Cursus I&W HR-support_HR & vakbond.pdf

# De dynamiek tussen HR en vakbonden Dit onderwerp onderzoekt de traditionele 'wij tegen zij' perceptie en de spanningen tussen HR-stakeholders en vakbondsvertegenwoordigers, inclusief negatieve stereotypering en bashing. ### 1.1 De 'wij tegen zij' perceptie en stereotypering Het is utopisch om het 'wij tegen zij' denken binnen arbeidsrelaties volledig uit te schakelen, aangezien er altijd verschillende rollen en belangen zullen bestaan tussen werknemers en werkgevers. Arbeidsrelaties mogen echter niet polariseren, maar moeten juist leiden tot een constructieve uitwisseling van kennis en ideeën, waarbij vakbonden als stakeholders samen met HR kunnen bijdragen aan HR-beleid [1](#page=1). #### 1.1.1 Negatieve beeldvorming en stereotypering Het sociaal overleg op bedrijfsniveau wordt vaak gekenmerkt door negatieve stereotypering. HR-stakeholders beschouwen het overleg soms als tijdverlies en worstelen met het herstellen van een open en transparant vertrouwensklimaat. Vakbondsmilitanten houden soms vast aan een oppositioneel 'wij tegen zij' of conflictmodel, voortkomend uit hun oorsprong als strijdorganisaties en het oude vijandbeeld van de uitbuitende werkgever [1](#page=1). > **Tip:** Het is belangrijk te erkennen dat de oorsprong van vakbonden als strijdorganisaties nog steeds invloed kan hebben op de beeldvorming bij sommige militanten. #### 1.1.2 Vakbonden en HR bashing Concrete uitingen van deze spanningen zijn 'vakbonden bashen' en 'HR bashing'. In de Vlaamse syndicale pers werd gesuggereerd dat 'vakbonden bashen' een nationale volkssport is geworden, waarbij vakbonden als verstard, asociaal en corporatistisch worden afgeschilderd. Ironisch genoeg wordt HR in HR-vakbladen bekritiseerd om een gebrek aan strategische draagkracht, bureaucratische invulling en te operationele positionering. Beide stakeholders wijzen vaak naar elkaar: vakbonden verwijten HR te 'managerial' te zijn, terwijl HR vakbonden als onrealistisch, gesloten, eenzijdig of verstard beschouwt [1](#page=1). > **Example:** Een voorbeeld van 'vakbonden bashen' is de bewering dat ze een "tijdverdrijf voor oude mannen" zijn. Een voorbeeld van 'HR bashing' is de kritiek op HR's gebrek aan strategische daadkracht [1](#page=1). ### 1.2 Co-creatie als alternatief sociaal overleg Er is behoefte aan een ander sociaal overleg, gebaseerd op een duurzaamheidsfilosofie, met een verschuiving in arbeidsverhoudingen. Dit betreft een overgang van 'harder werken' naar 'slimmer werken', van economische groei naar duurzame groei, en van materiële welvaartsverbetering naar duurzame welvaartsverbetering met plezier in het werk [1](#page=1) [2](#page=2). #### 1.2.1 Uitbreiding van onderhandelingspatronen Het onderhandelingspatroon over arbeidsvoorwaarden kan worden uitgebreid met samenwerking rond actuele HR-thema's zoals het nieuwe werken, innovatieve arbeidsorganisatie, leeftijd- en levensfasebewust personeelsbeleid, duurzame inzetbaarheid en work-life balance. Deze thema's bieden ideale proeftuinen voor open dialoog en co-creatie tussen sociale partners, HR en andere stakeholders [2](#page=2). #### 1.2.2 Het concept van co-creatie Co-creatie is een proces waarbij stakeholders samen duurzame oplossingen creëren voor complexe uitdagingen. Het is een eigentijdse vorm van 'ander sociaal overleg'. Het doel is om kennis vanuit verschillende perspectieven te kruisen om verbeteringen te ontdekken, oplossingen te ontwikkelen, bij te dragen aan verandering en een gedragen beleid te realiseren. Het uitwisselen van ideeën, kennis en ervaring leidt tot een multiplicatoreffect en biedt nieuwe invalshoeken. Voorwaarden voor succesvolle co-creatie zijn gelijkwaardigheid, wederkerigheid, openheid en vertrouwen. Hierdoor kan het sociaal overleg worden verbreed naar thema's buiten de klassieke loon- en arbeidsvoorwaarden [2](#page=2). > **Tip:** Beschouw HR-thema's als "proeftuinen" voor co-creatie, wat de weg kan effenen voor