Les 6.pdf

# Introductie tot werkbaar werk en intergenerationeel werken Dit deel introduceert de algemene leerdoelen en de thematiek van duurzaam werkbaar werk, met een focus op intergenerationele dynamieken binnen organisaties, en geeft een overzicht van de lesmodules en doelstellingen. ## 1. Algemene inleiding en leerdoelen De algemene thematiek van het vakgebied "Duurzaam werkbaar werk" wordt geïntroduceerd, met een specifieke focus op intergenerationeel werken binnen organisaties. Dit onderdeel, "Visie en praktijk", is het zesde deel van een cursus die wordt aangeboden via contact- en afstandsonderwijs [1](#page=1) [2](#page=2). ### 1.1 Overzicht van de lesmodules De cursus is opgedeeld in zes delen: 1. Duurzaam ‘werkbaar werk’ [1](#page=1). 2. Blik op onderzoek en agenda beleidsinstanties [1](#page=1). 3. Hoe KvA organiseren? Een dynamisch gegeven van 5 A’s [1](#page=1). 4. Wat is de rol van HR, OR & CPBW, preventiedienst- en adviseur in kader van 'preventie en welzijn' [1](#page=1)? 5. Een ziekte- of aanwezigheidsbeleid [1](#page=1). 6. Intergenerationeel werken [1](#page=1). ### 1.2 Algemene leerdoelen Het overkoepelende doel is om medewerkers duurzaam en optimaal inzetbaar te houden door middel van een gedifferentieerd en generatiesensitief HR- en organisatiebeleid [4](#page=4). ### 1.3 Specifieke leerdoelen De specifieke leerdoelen voor dit deel zijn gericht op het verwerven van kennis en vaardigheden met betrekking tot intergenerationeel werken [6](#page=6): * Toelichten en verklaren van de verschillende generaties en generatieprofielen, en deze plaatsen op een generatie-tijdslijn [6](#page=6). * Inzicht verwerven in hoe de verschillende generaties op de werkvloer denken en werken [6](#page=6). * Analyseren van het huidige HR-beleid vanuit een generatiebril op het vlak van waarden, werkstijl, werkcultuur en leiderschap [6](#page=6). > **Tip:** Het onderscheid tussen een abstracte/beleidsmatige/theoretische benadering en concrete praktijktoepassingen is cruciaal voor het begrip van HR-vraagstukken [5](#page=5). ### 1.4 Inhoudstafel van intergenerationeel denken Het onderwerp "Intergenerationeel denken" kent de volgende opbouw: 1. Waarom intergenerationeel werken [7](#page=7)? 2. HRM & welzijn op het werk [7](#page=7). 3. Wat is een generatie [7](#page=7)? 4. Overzicht van de huidige generaties [7](#page=7). 5. Samenwerken over generaties heen [7](#page=7). 6. Generaties in de praktijk [7](#page=7). 7. Naar generatiedialoog & reversed mentoring [7](#page=7). 8. Samenvatting & afronding [7](#page=7). ## 2. Human Resource Management (HRM) en welzijn op het werk HRM, oftewel Human Resource Management, omvat personeelswerk, -beheer en -beleid. Het is een dynamisch vakgebied gericht op het effectief managen en ontwikkelen van menselijk kapitaal binnen een organisatie, ondersteund door een robuust HRM-beleid en -visie . ### 2.1 De opdracht van HRM De opdracht van HRM is tweeledig: * Zorgen dat de juiste mensen met de juiste talenten en leermotivatie op de juiste plaats goede prestaties leveren, door het begeleiden van mensen en HRM-processen binnen de HRM-cyclus. Dit vereist een positieve, motiverende, inclusieve en veilige werkomgeving met inspraakmogelijkheden (de 5 A’s). Werknemers moeten weten wat de organisatie van hen verwacht, welke rol ze daarin spelen, en hoe ze meerwaarde kunnen leveren in lijn met de strategie, in ruil voor gepaste waardering en beloning . * Kritisch waken over de correcte omgang tussen de organisatie en haar mensen, zowel wat betreft het behalen van resultaten (via kwalitatieve producten en diensten) als het waarborgen van de naleving van wet- en regelgeving