren, hergebruiken, herstellen en recycleren vormen de kern van de circulaire economie . #### 5.8.3 Digitaal Productpaspoort (DPP) Het DPP is een digitaal document met informatie over de volledige levenscyclus van een product, essentieel voor transparantie . * **Functie en informatie:** Functioneert als een digitale identiteitskaart of "digital twin" met ecologische en sociale impactinformatie . * **Toegankelijkheid:** Via QR-code, NFC-chip of RFID-tag, scanbaar voor alle stakeholders (consumenten, bedrijven, overheid) . * **Doel:** Verhoogt transparantie en ondersteunt recycling, herstel en controle op wetgeving . * **Huidige status:** Geïmplementeerd voor batterijen, textiel en elektronica, en zal gelden voor alle producten die in Europa worden verkocht . #### 5.8.4 ESG-principes, CSRD en Science-based Targets * **ESG-principes:** Environmental, Social, and Governance criteria voor duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen . * **Environmental (Milieu):** Klimaatverandering, biodiversiteit, waterbeheer, afvalbeheer . * **Social (Sociaal):** Relaties met werknemers, leveranciers, klanten en gemeenschappen (arbeidsomstandigheden, mensenrechten, productveiligheid) . * **Governance (Bestuur):** Leiding van een bedrijf, transparantie, ethiek, diversiteit, rechten van aandeelhouders . * **CSRD-richtlijnen (Corporate Sustainability Reporting Directive):** Verplicht grote bedrijven om duurzamere supply chains op te zetten en hierover te rapporteren . * **Dubbele materialiteitsconcept:** Combineert financiële materialiteit (hoe duurzaamheid het bedrijf financieel beïnvloedt) en impactmaterialiteit (hoe het bedrijf impact heeft op mens en planeet). Vereist rapportage over eigen prestaties en die van ketenpartners (upstream/downstream) . * Omvat materiële duurzaamheidsontwikkelingen (financiële risico's) en ecologische/sociale impact. Vereist meting van langetermijndoelstellingen en niet-financiële indicatoren. Verplichte 'limited assurance' door externe accountant . * **Science-Based Targets (SBTi):** Wetenschappelijk onderbouwde doelstellingen voor bedrijven om broeikasgasemissies te reduceren om opwarming te beperken tot 1,5°C. Broeikasgasemissies worden uitgedrukt in CO₂-equivalenten (CO₂eq). 1 kiloton (kt) staat gelijk aan 1.000 ton uitstoot . #### 5.8.5 Retourlogistiek als onderdeel van servicelogistiek Retourlogistiek is een integraal onderdeel van servicelogistiek, gericht op het verbeteren van de klantervaring en concurrentievoordeel . * **Installatiemanagement:** Gratis installatie als extra service, voorkomt fouten en garantieproblemen (bv. Coolblue) . * **Onderhoudsmanagement:** Preventief onderhoud leidt tot vroege detectie, lagere kosten en betere planning . * **Product-as-a-Service (PaaS):** Klanten betalen voor gebruik i.p.v. bezit, met focus op beschikbaarheid en prestaties (bv. Philips/Signify's "Light-as-a-Service") . * **Retourlogistiek als service:** Terugnemen van kapotte goederen bij aankoop nieuw product. Waardevol voor recupereren van tweedehands reserveonderdelen . #### 5.8.6 Problematiek van verpakkingsmateriaal De vullingsgraad van dozen in Europa is gemiddeld slechts 58% . * **Wetgeving (Packaging and Packaging Waste Regulation - PPWR):** Doel is gewicht en volume van verpakkingen te reguleren en minimaliseren . * Verboden wegwerpverpakkingen: Vanaf 2030 voor o.a. toiletartikelen en verse producten . * Uniforme labels voor afvalscheiding . * Stimulering van statiegeldsystemen . * **Verpakkingstrends voor de toekomst:** Biobased/biologisch afbreekbaar plastic, slimme verpakkingen (QR-codes, RFID), eetbare verpakkingen . ### 5.9 Voorraadbeheer Voorraadbeheer is een integraal onderdeel van het bredere logistieke raamwerk, cruciaal voor het vinden van de juiste balans binnen de bedrijfseconomische context [94](#page=94). #### 5.9.1 Soorten voorraden en redenen voor voorraad * **Soorten voorraden (gelinkt aan het proces):** * Grondstoffen en onderdelen [95](#page=95). * WIP (Work in Progress) [95](#page=95). * MRO (Maintenance, Repair & Operating supplies) [95](#page=95). * Afgewerkt product [95](#page=95). * **Redenen voor het aanhouden van voorraad:** * Safety stock (veiligheidsvoorraad) [95](#page=95). * Seizoensvoorraad [95](#page=95). * Speculatieve voorraad [95](#page=95). * Strategische voorraad [95](#page=95). #### 5.9.2 Vraagvoorspelling Vraagvoorspelling is essentieel voor voorraadbeheer en richt zich op het inschatten van toekomstige vraag [96](#page=96). * **Kenmerken:** Is een voorspelling van de toekomst, kent verschillende timings (korte vs. lange termijn), en gebruikt diverse methoden [96](#page=96). * **Belangrijke regels:** Een voorspelling is per definitie foutgevoelig. Geaggregeerde voorspellingen zijn betrouwbaarder. Hoe verder in de toekomst, hoe minder betrouwbaar [96](#page=96). * **Methoden:** * **Kwalitatieve methode:** Gebruikt bij gebrek aan historische data, gebaseerd op expertise en marktonderzoek [96](#page=96). * **Kwantitatieve methode:** Maakt gebruik van historische data om patronen te identificeren [96](#page=96). * **Voortschrijdend gemiddelde:** Berekent het rekenkundig gemiddelde van de vraag over een bepaalde periode. Formule: $\frac{\sum_{i=1}^{n} Vraag_i}{n}$, waarbij $n$ het aantal periodes is [96](#page=96). * **Gewogen voortschrijdend gemiddelde:** Kent meer gewicht toe aan recentere data. Formule: $\frac{\sum_{i=n-k+1}^{n} (w_i \times Vraag_i)}{\sum_{i=n-k+1}^{n} w_i}$, waarbij $w_i$ het gewicht van periode $i$ is [97](#page=97). #### 5.9.3 Totale voorraadkosten De totale voorraadkosten kunnen worden onderverdeeld in: [98](#page=98). * **Bestelkosten (Cb):** Kosten verbonden aan het bestellen, ontvangen, controleren en goedkeuren van goederen [98](#page=98). * **Voorraadkosten (Cv):** Kosten voor het aanhouden van de voorraad, inclusief de '3 R's': Rente (kapitaalkosten), Ruimte (magazijn, WMS) en Risico (verzekering, veroudering, bederf) [98](#page=98). * **Kosten van nee-verkoop (Cn):** Kosten wanneer een product niet op voorraad is wanneer de klant het wil kopen, leidend tot verloren verkoop en klantontevredenheid [98](#page=98). #### 5.9.4 Optimale bestelhoeveelheid (EOQ) De optimale bestelhoeveelheid minimaliseert de totale voorraadkosten (bestelkosten + voorraadkosten). Het is het snijpunt tussen de bestelkosten en de voorraadkosten [100](#page=100) . * **EOQ formule:** $Q = \sqrt{\frac{2DC_b}{C_v}}$, waarbij: * $Q$: Optimale bestelhoeveelheid [100](#page=100) . * $D$: Totale jaarlijkse vraag (in eenheden) [100](#page=100) . * $C_b$: Bestelkosten per bestelling [100](#page=100) . * $C_v$: Voorraadkosten per jaar per eenheid [100](#page=100) . * **Aantal bestellingen per jaar:** $\frac{D}{Q}$ [100](#page=100) . * **Dagen tussen bestellingen:** $\frac{365}{\text{Aantal bestellingen}}$ [100](#page=100) . #### 5.9.5 Veiligheidsvoorraad (Safety stock) Veiligheidsvoorraad is extra voorraad om onvoorziene omstandigheden (bv. pieken in de vraag, vertragingen in leveringen) te overbruggen . #### 5.9.6 Bullwhip-effect Dit fenomeen beschrijft hoe bestellingen worden versterkt naarmate ze verder van de eindklant in de supply chain worden geplaatst . #### 5.9.7 Warehousemanagement Omvat de processen en systemen voor efficiënt magazijnbeheer . * **Vier functies van een magazijn:** Voorraadfunctie, replenishment functie, groupagefunctie, overslagfunctie . * **Vijf fasen in de magazijnoperatie:** Goederenontvangst, goederen naar opslag brengen, opslag, orderpicking, expeditie . * **ABC-analyse (Pareto-principe):** Categoriseert voorraadartikelen op basis van waarde of omzetbijdrage: * **A-producten (fast movers):** ~20% producten, ~80% omzet. Vereisen nauwkeurig beheer . * **B-producten (medium movers):** ~30% producten, ~15% omzet . * **C-producten (slow movers):** ~50% artikelen, ~5% omzet. Minder frequent gecontroleerd . * **Vendor Managed Inventory (VMI):** Leverancier beheert de voorraad bij de klant. Voordelen: lagere veiligheidsvoorraad, meer transparantie, reductie transportkosten, reductie transactiekosten . --- # Loopbaanontwikkeling en operationele