een meer constructieve dialoog. ### 1.3 Duurzame partnerschappen In deze visie wordt sociaal overleg niet langer gezien als tijdrovend of een bedreiging, maar als een uitdaging en kans voor opbouwende dialoog met de vertegenwoordigers van het personeel. De Lange spreekt van een coalitiebenadering of betrokkenheidsstrategie, terwijl anderen de term 'partnerschapsbenadering' hanteren [2](#page=2). #### 1.3.1 Doelstellingen van de partnerschapstrategie De partnerschapstrategie streeft naar een win-winsituatie voor zowel het bedrijf als de medewerker. De belangrijkste doelstellingen zijn [2](#page=2): 1. Het realiseren van een evenwicht tussen de belangen van het bedrijf en die van het personeel [2](#page=2). 2. Het creëren van een sfeer van openheid en respect voor alle betrokkenen binnen dit kader [2](#page=2). 3. Het opzetten van een permanente dialoog tussen de vertegenwoordigers van werkgevers- en werknemersbelangen [2](#page=2). #### 1.3.2 Gelijkwaardige en conflicterende belangen Deze benadering gaat ervan uit dat de belangen van het bedrijf en de medewerkers grotendeels identiek zijn, maar dat er tot op zekere hoogte conflicten kunnen ontstaan, bijvoorbeeld bij herstructureringen of cao-onderhandelingen. De partnerschapstrategie zoekt naar onderhandelde oplossingen voor deze tegengestelde belangen en voorstellen [3](#page=3). > **Example:** Bij een voorgestelde herstructurering kunnen de belangen van het bedrijf (kostenbesparing) en de medewerkers (behoud van werkgelegenheid) conflicteren. Een partnerschapsbenadering zou dan leiden tot onderhandelingen om een wederzijds aanvaardbare oplossing te vinden. --- # Co-creatie als nieuwe vorm van sociaal overleg De verschuiving naar een vernieuwd sociaal overlegmodel, gebaseerd op co-creatie en duurzaamheid, waarbij HR en vakbonden gezamenlijk opereren op HR-thema's, introduceert een alternatief voor traditionele conflictmodellen [1](#page=1) [2](#page=2). ### 2.1 Van 'wij tegen zij' naar duurzame partnerschappen #### 2.1.1 De perceptie van sociaal overleg Traditioneel sociaal overleg op bedrijfsniveau wordt vaak gekenmerkt door negatieve stereotypering. HR-stakeholders kunnen het overleg als tijdverspilling ervaren en moeite hebben met het herstellen van een open en transparant vertrouwensklimaat. Vanuit vakbondsperspectief blijft het oppositionele 'wij-tegen-zij'-denken of conflictmodel soms bestaan, waarbij de werkgever nog steeds gezien wordt als een uitbuiter. Concrete uitingen hiervan zijn 'HR-bashing' en 'vakbondsbashing'. Kritiek op vakbonden omvat beschuldigingen van verstardheid, asociaal gedrag, corporatisme en ouderwetsheid. Tegelijkertijd wordt HR bekritiseerd vanwege een gebrek aan strategische slagkracht, bureaucratisering en te operationele positionering. Wederzijdse verwijten zijn frequent: vakbonden beschuldigen HR van te veel managerial belangen nastreven, terwijl HR vakbonden als onrealistisch, gesloten, eenzijdig of te verstard beschouwt [1](#page=1). #### 2.1.2 Nood aan een ander sociaal overleg Er is een duidelijke behoefte aan een ander sociaal overlegmodel, dat wortelt in een duurzaamheidsfilosofie en een verschuiving in arbeidsverhoudingen teweegbrengt. Deze verschuiving impliceert een verandering in het productiviteitsdebat [2](#page=2): * Van 'harder werken' naar 'slimmer werken' [1](#page=1). * Van economische groei naar duurzame groei [1](#page=1) [2](#page=2). * Van een focus op materiële welvaartsverbetering (consumptie) naar duurzame welvaartsverbetering (arbeid met plezier) [2](#page=2). #### 2.1.3 Co-creatie als oplossing Co-creatie wordt gepresenteerd als een eigentijdse vorm van 'ander sociaal overleg'. Het houdt in dat het onderhandelingspatroon over arbeidsvoorwaarden wordt uitgebreid met samenwerking rond actuele HR-thema's. Voorbeelden van dergelijke thema's zijn [2](#page=2): * Het nieuwe werken [2](#page=2). * De innovatieve arbeidsorganisatie [2](#page=2). * Leeftijd- en levensfasesbewust personeelsbeleid [2](#page=2). * Duurzame inzetbaarheid [2](#page=2). * Work-life balance [2](#page=2). Deze thema's fungeren als ideale proeftuinen voor open dialoog en co-creatie tussen sociale partners, HR en andere stakeholders. Co-creatie is een proces waarbij stakeholders gezamenlijk duurzame oplossingen ontwikkelen voor complexe uitdagingen. Het doel is om kennis vanuit diverse perspectieven en belangen te bundelen om concrete verbeteringen te ontdekken, oplossingen te ontwikkelen, bij te dragen aan veranderingsprocessen en tot een gedragen beleid te komen. Het uitwisselen van ideeën, kennis en ervaringen leidt tot een multiplicatoreffect en opent nieuwe invalshoeken die vanuit een eenzijdige benadering niet zichtbaar zouden zijn [2](#page=2). > **Tip:** Essentiële voorwaarden voor succesvolle co-creatie zijn gelijkwaardigheid, wederkerigheid, openheid en vertrouwen [2](#page=2). Co-creatie kan het sociaal overleg verbreden naar thema's die verder reiken dan de klassieke loon- en arbeidsvoorwaarden [2](#page=2). #### 2.1.4 De partnerschapstrategie De 'partnerschapstrategie', ook wel de coalitiebenadering of betrokkenheidsstrategie genoemd, positioneert het sociaal overleg niet als tijdrovend of bedreigend, maar als een kans en uitdaging voor een constructieve dialoog met legitieme personeelsvertegenwoordigers. Deze strategie streeft naar een win-winsituatie voor zowel het bedrijf als de medewerker [2](#page=2). De voornaamste doelstellingen van de partnerschapstrategie zijn: 1. Het realiseren van een evenwicht tussen de belangen van het bedrijf en die van het personeel [2](#page=2). 2. Het bevorderen van een sfeer van openheid en respect voor alle betrokkenen [2](#page=2). --- # De partnerschapbenadering in arbeidsrelaties De partnerschapbenadering in arbeidsrelaties streeft naar een duurzame win-winsituatie en een constructieve dialoog tussen werkgevers en werknemersvertegenwoordigers door het onderhandelingspatroon te verbreden naar actuele HR-thema's [2](#page=2). ### 3.1 Evolutie naar een partnerschapsbenadering Traditioneel sociaal overleg concentreerde zich voornamelijk op materiële welvaartsverbetering, zoals consumptie en loononderhandelingen. De partnerschapbenadering daarentegen verschuift de focus naar duurzame welvaartsverbetering, waarbij "met goesting werken" centraal staat. Dit houdt in dat het onderhandelingspatroon over arbeidsvoorwaarden wordt uitgebreid met samenwerking rond diverse HR-thema's [2](#page=2). #### 3.1.1 Kernaspecten van de partnerschapbenadering De partnerschapbenadering kenmerkt zich door de volgende aspecten: * **Verbreding van het sociaal overleg:** Naast klassieke loon- en arbeidsvoorwaarden wordt sociaal overleg ook gevoerd over hedendaagse HR-thema's. Voorbeelden hiervan zijn: * Het nieuwe werken [2](#page=2). * Innovatieve arbeidsorganisatie [2](#page=2). * Leeftijds- en levensfasebewust personeelsbeleid [2](#page=2). * Duurzame inzetbaarheid [2](#page=2). * Work-life balance [2](#page=2). * En andere gelijkaardige thema's [2](#page=2). * **Co-creatie en open dialoog:** Deze HR-thema's fungeren als proeftuinen voor open dialoog en co-creatie tussen sociale partners, HR en andere stakeholders. Co-creatie wordt gedefinieerd als een proces waarbij stakeholders gezamenlijk duurzame oplossingen ontwikkelen voor complexe uitdagingen. Het is een eigentijdse vorm van "ander sociaal overleg" [2](#page=2). * **Kennisuitwisseling en multiplicatoreffect:** Door kennis vanuit diverse perspectieven en belangen te kruisen, worden concrete verbeteringsmogelijkheden ontdekt, oplossingen ontwikkeld, bijgedragen aan veranderingsprocessen en gedragen beleid gevormd. Het uitwisselen van ideeën, kennis en ervaringen leidt tot een multiplicatoreffect en biedt nieuwe invalshoeken die vanuit een eenzijdige visie niet mogelijk zouden zijn [2](#page=2). * **Voorwaarden voor succes:** Essentiële voorwaarden voor een succesvolle partnerschapbenadering zijn gelijkwaardigheid, wederkerigheid, openheid