op het gebied van arbeid. Dit zoekt een evenwicht tussen economische en sociale belangen en bouwt bruggen tussen werkgever en werknemer, wat leidt tot duurzame groei en ontwikkeling voor alle partijen op lange termijn . ### 2.2 Het integrale model van Noomen Het integrale model van Noomen schetst de samenhang tussen strategie, structuur, cultuur en de integratie van HRM-instrumenten, waarbij de organisatiecontext, sociaal beleid en interventiestrategieën een rol spelen. Dit model omvat de fasen van instroom, doorstroom en uitstroom, en onderscheidt strategische, tactische en operationele niveaus . ### 2.3 Bepalende factoren op de werkplek Op de werkplek zelf zijn er vier bepalende factoren voor werkbaar werk : * **Arbeidsverhoudingen of arbeidsrelaties**: Dit zijn de sociale verhoudingen tussen werkgevers en werknemers, en tussen werknemers onderling, op individueel en collectief niveau. Belangrijke aspecten hierbinnen zijn de verhouding werknemer-werkgever, de stijl van leidinggeven, hiërarchische lijnen, inspraak en sociaal overleg, relaties en contactmogelijkheden met derden, en de omgang met situaties als discriminatie, pesten, ongewenst seksueel gedrag of geweld. Syndicale relaties, de Ondernemingsraad (OR) en het Comité spelen hierin ook een rol . ## 3. Intergenerationeel denken: concepten en definities Intergenerationeel denken richt zich op de dynamieken en interacties tussen verschillende leeftijdsgroepen binnen een organisatie. Het verkennen van deze dynamieken kan leiden tot begrip, maar ook tot frustratie ("(Wan)hoop?") . ### 3.1 Wat zijn generaties? Een generatie kan gedefinieerd worden als een groep leeftijdsgenoten die verbonden zijn door een gedeelde levensgeschiedenis, de invloed van en reactie op de tijdsgeest, gemeenschappelijke teleologie (levensprincipes of doelen), en het doorlopen van dezelfde mentale, emotionele en fysieke ontwikkelingsfasen . * Er worden meerdere indelingen voor generaties gehanteerd, met een gemiddelde duur van 15 tot 20 geboortejaren . * Er zijn geen strikte scheidingen tussen generaties, maar eerder overgangen en brugmomenten of -figuren . * De vormende en formatieve jaren, met name de kinderjaren, zijn cruciaal voor de basis van iemands wereldbeeld en het ontstaan van "gemeenschappelijke doelen of principes". De opvoedingsstijlen en heersende normen in deze periode hebben vaak onbewuste, maar blijvende invloed op gedrag en waarden op de werkvloer. Ouders bereiden hun kinderen voor op de veranderende wereld, waarbij ze waardevolle aspecten van hun eigen opvoeding doorgeven, maar ook nieuwe elementen introduceren . ### 3.2 Generatie-indelingen en demografie Er worden 6+1 nieuwe generaties onderscheiden. De verhouding van 2,1 kinderen per vrouw is cruciaal voor bevolkingsgroei (meer dan 2,1) of -krimp (minder dan 2,1) . > **Tip:** Sommige informatie over generaties wordt als "Extra" of "In de marge" aangeduid, maar is belangrijk voor een beter begrip van samenwerking tussen generaties . ### 3.3 Overzicht van generaties in de praktijk (Nederlandse indeling) Voor de Nederlandse indeling wordt gewerkt met 5 generaties die op de arbeidsmarkt voorkomen, zowel in professionele contexten als in vrijwilligerswerkingen. De volgende generaties worden ideaaltypisch beschreven : #### 3.3.1 Babyboomers - Protestgeneratie Kenmerken van de Babyboomers (Protestgeneratie): 1. Arbeidsethos: hard werken, loyaliteit en je best doen als morele plicht . 2. Focus op continuïteit . 3. Verantwoordelijkheidsgevoel voor gezin, werk en maatschappij . 4. Sparen, schulden vermijden en stapsgewijs opbouwen (huis, pensioen, reserves) . 