dagindeling Dit topic behandelt de loopbaanontwikkeling van de spreker, de duur van functies en factoren die groei bevorderen, alsook de structuur van een typische werkdag met teamoverleggen, doelstellingen en klachtenanalyses. ### 6.1 Loopbaanontwikkeling van de spreker De loopbaan van de spreker beslaat een periode van twintig jaar, van 2002 tot heden, waarin diverse functies zijn bekleed binnen verschillende organisaties [4](#page=4). #### 6.1.1 Functies en bedrijven * Laborant in kwaliteitslabo: Christeyns zeepziederijen, 2002 – 2002 [4](#page=4). * Laborant kwaliteit en R&D: Christeyns zeepziederijen, 2002 – 2007 [4](#page=4). * Quality manager: Fuji Oil Europe, 2007 – 2009 [4](#page=4). * Production & Scheduling manager: Fuji Oil Europe (Flanders Fillings & Compounds), 2010 – 2016 [4](#page=4). * Production Manager: Fuji Oil Europe (Flanders Fillings & Compounds), 2016 – 2019 [4](#page=4). * Production Manager: Fuji Oil Europe (Flanders Fillings & Compounds), 2019 – 2022 [4](#page=4). * Operations manager: Fuji Oil Europe, 2023 [4](#page=4). * Plant manager: G-TEK bv, 10/2023 – heden [4](#page=4). #### 6.1.2 Duur van functies De spreker heeft gemiddeld ongeveer vier tot vijf jaar in een specifieke functie of rol doorgebracht. Dit wordt benadrukt als een persoonlijk patroon en geen algemene regel [4](#page=4). #### 6.1.3 Kansen en groei Kansen in de loopbaan werden genomen door een combinatie van toeval, geluk en het actief afdwingen van geluk [4](#page=4). ##### 6.1.3.1 Nieuwsgierigheid als drijfveer Nieuwsgierigheid wordt geïdentificeerd als een cruciale pijler voor het benutten van groeikansen, aangezien het aanzet tot het verkennen van nieuwe mogelijkheden en het aangaan van uitdagingen [4](#page=4). > **Tip:** Reflecteer op de rol van nieuwsgierigheid in je eigen carrièrepad. Welke onbekende gebieden heb je verkend en hoe heeft dit je groei beïnvloed [5](#page=5)? ### 6.2 Operationele dagindeling en teamoverleg Dit onderdeel beschrijft de structuur van een typische werkdag, met nadruk op diverse overlegmomenten die essentieel zijn voor operationeel management en teambetrokkenheid [9](#page=9). #### 6.2.1 Ochtendactiviteiten en teamcheck-ins De dag start om 8u30 met een koffiemoment en een eerste check-in met de teams. Deze overleggen dienen om problemen van de vroege en late diensten te bespreken, escalaties vanuit de OPS meeting door te nemen, personeelsgerelateerde kwesties te behandelen en het volume en de drukte van de dag te meten [9](#page=9). > **Tip:** Regelmatige en gestructureerde check-ins helpen om proactief problemen te signaleren en op te lossen, wat de algehele operationele efficiëntie bevordert [9](#page=9). #### 6.2.2 Doelstellingen en strategische alignment Om 9u vindt een meeting plaats gericht op de doelstellingen voor 2025. Hierbij wordt geanalyseerd hoe algemene ECS-targets en klantenservicedoelen vertaald worden naar concrete acties voor het klantenserviceteam, en hoe elk team bijdraagt aan deze overkoepelende doelstellingen [10](#page=10). #### 6.2.3 Wervingsactiviteiten Een deel van de ochtend (10u30) is gereserveerd voor sollicitatiegesprekken, wat de aandacht voor talentontwikkeling en personeelsbezetting onderstreept [10](#page=10). #### 6.2.4 Wekelijkse KPI-meetings De wekelijkse KPI-meeting, gepland om 11u15, focust op prestatie-evaluatie. Dit omvat een analyse van het servicelevel op ordniveau en klantenniveau, het interne wekelijkse service level KPI en de maandelijkse externe KPI met de klant, waarna een actieplan wordt opgesteld [10](#page=10). > **Tip:** Het koppelen van operationele KPI's aan klanttevredenheid is essentieel voor een klantgerichte organisatie [10](#page=10). #### 6.2.5 Internationale teamcheck-in Rond 12u is er een check-in met het Britse (UK) team, vergelijkbaar met de ochtendcheck-ins wat betreft bespreking van shift-issues, escalaties, personeelszaken en druktemetingen [10](#page=10). #### 6.2.6 Klachtenanalyse en opvolging De maandelijkse klachtenmeeting, om 13u, richt zich op een systematische