03_dHRM_-_H4_CONTINUITEIT_Inleiding_en_sleutels_9-10-11-12.pptx

# Het ROC-model voor duurzaam HRM Het ROC-model biedt een raamwerk voor duurzaam HRM door de integratie van de 3 P's (People, Planet, Profit) centraal te stellen, met als doel medewerkers en organisaties toekomstbestendig te maken. ## 1. Het ROC-model voor duurzaam HRM Het ROC-model (Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit) is een raamwerk dat duurzaam Human Resource Management (HRM) integreert met de drie P's van duurzaamheid: People, Planet en Profit. Het doel is om een personeelsbeleid te creëren dat aansluit bij de principes van duurzaamheid, medewerkers en organisaties toekomstbestendig maakt, talent optimaal benut en bijdraagt aan maatschappelijke welvaart. ### 1.1 De drie pijlers van het ROC-model Het model is opgebouwd rond de drie kerncomponenten, die elk een specifieke focus hebben binnen duurzaam HRM: #### 1.1.1 People – Respect Dit element erkent en waardeert de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal. Het onderscheidt menselijk kapitaal van financieel of technologisch kapitaal. Thema's die hierbij horen zijn onder andere zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talentontwikkeling, autonomie en engagement van medewerkers. Waarderend HRM, engagerend HRM, verbindend HRM, inclusief HRM en loopbaangericht HRM vallen onder deze pijler. > **Tip:** Menselijk kapitaal is een waardevolle, maar tegelijkertijd fragiele bron die continu onderhoud en ontwikkeling vereist, vergelijkbaar met een ecologisch systeem. #### 1.1.2 Planet – Omgevingsbewustzijn Omgevingsbewustzijn richt zich op de strategische en institutionele fit van de organisatie met haar omgeving. Dit omvat de wet- en regelgeving, de overheid, vakbonden, maatschappelijke waarden en normen. Thema's die hieronder vallen zijn diversiteit, werk-privébalans, kansengroepen, krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en milieuvervuiling. Het model verwijst ook naar het stakeholdermodel, wat aangeeft welke verantwoordelijkheden de organisatie heeft jegens alle belanghebbenden. > **Tip:** Een actieve houding ten opzichte van de omgeving, waarbij rekening wordt gehouden met maatschappelijke trends en verwachtingen, is essentieel voor duurzame bedrijfsvoering. #### 1.1.3 Profit – Continuïteit Deze pijler onderzoekt de meerwaarde van HRM voor de organisatieprestaties, met een kritische blik op hoe deze prestaties worden gemeten. Het gaat hierbij om het streven naar duurzame winstgevendheid en de continuïteit van de organisatie op lange termijn. Belangrijk zijn hierbij de concepten van *life time employability* in plaats van *life time employment*. De focus ligt op het creëren van duurzame waarde voor alle betrokkenen, wat verder gaat dan puur financiële winst. > **Tip:** Duurzame winst is een resultaat van een evenwichtige aanpak die rekening houdt met de belangen van medewerkers, de organisatie en de samenleving. ### 1.2 Integratie van de 3 P's en de rol van HRM Het ROC-model streeft ernaar de drie P's te integreren in het HRM-beleid. Dit leidt tot een langetermijnfocus op de continuïteit van zowel People, Planet als Profit. * **People:** Streven naar duurzame inzetbaarheid en het stimuleren van duurzame retentie van medewerkers. Dit omvat het bevorderen van loopbaanontwikkeling en het creëren van een werkomgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen. * **Planet:** Duurzaam co-creatief veranderen, waarbij de organisatie openstaat voor ontwikkelingen in de omgeving en veranderingen implementeert met respect voor alle betrokkenen. Dit kan worden bereikt door een stakeholderbenadering en het stimuleren van medewerkergedreven