5. Geloof in economische groei, technologische vooruitgang en stijgende welvaart . 6. Betrokken burgerschap: vaak actief in politiek, verenigingen, vakbond, vrijwilligerswerk . 7. Streven naar wereldverbetering via haalbare, stap-voor-stap oplossingen . 8. Familiegericht: sterke focus op kinderen en kleinkinderen . 9. Doorzettingsvermogen: niet snel opgeven en doorwerken ondanks tegenslagen ("niet zeuren, maar doen") . 10. Acceptatie van gezag: autoriteit van senioriteit, functie en ervaring wordt eerder geaccepteerd dan door jongere generaties . 11. Voorkeur voor duidelijke afspraken, procedures en rolverdelingen . 12. Veel kennis opgedaan "on the job"; ervaring telt zwaar, soms meer dan diploma's . 13. Loyale relaties: vriendschappen en huwelijken zijn vaak langdurig en zorgvuldig opgebouwd . 14. Aanpassing aan technologie: geen "digital natives", maar velen zien technologie als een nuttig hulpmiddel . #### 3.3.2 Generatie X – Generatie Nix of “verloren generatie” Kenmerken van Generatie X: 1. Blijvende aanwezigheid op de arbeidsmarkt ("langer werken") . 2. Profiteerden van de democratisering van het hoger onderwijs . 3. Massale instroom van vrouwen op de arbeidsmarkt, tweeverdienersgezin als norm . 4. Bescheidenheid en de norm om "gewoon te doen" . 5. Verbindende generatie: gericht op anderen . 6. Balanszoekers: streven naar balans tussen team, organisatie, familie en werk/privé . 7. Oog voor diversiteit: benutten constructief verschillen . 8. Vinden leiding nemen niet altijd makkelijk . 9. Delen verantwoordelijkheid voor samenwerking en doelrealisering . 10. Focus op kwaliteit en professionaliteit . 11. Eerder risico-avers; nadruk op wat bewezen heeft te werken . 12. Consciëntieus en kostenbewust . --- # Definiëren en kenmerken van generaties Dit onderdeel definieert wat generaties zijn en hoe ze worden gevormd door gedeelde levenservaringen en de heersende tijdsgeest, met aandacht voor de vormende jaren en de reactie hierop [4](#page=4) [5](#page=5). ### 2.1 Wat zijn generaties? Een generatie kan worden gedefinieerd als een groep leeftijdsgenoten die verbonden is door een gedeelde levensgeschiedenis, de invloed en beleving van de tijdsgeest, en de reactie daarop. Bijkomende verbindende factoren kunnen entelechie (gevormde levensprincipes of doelen) en de gezamenlijke doorloop van mentale, emotionele en fysieke ontwikkelingsfasen zijn [4](#page=4). Er worden verschillende indelingen voor generaties gehanteerd, waarbij doorgaans wordt gerekend met intervallen van 15 tot 20 geboortejaren. Het is belangrijk op te merken dat er geen strikte scheidingen bestaan tussen generaties, maar eerder overgangen en brugmomenten of -figuren [5](#page=5). #### 2.1.1 De vormende jaren en de tijdsgeest De vormende jaren, vaak gedefinieerd als de kinderjaren, zijn cruciaal voor de basis van iemands wereldbeeld en leggen de grondlaag voor toekomstige ervaringen. Gedurende deze periode hebben evoluerende opvoedingsstijlen en heersende normen een vaak onbewuste, maar blijvende invloed op het latere gedrag en de waarden, ook op de werkvloer. De eerste indrukken van de wereld als jongvolwassene fungeren als een ijkpunt voor toekomstige ervaringen [5](#page=5). > **Tip:** Begrijpen hoe opvoeding en normen in de vormende jaren een generatie typeren, is essentieel voor het verklaren van hun gedrag en waarden [5](#page=5). Er wordt gesproken over 6+1 nieuwe generaties, hoewel dit in de marge van de stof wordt vermeld. Een interessant demografisch gegeven dat in dit kader wordt genoemd, is het getal 2,1 kinderen per vrouw als cruciaal voor bevolkingsgroei; een getal lager dan 2,1 impliceert krimp. Dit cijfer is gebaseerd op de minimale vervanging