aanpak van klachten. Dit proces omvat registratie, analyse (door bevraag van diverse partijen) en het opstellen van een actieplan met concrete "to do's" en gegarandeerde opvolging [10](#page=10). #### 6.2.7 Teamvergaderingen en O2O's Om 14u zijn er teamvergaderingen en "O2O's" (waarschijnlijk "One-on-One" gesprekken of Operationele Overleggen) gepland voor diepgaandere teambesprekingen en individuele afstemming [11](#page=11). #### 6.2.8 Dagelijkse operationele vergaderingen De dag wordt afgesloten met een dagelijkse OPS (Operationele) meeting om 15u30, waarin Warehousing, Planning en Customer Service de dagelijkse operaties coördineren en optimaliseren [11](#page=11). #### 6.2.9 Follow-up en voorbereiding volgende dag Vanaf 15u30 tot het einde van de werkdag wordt besteed aan het opvolgen van de dag, inclusief e-mailbehandeling, ad hoc overleg en het afwerken van TO DO's. Tevens wordt voorbereiding getroffen voor de volgende dag, met aandacht voor optimalisatieprojecten, het nivelleren van boekingsslots versus capaciteit en het standaardiseren van werkinstructies [11](#page=11). > **Example:** Een optimalisatieproject kan bijvoorbeeld gericht zijn op het verkorten van de doorlooptijd van bestellingen door het herzien van de interne workflow. De dagelijkse OPS meeting kan dan dienen om de voortgang van dergelijke projecten te bespreken en eventuele knelpunten te adresseren [11](#page=11). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Persoonlijk leiderschap | Het vermogen om bewust en weloverwogen keuzes te maken, verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen leven en werk, en de regie te nemen over de persoonlijke ontwikkeling, gebaseerd op eigen waarden, overtuigingen en doelen. Het kernaspect is effectief leidinggeven aan jezelf, in plaats van primair aan anderen. | | Creativiteit en innovatie | Het bevragen van bestaande regels en het aanpassen van processen om kwaliteit te verbeteren. Het doel is niet het uitvinden van warm water, maar het efficiënt aanpassen en toepassen van ideeën, vaak via trial-and-error en door informatie in te winnen binnen of buiten de organisatie. | | Nieuwsgierigheid | Een drijvende kracht achter persoonlijke groei en innovatie, geassocieerd met een plezierige en interessante benadering van werk. Het stimuleert continu leren en ontdekken, gedijt in een omgeving van samenwerking en respect, en vereist de durf om verantwoordelijkheid op te nemen en toe te geven wanneer iets niet begrepen wordt. | | CSR logistics | Een afkorting voor Creating Sustainable & Reliable logistics, gericht op het leveren van betrouwbare, kosteneffectieve en groene logistieke diensten om bij te dragen aan duurzaam transport. | | Supply chain management (SCM) | Integraal ketenbeheer waarbij processen worden beheerst en geoptimaliseerd, met samenwerking met leveranciers, tussenpersonen en afnemers om de ketenfunctionaliteit te verbeteren. Het verbindt opeenvolgende acties en actoren als één geheel en omvat zowel operationele als beleidsmatige en strategische aspecten. | | Key Performance Indicator (KPI) | Kritische prestatie-indicatoren die worden gebruikt om de prestaties van een organisatie te monitoren, analyseren en verbeteren. Ze vertalen strategische doelstellingen naar concrete, meetbare doelen binnen het bedrijf en zijn essentieel voor opvolging en bijsturing. | | Comparatief voordeel | Het principe dat landen zich moeten specialiseren in de productie van goederen en diensten waarbij zij relatief efficiënter zijn, zelfs als ze in absolute termen niet de meest efficiënte producent zijn. Door handel kunnen landen goederen verkrijgen die ze zelf minder efficiënt kunnen produceren, tegen lagere kosten. | | Offshoring | Het verplaatsen van productieprocessen naar lagelonenlanden om kosten te besparen. | | Nearshoring | Het verplaatsen van productie naar nabijgelegen landen, gedreven door factoren als geopolitieke spanningen, supply chain verstoringen en technologische innovaties. | | Onshoring/Reshoring | Het terugbrengen van productie