innovatie. * **Profit:** Streven naar duurzame winst en het bevorderen van innovatieve arbeidsorganisaties (IAO). Dit omvat principes als lean management, Het Nieuwe Werken (HNW), gedeeld leiderschap en sturen op resultaten, met een balans tussen autonomie en ondersteuning. ### 1.3 Verandering en innovatie binnen duurzaam HRM Innoverend HRM speelt een cruciale rol in het realiseren van duurzaamheid. Dit omvat de bereidheid om co-creatief te veranderen, waarbij veranderingen duurzaam worden vormgegeven door participatie van stakeholders. De 'participatieparadox' kan hierbij een rol spelen. Veranderingen worden als duurzaam beschouwd wanneer ze respectvol zijn voor de betrokken partijen, antwoorden bieden op omgevingsontwikkelingen en blijvende opbrengsten genereren. #### 1.3.1 Innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) IAO, evoluerend naar zelfsturende teams, vergroot de complexiteit maar ook de interne regelmogelijkheden op lokaal en horizontaal niveau. Dit leidt tot meer leermogelijkheden. Modellen zoals lean management (gericht op het vermijden van verspilling) en Het Nieuwe Werken (HNW) met de nadruk op resultaatsturing en een balans tussen autonomie en ondersteuning, dragen bij aan innovatieve arbeidsorganisaties. #### 1.3.2 Duurzame verandering door participatie Om een verandering duurzaam te maken, is het essentieel om in te zetten op participatie. Een stakeholderbenadering, waarbij alle belanghebbenden worden betrokken, is hierbij belangrijker dan een pure shareholderbenadering. Medewerkers die actief meewerken aan innovatie (employee-driven innovation) dragen bij aan co-creatie en daarmee aan duurzame veranderingen. ### 1.4 Duurzame inzetbaarheid en retentie Het streven naar duurzame inzetbaarheid is een kernonderdeel van loopbaangericht HRM. Dit impliceert een gedeelde verantwoordelijkheid tussen medewerker en organisatie voor de loopbaanontwikkeling. Het 'Huis van werkvermogen' kan hierbij als model dienen. #### 1.4.1 Stimuleren van duurzame retentie Een duurzaam retentiebeleid wordt beïnvloed door vijf factoren: 1. **Ontwikkelingsperspectieven:** Zinvolle maturiteitsgroei, gestimuleerd door dialoog en een duidelijk psychologisch contract. Remedialiteit, zoals het terugkeren van oud-medewerkers (boomerangrekrutering), kan hierbij een rol spelen. 2. **Kwaliteit van arbeid:** Hierbij gaat het om de inhoud, de autonomie en de uitdagendheid van het werk. 3. **Inspiratie en waarden:** Het belang van een gedeelde visie en waarden binnen de organisatie. 4. **Werk-privébalans:** Het concept 'work-in-life' benadrukt dat werk een integraal deel van het leven is, niet iets dat 'naast' het leven plaatsvindt. Werkvervlechting, waarbij werk en privé geïntegreerd zijn, kan hierbij worden toegepast. 5. **Beloning:** Dit omvat zowel interne billijkheid als externe competitiviteit, en rechtvaardigheid in beloningsstructuren. Hierbij wordt ook het belang van niet-financiële beloningen benadrukt. > **Example:** Een bedrijf dat actief investeert in opleidingsprogramma's (ontwikkelingsperspectieven), flexibele werktijden aanbiedt (werk-privébalans), een duidelijke visie heeft die medewerkers aanspreekt (inspiratie en waarden), en een eerlijk salaris biedt (beloning), zal waarschijnlijk een hogere duurzame retentie van medewerkers realiseren. Dit draagt direct bij aan de 'People'-pijler van het ROC-model en versterkt de 'Continuïteit' van de organisatie. --- # Innoverend HRM en duurzame winst Dit deel van de studiebegeleiding focust op innoverend HRM, met speciale aandacht voor het streven naar duurzame winst door het balanceren van belangen, de inzet van Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO), Lean