van een stel ouders, met een overschot vanwege de geboorte van meer jongens en sterfte vóór volwassenheid [6](#page=6). --- # Kenmerken van specifieke generaties Dit gedeelte beschrijft de idealtypische kenmerken van verschillende generaties die op de arbeidsmarkt werkzaam zijn, waaronder Babyboomers, Generatie X, Pragmatische Generatie, Generatie Y (Millennials) en Generatie Z (iGeneratie/Digital Natives), met een korte vermelding van Generatie Alpha. ### 3.1 Babyboomers - Protestgeneratie De Babyboomers kenmerken zich door een sterke arbeidsethos, waarbij hard werken, loyaliteit en je best doen als morele plicht worden gezien. Ze hechten waarde aan continuïteit en voelen zich verantwoordelijk voor gezin, werk en maatschappij. Financieel gezien neigen zij naar sparen, schulden vermijden en stap voor stap opbouwen van zaken zoals een huis en pensioen. Deze generatie gelooft in economische groei, technologische vooruitgang en stijgende welvaart. Betrokken burgerschap is ook een belangrijk aspect; velen zijn actief (geweest) in politiek, verenigingen, vakbonden en vrijwilligerswerk. Ze willen de wereld verbeteren, maar wel via haalbare, stap-voor-stap oplossingen. Familie is een centrale focus, met veel aandacht voor kinderen en kleinkinderen. Ze geven niet snel op en werken door ondanks tegenslagen. Het gezag van senioriteit, functie en ervaring wordt eerder geaccepteerd dan bij jongere generaties. Ze voelen zich vaak comfortabel bij duidelijke afspraken, procedures en rolverdelingen. Veel kennis is opgedaan "on the job", waarbij ervaring zwaar telt, soms meer dan diploma's. Relaties, vriendschappen en netwerken zijn vaak langdurig en zorgvuldig opgebouwd. Hoewel geen "digital natives", hebben velen zich goed aangepast en zien technologie vooral als een hulpmiddel [7](#page=7). ### 3.2 Generatie X – Generatie Nix of “verloren generatie” Generatie X wordt verwacht een grote groep te blijven op de arbeidsmarkt, wat leidt tot langer werken. Zij plukten de vruchten van de democratisering van het hoger onderwijs. De massale intrede van vrouwen op de arbeidsmarkt maakte het tweeverdienersgezin tot norm. Kenmerkend is een bescheiden houding ("doe ‘gewoon’"). Ze worden gezien als een verbindende generatie, gericht op anderen. Balans tussen team, organisatie, familie en werk/privé is belangrijk. Ze hebben oog voor diversiteit en benutten verschillen constructief. Het vinden van leiding nemen wordt niet altijd makkelijk gevonden, en ze delen verantwoordelijkheid voor samenwerking en doelrealisering. Er is een focus op kwaliteit en professionaliteit. Deze generatie is eerder risico-avers, met een nadruk op wat bewezen heeft te werken. Ze worden omschreven als consciëntieus en kostenbewust [8](#page=8). ### 3.3 Pragmatische generatie Kinderen van de Pragmatische Generatie kregen veel kansen, wat ook leidde tot keuzestress. Werk is belangrijk voor hen, maar niet heilig. Ze worden soms de "Me-generation" of "patat-generatie" genoemd, met minder grote idealen dan Babyboomers en meer focus op wat "nu, hier, in mijn leven" werkt. Resultaat gaat boven ideologie; er is minder bezig met grote politieke verhalen en meer met concrete uitkomsten en oplossingen. Ze worden omschreven als "individualistisch, maar niet asociaal", met een sterke focus op het eigen leven en de eigen kring, minder op een "wij-gevoel". Vaak zijn zij de motor van verandering. Zij brachten de computer en snelle communicatie op de werkvloer. Ze zijn sterk in communiceren en netwerken. Gericht op het versnellen van besluitvormingsprocessen ("pragmatisch"). Ze leren continu, bij voorkeur al uitvoerend ("pragmatisch"). Zelfontplooiing is