naar het eigen land. | | E-commerce logistiek | Logistiek die specifiek is ingericht op de uitdagingen van online verkoop en aankoop, vaak gekenmerkt door anonieme klanten, twee richtingen (retourzendingen) en verspreide leveringsadressen. | | Modal shift | Het overschakelen van transportmodi, bijvoorbeeld van wegvervoer naar spoor of water, om verkeerscongestie en de impact op het milieu te verminderen. | | HS code (Harmonized System code) | Een wereldwijd gestandaardiseerd classificatiesysteem voor goederen dat wordt gebruikt bij douaneaangiften en voor statistische doeleinden. | | Antidump | Zeer hoge invoertarieven die worden opgelegd op importgoederen om de binnenlandse markt te beschermen tegen kunstmatig lage prijzen die de concurrentie ondermijnen. | | Free Trade Agreement (FTA) | Een vrijhandelsovereenkomst tussen twee of meer landen die wederzijdse handelsvoordelen creëert, zoals het verlagen van invoertarieven en het beschermen van investeringen en intellectueel eigendom. | | Value Added Logistics (VAL) | Het combineren van productie- en logistieke activiteiten die waarde toevoegen aan goederen, zoals postponement, kitting, kwaliteitscontrole, reiniging, labeling, afwegen/afvullen en assemblage van klantspecifieke zaken. | | Value Added Services (VAS) | Tertiaire activiteiten die waarde toevoegen, maar niet direct gekoppeld zijn aan het productieproces, zoals transport, opslag, douane-inklaring, retourbeheer en klantenservice. | | Tracking & Tracing (T&T) | Systemen die het mogelijk maken om de locatie en status van producten te volgen gedurende de logistieke keten, zoals geofencing, TMS, WMS en RFID. | | Last mile | De laatste schakel in de distributieketen, van het distributiecentrum naar de eindklant, die vaak de duurste en meest uitdagende stap is vanwege dunne, frequente goederenstromen en gemiste leveringen. | | Product-as-a-Service (PaaS) | Een businessmodel waarbij klanten betalen voor het gebruik van een product (bv. maandelijkse fee voor machines) in plaats van het te bezitten, waarbij de focus ligt op beschikbaarheid en prestaties. | | Packaging and Packaging Waste Regulation (PPWR) | Een Europese regelgeving die tot doel heeft het gewicht en volume van verpakkingen te reguleren en te minimaliseren, met verboden op bepaalde wegwerpverpakkingen en stimulering van uniforme labels en statiegeldsystemen. | | Digitale Productpaspoort (DPP) | Een digitaal document met informatie over de volledige levenscyclus van een product (herkomst, grondstoffen, recyclage), toegankelijk via QR-code of chip, voor meer transparantie en ondersteuning van de circulaire economie. | | ESG-principes | Milieu, Sociaal beleid en Bestuur; principes die een kader vormen voor het meten en rapporteren van de duurzaamheidsprestaties van een bedrijf. | | CSRD-richtlijnen | Corporate Sustainability Reporting Directive; Europese richtlijnen die grote bedrijven verplichten duurzamere supply chains op te zetten en te rapporteren over materiële duurzaamheidsontwikkelingen volgens het dubbele materialiteitsprincipe. | | Dubbele materialiteit | Een concept dat bepaalt welke duurzaamheidsinformatie in een verslag moet worden opgenomen, door zowel de financiële impact van duurzaamheid op het bedrijf (financiële materialiteit) als de impact van het bedrijf op mens en planeet (impactmaterialiteit) te combineren. | | Science Based Targets (SBTi) | Wetenschappelijk onderbouwde doelstellingen voor bedrijven om hun broeikasgasemissies te reduceren in lijn met het Klimaatakkoord van Parijs, met als doel de opwarming van de aarde te beperken tot 1,5°C. | | Bill of Materials (BOM) / Stuklijst | Een lijst van alle materialen, onderdelen en hoeveelheden die nodig zijn om een eindproduct te vervaardigen, gestructureerd in lagen, essentieel voor productieplanning. | | Manufacturing Resource Planning (MRP) | Een planningssysteem dat, vertrekkend van de voorspelde vraag, berekent hoeveel materialen, componenten, machines en personeel nodig zijn om producten tijdig af te werken, en alle