management en Het Nieuwe Werken (HNW). ### 2.1 De essentie van duurzaam HRM: ROC Duurzaam HRM is verankerd in het ROC-model, dat staat voor Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit. Het doel is om een personeelsbeleid te creëren dat aansluit bij de drie P's van duurzaamheid (People, Planet, Profit), medewerkers en de organisatie toekomstbestendig te maken, medewerkers tot hun recht te laten komen en verspilling van talent te minimaliseren. * **People (Respect):** Dit aspect benadrukt het erkennen en waarderen van de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal. Thema's hierbij zijn zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent, autonomie en engagement. * **Planet (Omgevingsbewustzijn):** Dit betreft de strategische en institutionele fit met de omgeving, inclusief wet- en regelgeving, overheid, vakbonden en maatschappelijke waarden. Thema's zijn diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en vervuiling. Het stakeholder­model speelt hierin een rol, waarbij verantwoordelijkheden ten opzichte van alle belanghebbenden worden overwogen. * **Profit (Continuïteit):** Dit gaat over de meerwaarde van HRM voor de organisatieprestaties, met een discussie over hoe deze prestaties gemeten worden. Het model focust op de langetermijnfocus, in tegenstelling tot het oude model van 'life time employment'. Het nieuwe perspectief is 'life time employability'. ### 2.2 Innoverend HRM en duurzame winst Innoverend HRM streeft naar duurzame winst door een goede balans te vinden tussen de belangen van medewerkers, de organisatie en de samenleving. #### 2.2.1 Streef naar duurzame winst Het streven naar duurzame winst impliceert een uitdaging om de belangen van medewerkers, de organisatie en de samenleving in evenwicht te brengen. #### 2.2.2 Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) is een evolutie richting zelfsturende teams. Dit leidt tot: * Verhoogde complexiteit. * Meer interne regelmogelijkheden. * Meer externe regelmogelijkheden. * Meer lokale en horizontale regelmogelijkheden. * Meer leermogelijkheden. IAO wordt vaak uitgewerkt aan de hand van acht bouwblokken. #### 2.2.3 Lean management Het basisprincipe van Lean management is het vermijden van verspilling of 'afval' in organisatieprocessen. #### 2.2.4 Het Nieuwe Werken (HNW) Het Nieuwe Werken (HNW) kenmerkt zich door: * Gedeeld leiderschap. * Sturen op resultaten. * Een balans tussen autonomie en ondersteuning. #### 2.2.5 Durf co-creatief te veranderen Duurzame veranderingen vereisen de moed om co-creatief te zijn. Een verandering is duurzaam wanneer deze: * Respect heeft voor de betrokken partijen. * Een antwoord biedt op ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. * Blijvende opbrengsten genereert (continuïteit). Dit wordt bereikt door in te zetten op participatie en een stakeholder­benadering (in plaats van een shareholders­benadering). Dit omvat ook 'employee-driven innovation' en co-creatie. > **Tip:** Participatie is cruciaal voor duurzame verandering. Het impliceert het betrekken van medewerkers bij besluitvormingsprocessen, wat leidt tot meer draagvlak en betere resultaten. ### 2.3 Loopbaangericht HRM: Duurzame inzetbaarheid en retentie Loopbaangericht HRM richt zich op het streven naar duurzame inzetbaarheid en het stimuleren van duurzame retentie. #### 2.3.1 Streef naar duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid wordt bevorderd door een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de medewerker en de organisatie. Het concept van de 'citroenloopbaan' (lineaire loopbaan) evolueert naar de 'olijfloopbaan' (meer organische, flexibele loopbaan). Het 'Huis van werkvermogen' is een model dat de verschillende factoren die bijdragen aan werkvermogen omvat. #### 2.3.2 Stimuleer duurzame retentie Een duurzaam retentiebeleid rust op vijf belangrijke factoren: 1. **Ontwikkelingsperspectieven:** * Het creëren van zinvolle maturiteitsgroei door middel van dialoog. * Het psychologisch contract, wat gezien kan worden als een 'mentale rekening'. * Overwegen van 'remotie' (terugkeer van voormalige werknemers) en 'boomerangrekrutering'. 