en vertrouwen [2](#page=2). #### 3.1.2 Percepsie van sociaal overleg In deze visie wordt sociaal overleg niet langer beschouwd als tijdrovend of bedreigend, maar als een uitdaging en een kans om tot een constructieve dialoog te komen met de legitieme vertegenwoordigers van het personeel [2](#page=2). #### 3.1.3 Terminologie Verschillende termen worden gebruikt om deze benadering te beschrijven, waaronder: * Coalitiebenadering of betrokkenheidsstrategie (De Lange, 2007) [2](#page=2). * Partnerschapsbenadering (o.a. Derijcke, 2010; Kochan et al. 2008; Johnstone, Wilkinson and Ackers 2009; Kinge, 2015) [2](#page=2). ### 3.2 Doelstellingen van de partnerschapstrategie De partnerschapstrategie heeft als hoofddoel het nastreven van een win-winsituatie voor zowel het bedrijf als de medewerker. Specifieke doelstellingen omvatten [2](#page=2): 1. Het realiseren van een evenwicht tussen de belangen van het bedrijf en die van het personeel [2](#page=2). 2. Het creëren van een sfeer van openheid en respect voor alle betrokkenen binnen dat evenwicht [2](#page=2). 3. Het waarborgen van een permanente dialoog tussen de vertegenwoordigers van werkgevers- en werknemersbelangen [3](#page=3). > **Tip:** De partnerschapbenadering erkent dat de belangen van het bedrijf en de medewerkers grotendeels identiek zijn, maar ook tot op zekere hoogte conflicterend kunnen zijn, bijvoorbeeld bij herstructureringen of cao-onderhandelingen. De strategie richt zich op het vinden van onderhandelde oplossingen voor deze tegengestelde belangen en voorstellen [3](#page=3). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Wij-zij denken | Een mentaliteit binnen arbeidsrelaties waarbij er een duidelijke scheiding en tegenstelling wordt ervaren tussen de belangen van werknemers en werkgevers, wat kan leiden tot polarisatie en conflict. | | Stakeholders | Partijen die een direct of indirect belang hebben bij de organisatie, zoals werknemers, werkgevers, vakbonden, klanten en leveranciers. | | Sociaal overleg | Een proces van communicatie en onderhandeling tussen werkgeversvertegenwoordigers en werknemersvertegenwoordigers (zoals vakbonden) over arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en personeelsbeleid. | | Co-creatie | Een proces waarbij verschillende stakeholders, zoals HR, vakbonden en andere partijen, gezamenlijk werken aan het ontwikkelen van duurzame oplossingen voor complexe uitdagingen binnen een organisatie. | | Duurzame groei | Een economische ontwikkeling die rekening houdt met ecologische en sociale factoren op lange termijn, in tegenstelling tot louter economische groei of materiële welvaartsverbetering. | | Nieuwe werken | Een concept dat flexibele werkvormen, zoals thuiswerken en een betere werk-privébalans, centraal stelt, met als doel de productiviteit en het welzijn van werknemers te verhogen. | | Duurzame inzetbaarheid | Het beleid en de maatregelen die erop gericht zijn om werknemers gedurende hun gehele loopbaan productief, gezond en gemotiveerd te houden, rekening houdend met veranderende omstandigheden. | | Partnerschapsbenadering | Een strategie in arbeidsrelaties die streeft naar een win-winsituatie door middel van openheid, respect en een permanente dialoog tussen werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers, waarbij gezamenlijke belangen worden nagestreefd. | | Coalitiebenadering | Een benadering binnen het sociaal overleg waarbij de focus ligt op het opbouwen van samenwerkingsverbanden en het creëren van een sfeer van wederzijds vertrouwen en gedeelde doelen tussen de verschillende partijen. | | Management | Het geheel van activiteiten gericht op het plannen, organiseren, leiden en controleren van de middelen van een organisatie om de gestelde doelen te bereiken. | | Bureaucratisch | Verwijst naar een organisatievorm die gekenmerkt wordt door strikte regels, procedures en hiërarchische structuren, wat soms geassocieerd wordt met inflexibiliteit en inefficiëntie. |