bedrijfsfuncties integreert in één systeem (ERP). | | OEE (Overall Equipment Efficiency) | Meet de effectiviteit van productieapparatuur door beschikbaarheid, prestaties en kwaliteit te combineren. Een lage OEE kan wijzen op aanzienlijke verbeterruimte. | | Takttijd | Het ritme van het productieproces; de beschikbare tijd om een product te produceren om aan de klantvraag te voldoen. Het wordt berekend als Netto productietijd gedeeld door de Klantvraag. | | Doorlooptijd (Lead Time) | De totale tijd die nodig is vanaf het plaatsen van een order tot de levering van het product, onderverdeeld in commerciële doorlooptijd (klant tot levering) en productiedoorlooptijd (productieorder tot gereed product). | | Toyota Production System (TPS) | Een filosofie gericht op continue verbetering, respect voor de mens en het elimineren van verspilling (waste) om waarde voor de klant te creëren. | | Lean Manufacturing | Een methodiek gericht op het elimineren van verspilling en het creëren van maximale toegevoegde waarde voor de klant met minimale inspanning, ideaal voor stabiele omgevingen met grote volumes. | | Agile Manufacturing | Een aanpak die focust op flexibiliteit, wendbaarheid en snelle respons op veranderingen, geschikt voor bedrijven in onzekere markten met kleinere series. | | Six Sigma | Een methodiek gericht op het bereiken van defectvrije processen door middel van een gestructureerde aanpak (DMAIC) om efficiëntie, kwaliteit en klanttevredenheid te verhogen. | | Blockchain | Technologie die transparante, veilige en onveranderlijke gegevensregistratie en transacties mogelijk maakt, met toepassingen in betalingen, goederentransfers en traceerbaarheid van producten. | | Artificiële Intelligentie (AI) | Technologie die grote hoeveelheden data analyseert om patronen te herkennen, vraag te voorspellen (predictive maintenance) en robotisering te ondersteunen. | | 3D Printing | Een productietechnologie die potentieel biedt voor snelle prototyping, maatwerk en 'zero inventory', waardoor traditionele warehousing mogelijk overbodig wordt voor specifieke onderdelen. | | Functionele productie (Jobshop) | Productie waarbij machines met gelijke bewerkingen worden gegroepeerd. Dit is interessant bij lange omsteltijden maar kan leiden tot hogere handlingkosten en tussenvoorraden. | | Lijnproductie (Flowshop) | Productie gericht op één of enkele vergelijkbare producten, waarbij bewerkingen in direct opeenvolgende stations plaatsvinden met minimale buffers, wat zorgt voor een minimale doorlooptijd. | | Routing | Het stappenplan dat de opeenvolging en locatie van bewerkingen op specifieke machines aangeeft die een product tijdens het productieproces doorloopt. | | Make or Buy Decision | De strategische beslissing om een activiteit zelf te produceren ('make') of uit te besteden aan een externe partij ('buy' - outsourcing). | | Outsourcing | Het uitbesteden van niet-kernactiviteiten aan een gespecialiseerde externe partij om zich te kunnen focussen op kerncompetenties, kosten te besparen en expertise te benutten. | | 1PL (First Party Logistics) | Transport en logistiek volledig in eigen beheer, zonder outsourcing. | | 2PL (Second Party Logistics) | Inhuren van externe aanbieders voor specifieke logistieke diensten (bv. transport), waarbij de verlader verantwoordelijk blijft. | | 3PL (Third Party Logistics) | Uitbesteden van zowel transport als andere logistieke activiteiten aan één enkele dienstverlener, die de regie neemt en eventueel onderaannemers inschakelt, vaak op basis van een SLA. | | 4PL (Fourth Party Logistics) | Uitbesteden van het beheer en ontwerp van de gehele supply chain aan een partij die totale controle over het proces heeft, met focus op kwaliteit en dienstverlening. | | 5PL (Fifth Party Logistics) | Een 'supply network' bedenker die strategische, innovatieve oplossingen ontwikkelt voor 3PL's, vaak door het bundelen van vracht en volumes voor kostenefficiëntie. | | ROI (Return On Investment) | Een prestatiemaatstaf die de efficiëntie van een investering evalueert door de