2. **Kwaliteit van arbeid:** Dit is een breed begrip dat verwijst naar de aard en de omstandigheden van het werk. 3. **Work/life balans:** * 'Work-in-life' benadrukt dat werk een integraal onderdeel van het leven is, in plaats van 'naast' het leven te staan. * Werkvervlechting (work-life integration) houdt in dat werk en privéleven geïntegreerd zijn en door elkaar lopen. * Verschillende maatregelen kunnen worden genomen om dit te faciliteren. 4. **Inspiratie en waarden:** De mate waarin de organisatie en haar missie aansluiten bij de persoonlijke waarden en inspiratie van de medewerker. 5. **Beloning:** * Hierbij wordt gekeken naar interne billijkheid (rechtvaardigheid binnen de organisatie) en externe competitiviteit (hoe de beloning zich verhoudt tot de markt). * Rechtvaardigheid in beloning is essentieel. * Er moet ook nagedacht worden over niet-financiële beloningen. --- # Duurzame veranderingen en participatie Dit onderwerp verkent hoe organisaties duurzame veranderingen kunnen realiseren door middel van co-creatie, participatie, een stakeholderbenadering en medewerkersgestuurde innovatie. ### 3.1 De essentie van duurzame verandering Een verandering is duurzaam wanneer deze voldoet aan drie kernprincipes: * **Respect voor de betrokken partijen:** De verandering houdt rekening met de belangen en welzijn van alle betrokkenen binnen de organisatie. * **Antwoord op ontwikkelingen in de omgeving:** De verandering speelt in op externe factoren en veranderingen in de maatschappij, zoals wet- en regelgeving, maatschappelijke normen en technologische ontwikkelingen. Dit impliceert een strategische en institutionele fit met de omgeving. * **Blijvende opbrengsten (continuïteit):** De verandering levert langdurige voordelen op voor de organisatie, wat bijdraagt aan de continuïteit en toekomstbestendigheid. ### 3.2 Methodes voor duurzame verandering Organisaties kunnen duurzame veranderingen bewerkstelligen door zich te richten op de volgende benaderingen: #### 3.2.1 Inzetten op participatie Participatie is cruciaal voor het creëren van draagvlak en het succes van verandertrajecten. Het betreft het actief betrekken van medewerkers en andere belanghebbenden bij besluitvormingsprocessen en de uitvoering van veranderingen. #### 3.2.2 Stakeholderbenadering versus shareholdersbenadering * **Shareholdersbenadering:** Focust primair op het maximaliseren van de waarde voor aandeelhouders. * **Stakeholderbenadering:** Erkent de verantwoordelijkheden van de organisatie ten opzichte van alle belanghebbenden, waaronder medewerkers, klanten, leveranciers, de gemeenschap en het milieu. Dit sluit nauw aan bij het ROC-model, waarbij "Planet" (omgevingsbewustzijn) centraal staat. > **Tip:** Een stakeholderbenadering bevordert duurzaamheid doordat het breder kijkt dan financiële winst op korte termijn en rekening houdt met de impact op alle betrokkenen. #### 3.2.3 Employee-driven innovation Dit concept benadrukt het belang van medewerkers als bron van innovatie. Door medewerkers te stimuleren en te faciliteren om actief mee te werken aan innovatie, kunnen organisaties profiteren van hun kennis, ervaring en creativiteit. Dit draagt bij aan zowel "People" (zelfontplooiing, talent) als "Profit" (organisatieperformantie). #### 3.2.4 Co-creatie Co-creatie is een proces waarbij verschillende partijen, zoals medewerkers, klanten en andere stakeholders, samenwerken om waarde te creëren. In de context van verandering betekent dit dat de verandering niet top-down wordt opgelegd, maar gezamenlijk wordt ontwikkeld en vormgegeven. Dit versterkt het draagvlak en de kwaliteit van de verandering. > **Voorbeeld:** Een productontwikkelingsteam dat samenwerkt met potentiële gebruikers om een nieuw product te ontwerpen, is een vorm van co-creatie. Binnen organisaties kan dit zich uiten in het gezamenlijk bedenken van nieuwe werkprocessen of verbeteringen. #### 3.2.5 Participatieparadox Hoewel participatie wenselijk is voor draagvlak en kwaliteit, kan er een paradox ontstaan. Een te grote focus op participatie kan leiden tot langdurige besluitvormingsprocessen en inefficiëntie, wat ten koste kan gaan van de snelheid van verandering. Het vinden van de juiste balans is essentieel. ### 3.3 Innoverende arbeidsorganisatie (IAO) Innoverende arbeidsorganisatie (IAO) verwijst naar de evolutie naar meer flexibele en zelfsturende werkvormen, zoals zelfsturende teams. Kenmerken van IAO zijn: * Toenemende complexiteit van werk. * Meer interne regelmogelijkheden voor medewerkers. * Meer externe regelmogelijkheden (bv. door wetgeving). * Toenemende lokale en horizontale regelmogelijkheden. * Verhoogde leermogelijkheden voor medewerkers. > **Tip:** Innovatieve arbeidsorganisaties vereisen een goed evenwicht tussen autonomie voor medewerkers en de nodige ondersteuning vanuit het management, met focus op resultaatsturing en gedeeld leiderschap. ### 3.4 Lean management en Het Nieuwe Werken (HNW) * **Lean management:** Richt zich op het minimaliseren van verspilling en het optimaliseren van processen, wat kan bijdragen aan efficiëntie en duurzame winst. * **Het Nieuwe Werken (HNW):** Bevordert flexibiliteit in plaats, tijd en werkwijze, met een focus op autonomie, resultaatsturing en een betere balans tussen werk en privé. Deze principes kunnen, mits correct toegepast, bijdragen aan zowel "People" (autonomie, werk-life balans) als "Profit" (efficiëntie). ### 3.5 Duurzame retentie en inzetbaarheid Duurzame veranderingen zijn ook gericht op het behouden van talent en het waarborgen van de inzetbaarheid van medewerkers op lange termijn. #### 3.5.1 Duurzame retentie Een duurzaam retentiebeleid omvat verschillende factoren: * **Ontwikkelingsperspectieven:** Medewerkers de mogelijkheid bieden voor zinvolle maturiteitsgroei, vaak via dialoog en het psychologisch contract. * **Kwaliteit van arbeid:** Zorgen voor werk dat betekenisvol is en uitdagend. * **Inspiratie en waarden:** Een werkomgeving creëren die aansluit bij de waarden van medewerkers. * **Work/life balans:** Integratie van werk met het leven, waarbij werk een onderdeel is van iemands leven ("work-in-life"). Dit kan door middel van werkvervlechting. * **Beloning:** Zowel interne billijkheid (eerlijke verloning binnen de organisatie) als externe competitiviteit (marktconform loon) zijn belangrijk. Denk ook aan niet-financiële beloningen. #### 3.5.2 Duurzame inzetbaarheid Dit omvat het streven naar levenslange inzetbaarheid van medewerkers, waarbij de verantwoordelijkheid gedeeld wordt tussen de medewerker en de organisatie. Het "Huis van werkvermogen" is een model dat hierbij kan helpen, door de factoren die werkvermogen beïnvloeden in kaart te brengen. > **Voorbeeld:** Een organisatie die investeert in upskilling en reskilling van medewerkers, zorgt voor hun duurzame inzetbaarheid en versterkt tegelijkertijd de flexibiliteit van de organisatie in een veranderende