belangrijk, en wat ze doen moet aansluiten bij wie ze zijn. Ze willen directe feedback en direct verbeteren ("pragmatisch"). Als aanpassers zijn zij meegegroeid met reorganisaties, flexibilisering, tijdelijke contracten en wisselende banen [8](#page=8). ### 3.4 Generatie Y - Millennials De "Ketnet"-generatie, ook wel applausgeneratie genoemd, veroorzaakt een "schok" op de werkvloer. Ze hebben hoge verwachtingen van werkgevers en zoeken naar betekenis in hun werk; het moet niet alleen salaris geven, maar ook zinvol zijn, bijdragen aan iets groters, ontwikkeling en impact hebben. Ze zijn teamgericht, maar tegelijkertijd individueel bewust; ze houden van samenwerken en co-creatie, maar willen ook als individu met eigen talenten en wensen gezien worden. Een goede combinatie van arbeid en privéleven/gezin is een topprioriteit, hoewel grenzen vervagen door het gebruik van multimedia. Ze hechten veel belang aan de sociale sfeer, carrièremogelijkheden en boeiende jobinhoud. Er is veel behoefte aan aangepaste feedback en ondersteuning. Ze communiceren veel en tegelijk, op een open, directe en informele manier. Ze voelen zich gelijkwaardig en willen meteen kunnen meedoen. Ze worden beschouwd als de slimste generatie op het gebied van multimedia, en dit weten ze ook. Ze kunnen heel snel kennis en informatie opzoeken. Ze kijken over de grenzen van organisaties heen, wat innovatie bevordert. Ze zijn intuïtief en voelen snel aan of iets wel of niet echt is [8](#page=8). ### 3.5 Generatie Z – iGeneratie – Digital Natives Over Generatie Z is op dit moment nog beperkte informatie beschikbaar, omdat een groot deel van deze generatie nog de periode waarin "generatie-identiteit" vorm krijgt, moet doorlopen. Ze zijn "mobile natives" (online-generatie), altijd online en altijd verbonden, waarbij beeld belangrijker is dan tekst. Populaire platforms zijn YouTube, Instagram, Snapchat en TikTok, terwijl Facebook als passé wordt gezien. Ze hechten belang aan authenticiteit, gelijkwaardigheid en flexibiliteit. Opgroeid in crisistijd (financieel, klimaat, corona, oorlogen,...) zijn ze pragmatisch én idealistisch: ze willen dat de wereld beter wordt (klimaat, ongelijkheid), maar zijn ook realistisch/cynisch over politiek en grote systemen. Ze ervaren mentale druk. Ze zoeken veiligheid en vrijheid. School en werk moeten relevant zijn voor hen. Er is een sterke focus op identiteit; ze willen zichzelf mogen zijn. Ze waarderen diversiteit en inclusie; verschillen in afkomst, religie, gender en geaardheid worden vaker gezien als normaal en waardevol. De werksfeer (cultuur!) is belangrijk, en autoriteit moet verdiend worden [8](#page=8). ### 3.6 Generatie A – Generatie Alpha (2016-2030) Generatie Alpha is de jongste generatie en het merendeel moet nog geboren worden, waardoor er nog niets over hen te zeggen valt of over hun communicatie met hen. Vastgesteld kan worden dat deze nieuwe generatie voornamelijk bestaat uit kinderen van millennials. Zaken als AI, robots en VR zullen voor hen de normaalste zaak van de wereld zijn [8](#page=8). --- # Praktische toepassing en strategieën voor intergenerationeel werken Dit onderdeel focust op de concrete implementatie van intergenerationeel werken, met aandacht voor generatieverschillen, de evolutie van werkcultuur en leiderschap, en effectieve strategieën om samenwerking tussen generaties te bevorderen [10](#page=10) [9](#page=9). ### 4.1 Generatie-tijdlijn en kenmerken Het is nuttig om inzicht te hebben in de verschillende generaties die momenteel op de arbeidsmarkt actief zijn en hun typische profielen. Hoewel deze profielen generalisaties zijn, bieden ze een kader om de