opbrengst te meten ten opzichte van de kosten ervan. | | Dupont Analyse | Een tool om de winstgevendheid van een onderneming in kaart te brengen door de samenhang tussen kosten, omzet, bedrijfsresultaat en omloopsnelheden te tonen, wat het belang van logistieke inspanningen benadrukt. | | Porter's waardeketen | Een model dat activiteiten binnen een bedrijf opdeelt in primaire (bv. inkomende logistiek, operations, uitgaande logistiek) en secundaire (bv. aankoop, HR, technologie, infrastructuur) activiteiten om waardecreatie te analyseren. | | Veiligheidsvoorraad (Safety Stock) | Extra voorraad die wordt aangehouden om onvoorziene omstandigheden, zoals pieken in de vraag of vertragingen in leveringen, te overbruggen en leveringsproblemen te voorkomen. | | Bullwhip-effect | Het fenomeen waarbij variaties in de vraag toenemen naarmate de informatie verder van de consument in de supply chain wordt doorgegeven, wat kan leiden tot overmatige voorraden en inefficiëntie. | | Warehousemanagement | De processen en systemen die verantwoordelijk zijn voor de opslag, controle en beweging van goederen binnen een distributiecentrum of magazijn, inclusief goederenontvangst, opslag, orderpicking en expeditie. | | ABC-analyse | Een methode voor voorraadbeheer die voorraadartikelen categoriseert op basis van hun economische waarde of omzetbijdrage (A-producten: hoog belang/omzet, B-producten: gemiddeld, C-producten: laag). | | Vendor Rating | Het systematisch meten en evalueren van de prestaties van leveranciers aan de hand van vooraf vastgestelde criteria om objectieve beslissingen te nemen en trends te identificeren. | | E-procurement | Het gebruik van digitale software en tools om inkoopprocessen te stroomlijnen, zoals e-tender, e-reverse auctioning, e-informing en e-sourcing. | | Supply chain mapping | Een proces dat helpt bij het identificeren van geschikte partners in de keten door de geografische ligging van belangrijke leveranciers in kaart te brengen om risico's te spreiden (bv. dual sourcing). | | Control tower | Een concept binnen supply chain management dat een centraal overzicht en controle biedt over de gehele keten, wat helpt bij het inschatten van risico's en bottlenecks. | | Duurzaam inkopen | Inkoopbeslissingen die rekening houden met milieu- en sociale aspecten, zoals het inkopen van producten die passen binnen een circulaire economie. | | Ecologisch ontwerp (Ecodesign) | Het ontwerpen van producten met een minimale milieu-impact gedurende hun gehele levenscyclus, met principes als reduceren, hergebruiken, herstellen en recycleren (Ladder van Lansink). | | ESPR (Ecodesign for Sustainable Products Regulation) | Europese regelgeving die vanaf 2026 producten verplicht herstelbaar, recycleerbaar en herbruikbaar maakt, met verboden op het vernietigen van onverkochte goederen. | | UPV (Uitgebreide Producentenverantwoordelijkheid) | Houdt in dat producenten financieel en/of organisatorisch verantwoordelijk zijn voor de inzameling en verwerking van afgedankte producten, inclusief een aanvaardingsplicht. | | Distributiekanalen | De manier waarop bedrijven hun producten of diensten aanbieden aan de markt en hoe klanten bestellingen plaatsen, variërend van directe tot indirecte en enkelvoudige tot multikanaaldistributie. | | Fysieke distributie | Alle activiteiten die nodig zijn om goederen van het punt van productie naar het punt van consumptie te verplaatsen, inclusief voorraad, replenishment, groupage, overslag en transport. | | Distributiecentra (DC's) | Faciliteiten die cruciaal zijn voor het optimaliseren van fysieke distributie door voorraadbeheer en het verlagen van transportkosten door goederenstromen te combineren. | | Hinterlandvervoer | Transport dat niet over oceanen plaatsvindt, zoals wegvervoer, binnenvaart, spoorvervoer en pijpleidingen. | | Intercontinentaal vervoer | Transport tussen continenten, voornamelijk zeevervoer en luchtvracht. | | Multimodaal transport | De combinatie van verschillende transportmodi waarbij goederen zelf worden overgeslagen en mogelijk