arbeidsmarkt. --- # Loopbaangericht HRM voor duurzame inzetbaarheid en retentie Dit topic behandelt loopbaangericht HRM, met de nadruk op het streven naar duurzame inzetbaarheid en retentie door middel van ontwikkelingsperspectieven, werk-privébalans en duurzame beloning. ## 4. Loopbaangericht HRM voor duurzame inzetbaarheid en retentie Loopbaangericht HRM is een strategische benadering die erop gericht is medewerkers continu te ontwikkelen en te binden aan de organisatie. Het centrale doel is het realiseren van duurzame inzetbaarheid en retentie, waarbij de lange termijn focus op zowel de individu als de organisatie centraal staat. Dit draagt bij aan de continuïteit van de organisatie door talent te behouden en te ontwikkelen. ### 4.1 Duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid betreft het in staat stellen van medewerkers om gedurende hun loopbaan productief en gezond te blijven, zowel fysiek als mentaal. Dit concept is nauw verbonden met het "huis van werkvermogen", dat een raamwerk biedt voor het bevorderen van het welzijn en de productiviteit van werknemers. > **Tip:** Het streven naar duurzame inzetbaarheid vereist een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de medewerker en de organisatie. De transitie van een "citroenloopbaan" (waarbij een baan snel wordt 'uitgeknepen' en vervangen) naar een "olijfloopbaan" (een langdurige, duurzame verbintenis met ontwikkeling en groei) is hierbij essentieel. ### 4.2 Duurzame retentie Duurzaam retentiebeleid richt zich op het behouden van waardevolle medewerkers voor de lange termijn. Dit wordt beïnvloed door vijf kernfactoren: #### 4.2.1 Ontwikkelingsperspectieven Dit omvat het bieden van zinvolle maturiteitsgroei, vaak gestimuleerd door middel van dialoog. Het psychologisch contract, de "mentale rekening" die medewerkers hebben bij de organisatie, speelt hierin een cruciale rol. Mogelijkheden zoals remotie (het opnieuw in dienst nemen van voormalige medewerkers) en boomerangrekrutering kunnen bijdragen aan het behouden van talent. #### 4.2.2 Kwaliteit van arbeid Hoewel niet expliciet uitgediept op de specifieke pagina's, impliceert dit factor dat een hoge kwaliteit van werk en werkomstandigheden essentieel is voor retentie. #### 4.2.3 Inspiratie en waarden De mate waarin de organisatie inspirerende waarden uitdraagt en medewerkers hieraan kunnen verbinden, draagt significant bij aan retentie. #### 4.2.4 Work/life balans Een effectieve werk-privébalans is cruciaal. Dit wordt benaderd vanuit een "work-in-life" perspectief, waarbij werk een geïntegreerd onderdeel van het leven is, in plaats van iets dat "naast" het leven plaatsvindt. Werkvervlechting, waarbij werk en privéleven in elkaar overlopen, is hierbij een belangrijke overweging. > **Example:** Maatregelen die de integratie van werk en privé bevorderen, zoals flexibele werktijden of de mogelijkheid tot thuiswerken, kunnen de werk-privébalans verbeteren. #### 4.2.5 Duurzame beloning Duurzame beloning gaat verder dan enkel financiële compensatie. Het omvat: * **Interne billijkheid:** Zorgen voor eerlijke beloning binnen de organisatie, waarbij vergelijkbare functies en prestaties gelijkwaardig worden beloond. * **Externe competitiviteit:** De beloning moet concurrerend zijn ten opzichte van de markt om talent aan te trekken en te behouden. * **Rechtvaardigheid:** Het beloningssysteem moet als rechtvaardig worden ervaren door de medewerkers. Daarnaast is het belangrijk om te kijken naar niet-financiële beloningen, zoals erkenning, ontwikkelingsmogelijkheden en een positieve werkomgeving. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Duurzaam HRM | Een vorm van Human Resource Management die gericht is op het creëren van personeelsbeleid dat in lijn is met de drie pijlers van duurzaamheid: People (mensen), Planet (milieu) en Profit (winst), met als doel medewerkers en de organisatie toekomstbestendig te maken en talent optimaal te benutten. | | ROC-model | Een model voor duurzaam HRM dat staat voor Respect (waardering van menselijk kapitaal), Omgevingsbewustzijn (fit met de omgeving en maatschappelijke normen) en Continuïteit (organisatieperformantie op lange termijn). | | Menselijk kapitaal | De totale waarde die de kennis, vaardigheden, ervaringen en capaciteiten van de medewerkers vertegenwoordigen binnen een organisatie, in tegenstelling tot financieel of technologisch kapitaal. | | Omgevingsbewustzijn | Het strategisch en institutioneel afstemmen van de organisatie op haar externe omgeving, inclusief wet- en regelgeving, maatschappelijke waarden, de arbeidsmarkt en milieuaspecten. | | Continuïteit | Het waarborgen van de langetermijnperformantie en levensvatbaarheid van een organisatie, mede door de duurzame inzetbaarheid en retentie van medewerkers te stimuleren. | | MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) | Een bedrijfsfilosofie waarbij organisaties vrijwillig bijdragen aan een betere samenleving en een schoner milieu dan wettelijk is vereist, door integratie van sociale en ecologische overwegingen in hun bedrijfsvoering en op basis van de belangen van hun stakeholders. | | Innoverend HRM | Een benadering binnen HRM die gericht is op het stimuleren van vernieuwing en aanpassing binnen de organisatie, bijvoorbeeld door het bevorderen van zelfsturende teams, Lean management en flexibele werkvormen zoals Het Nieuwe Werken. | | Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) | Een concept dat verwijst naar de evolutie van arbeidsorganisaties richting meer zelfsturing, waarbij regelmogelijkheden toenemen op lokaal en horizontaal niveau, wat leidt tot meer leermogelijkheden voor medewerkers. | | Lean management | Een managementfilosofie die zich primair richt op het vermijden van verspilling en het optimaliseren van processen om efficiëntie en waardecreatie te maximaliseren binnen een organisatie. | | Het Nieuwe Werken (HNW) | Een concept dat flexibiliteit in werklocatie, -tijd en -werkwijze centraal stelt, met een focus op resultaatsturing, gedeeld leiderschap en een balans tussen autonomie en ondersteuning voor medewerkers. | | Co-creatie | Een proces waarbij verschillende partijen, zoals medewerkers, klanten of leveranciers, gezamenlijk waarde creëren en bijdragen aan innovatie en productontwikkeling. | | Stakeholdermodel | Een theoretisch kader dat de verschillende belanghebbenden (stakeholders) van een organisatie identificeert en analyseert, en de verantwoordelijkheden van de organisatie ten opzichte van deze groepen in kaart brengt. | | Duurzame inzetbaarheid | Het vermogen van medewerkers om, met behoud van gezondheid en welzijn, ook op langere termijn productief en waardevol te blijven voor de organisatie en de arbeidsmarkt. | | Duurzame retentie | Het beleid van een organisatie gericht op het behouden van waardevolle medewerkers op de lange termijn, door hen ontwikkelingsmogelijkheden, goede arbeidsomstandigheden en passende beloning te bieden. | | Psychologisch contract | De wederzijdse, vaak onuitgesproken, verwachtingen en verplichtingen tussen een werknemer en een werkgever, die de relatie en het gedrag binnen de arbeidsorganisatie beïnvloeden. | | Work-life balans | Een evenwicht tussen de tijd en energie die wordt besteed aan werk en aan privéleven (familie, hobby's, ontspanning), met als doel het bevorderen van welzijn en productiviteit. |