onderlinge verschillen te begrijpen [9](#page=9). #### 4.1.1 Generatiekwadrant van waarden en werkstijl Een dieper begrip van generatieverschillen kan worden verkregen door middel van een generatiekwadrant dat waarden en werkstijlen in kaart brengt. Dit kwadrant helpt om de specifieke drijfveren, verwachtingen en benaderingen van werk binnen verschillende generaties te identificeren [10](#page=10) [9](#page=9). > **Tip:** Dit kwadrant is een waardevol hulpmiddel om te analyseren hoe verschillende generaties naar werk kijken en wat hen motiveert of demotiveert [10](#page=10). ### 4.2 De verschuiving in werkcultuur en leiderschap De arbeidsmarkt ondergaat een significante transformatie, mede gedreven door de veranderende verwachtingen van verschillende generaties. Deze verschuiving manifesteert zich zowel in de algemene werkcultuur als in de stijl van leiderschap [10](#page=10). #### 4.2.1 Evolutie van leiderschapsstijlen Er is een duidelijke tendens merkbaar van 'old school' naar 'new school' leiderschap [10](#page=10). * **'Old school' leiderschap:** * Kenmerkt zich door een sterke hiërarchie [10](#page=10). * De manager wordt gezien als de enige expert ("1 baas = de expert") [10](#page=10). * De leidinggevende is onbetwistbaar ("De baas is de baas") [10](#page=10). * Werknemers kunnen bij de leidinggevende terecht voor advies, maar het advies is vaak top-down gericht [10](#page=10). * Kenmerkend is 'leading by authority' (leidinggeven op basis van gezag) [10](#page=10). * **'New school' leiderschap:** * Benadrukt autonomie en gedeeld leiderschap [10](#page=10). * De manager functioneert meer als een coach die medewerkers ondersteunt bij het zelfstandig oplossen van problemen ("Mijn baas ondersteunt me bij het zelf uitzoeken") [10](#page=10). * Focus ligt op zelforganisatie en zelfsturing [10](#page=10). * Kenmerkend is 'leading by example' (leidinggeven door het goede voorbeeld te geven) [10](#page=10). ### 4.3 Strategieën voor intergenerationele samenwerking Het succesvol samenwerken met verschillende generaties vereist bewuste inspanningen en specifieke strategieën [11](#page=11). #### 4.3.1 Het belang van wederzijds begrip Een fundamentele stap is het leren kennen van elkaars 'handleiding' . Dit houdt in [11](#page=11): * Begrijpen wat elk individu of elke generatie belangrijk vindt [11](#page=11). * Inzicht krijgen in hoe men behandeld wil worden [11](#page=11). * Zowel de 'kwaliteiten' als de 'irritaties/allergieën' van elke groep in beeld brengen en hierover in gesprek gaan [11](#page=11). #### 4.3.2 Vanuit begrip naar ondersteuning Wanneer er begrip is voor elkaars behoeften, kunnen generaties elkaar actief helpen om aan deze behoeften te voldoen. Dit bevordert compromissen en wederzijds respect [11](#page=11). #### 4.3.3 Reversed mentoring Een effectieve strategie om intergenerationele samenwerking te stimuleren is 'reversed mentoring' of omgekeerd mentorschap. Hierbij leert de jongere generatie van de oudere generatie, en omgekeerd [11](#page=11). > **Voorbeeld:** Een jonge medewerker kan een oudere collega helpen met nieuwe technologieën of digitale trends, terwijl de oudere collega zijn of haar ervaring en expertise deelt op het gebied van bijvoorbeeld klantrelaties of strategisch denken [11](#page=11). > **Tip:** Het organiseren van interactieve sessies, zoals de genoemde video's 'Was het vroeger beter?' en 'Hoe kan het beter?', kan een goede start zijn om het gesprek tussen generaties op gang te brengen [11](#page=11). #### 4.3.4 Bewegen naar synergie Uiteindelijk is het doel om te komen tot een situatie waarin de kwaliteiten van alle generaties worden benut om gezamenlijk