herverpakt bij elke overgang naar een andere modus. | | Intermodaal transport | De combinatie van verschillende transportmodi waarbij goederen op dezelfde laadeenheid (bv. container) blijven gedurende het gehele transport en integraal van de ene modus naar de andere worden geladen. | | Incoterms | International Commercial Terms die de taken, risico's en kosten van internationaal transport tussen verkoper en koper definiëren, zoals de bepaling wie verantwoordelijk is voor transport, verzekeringen en douaneformaliteiten. | | Telemarketing | Het benaderen van potentiële klanten via telefoon om producten of diensten te verkopen. | | Retourenlogistiek (Reverse Logistics) | De stromen van producten die terugkeren in de keten, essentieel door overconsumptie, grondstoffenschaarste en e-commerce, en een cruciaal onderdeel van de circulaire economie. | | Productie | Het plannen, toewijzen en uitvoeren van taken gerelateerd aan de goederen- en informatiestroom, waarbij grondstoffen, onderdelen en afgewerkte producten van vorm veranderen om meerwaarde te realiseren, met als doelen een zo kort mogelijke doorlooptijd en een hoge benutting van productiecapaciteit. | | Seriële productie | Opeenvolging van processen met minimale tussenvoorraden, waarbij bewerkingen ononderbroken plaatsvinden, vaak voorkomend in drukkerijen en bakkerijen. | | Parallelle productie | Meerdere goederenstromen die tegelijkertijd naast elkaar lopen zonder directe interactie. | | Convergente productie | Verschillende stromen die samenkomen om één uniform eindproduct te vormen (bv. autoassemblage). | | Divergente productie | Eén grondstof die leidt tot meerdere eindproducten (bv. aardolieraffinaderij, melkfabriek). | | Functionele productie (Jobshop) | Productie waarbij machines met gelijke bewerkingen worden gegroepeerd. Dit is interessant bij lange omsteltijden, maar kan leiden tot hogere handlingkosten en tussenvoorraden. | | Lijnproductie (Flowshop) | Productie gericht op één of enkele vergelijkbare producten, waarbij bewerkingen in direct opeenvolgende stations plaatsvinden met minimale buffers, wat zorgt voor een minimale doorlooptijd. | | Takttijd | Het ritme van het productieproces; de beschikbare tijd om een product te produceren om aan de klantvraag te voldoen. Berekend als Netto productietijd gedeeld door de Klantvraag. | | Procestijd | De tijd die een product op een specifiek workstation doorbrengt. | | SMED (Single Minute Exchange of Die) | Een methode om omsteltijden drastisch te reduceren, vaak door in-line omstellingen om te zetten naar off-line activiteiten, om kortere series produceerbaar te maken met minder verspilling. | | 5S | Een methode voor werkplekinrichting: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standardiseren, Stimuleren. | | Poka Yoke | Foutpreventiemechanismen die bedoeld zijn om menselijke fouten te voorkomen of direct te detecteren in productieprocessen. | | Kanban | Een pull-systeem voor voorraadbeheer, gebaseerd op visuele signalen om bij te vullen wanneer nodig, wat overvoorraad en misgrijpen voorkomt. | | Kaizen | Continue verbetering door kleine, incrementele aanpassingen die vaak door iedereen worden geïnitieerd, gericht op het verbeteren van processen en efficiëntie. | | Value Stream Mapping (VSM) | Een tool om het volledige proces, inclusief materiaal- en informatiestromen, in kaart te brengen om verspillingen te identificeren en aan te pakken. | | Lean Manufacturing | Een methodiek gericht op het elimineren van verspilling en het creëren van maximale toegevoegde waarde voor de klant met minimale inspanning, ideaal voor stabiele omgevingen met grote volumes. | | Agile Manufacturing | Een aanpak die focust op flexibiliteit, wendbaarheid en snelle respons op veranderingen, geschikt voor bedrijven in onzekere markten met kleinere series. | | Six Sigma | Een gestructureerde methodiek voor kwaliteitsverbetering, gericht op het bereiken van defectvrije processen (3,4 defecten per miljoen mogelijkheden of 6 sigma-niveau) door middel van de DMAIC-cyclus. |