succes te behalen . Dit vraagt om een proactieve houding en de bereidheid om te leren van en met elkaar ] [11](#page=11) [12](#page=12). --- # Varia en afsluiting Dit gedeelte biedt ruimte voor reflectie, verdere vragen en afsluitende opmerkingen rondom de behandelde thematiek [13](#page=13). ### 5.1 Vragen Binnen dit gedeelte kunnen specifieke vragen worden gesteld die voortkomen uit de voorgaande stof [13](#page=13). ### 5.2 Afsluiter: "Ter leering ende vermaeck" De afsluiting van de thematiek wordt omschreven met de uitdrukking "Ter leering ende vermaeck". Dit suggereert een tweeledig doel: enerzijds het vergaren van kennis en begrip (leering) en anderzijds het creëren van een plezierige en boeiende ervaring (vermaeck) [13](#page=13). **Tip:** De uitdrukking "Ter leering ende vermaeck" benadrukt het belang van een gebalanceerde aanpak in het leerproces, waarbij zowel de inhoudelijke diepgang als de engagement van de deelnemer centraal staan. Een gerelateerde video is beschikbaar via de volgende link: [https://youtu.be/CdqoNKCCt7A?si=NDRcwrRonO8NVnAm](https://youtu.be/CdqoNKCCt7A?si=NDRcwrRonO8NVnAm) [13](#page=13). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Werkbaar werk | Werk dat duurzaam en optimaal inzetbaar is, rekening houdend met de welzijn en capaciteiten van medewerkers, en dat bijdraagt aan zowel individuele als organisatorische doelen. | | Intergenerationeel werken | Het proces waarbij medewerkers van verschillende generaties effectief samenwerken binnen een organisatie, waarbij de diversiteit aan perspectieven en ervaringen wordt benut om gezamenlijke doelen te bereiken. | | Generatie | Een groep individuen die ongeveer in dezelfde periode geboren zijn en daardoor beïnvloed zijn door gedeelde historische gebeurtenissen, culturele trends en maatschappelijke normen, wat hun wereldbeeld en werkstijl vormt. | | HRM (Human Resource Management) | Het strategische en integrale beheer van menselijk kapitaal binnen een organisatie, gericht op het aantrekken, ontwikkelen, motiveren en behouden van medewerkers om organisatiedoelstellingen te realiseren. | | Generatie-tijdslijn | Een visuele weergave die de verschillende generaties chronologisch plaatst op basis van hun geboortejaren, wat helpt bij het begrijpen van hun historische context en vormende invloeden. | | Generatiekwadrant | Een model dat de waarden en werkstijlen van verschillende generaties categoriseert, vaak op basis van dimensies zoals autonomie versus structuur, en individuele focus versus teamgerichtheid. | | Reversed mentoring | Een mentorprogramma waarbij een jongere medewerker optreedt als mentor voor een oudere medewerker, vaak gericht op het overdragen van kennis over nieuwe technologieën, trends of perspectieven. | | Werkethos | De houding, waarden en principes die individuen hanteren met betrekking tot werk, inclusief hun perceptie van de betekenis van werk, de bereidheid om hard te werken en hun loyaliteit aan de organisatie. | | Werkcultuur | De gedeelde waarden, overtuigingen, normen en gedragingen die het functioneren van een organisatie bepalen, inclusief hoe medewerkers met elkaar omgaan en hoe beslissingen worden genomen. | | Leiderschapsstijlen | De verschillende benaderingen en methoden die leidinggevenden hanteren om teams te sturen, te motiveren en te begeleiden, variërend van hiërarchisch en autoritair tot coachend en faciliterend. | | Flexibilisering | Een trend in de arbeidsmarkt waarbij werkorganisaties meer gebruik maken van flexibele arbeidsvormen, zoals tijdelijke contracten, deeltijdwerk en projectmatig werken, wat invloed heeft op de werkzekerheid en loopbaanpaden van medewerkers. |