01d53865-bf3a-4fa6-af2b-a3d182bad457.pdf

# De kernprincipes van budgettering en het VUCA-wereldconcept Dit onderwerp verkent de fundamenten van budgettering, de context van een VUCA-wereld en de voordelen van planning in dit dynamische landschap. ### 1.1 Het VUCA-wereldconcept VUCA is een acroniem dat de huidige globale omgeving beschrijft. Het staat voor [2](#page=2): * **Volatile (Veranderlijk):** De omgeving ondergaat constante en snelle veranderingen [2](#page=2). * **Uncertain (Onzeker):** De toekomst is onvoorspelbaar en er heerst hoge mate van onzekerheid [2](#page=2). * **Complex (Complex):** Situaties zijn ingewikkeld en bestaan uit vele onderling afhankelijke factoren [2](#page=2). * **Ambiguous (Vaag / dubbelzinnig):** Interpretaties van gebeurtenissen of situaties kunnen leiden tot onduidelijkheid [2](#page=2). Deze kenmerken maken het opstellen van lange-termijn plannen, zoals een plan voor vijf jaar, aanzienlijk moeilijker [2](#page=2). #### 1.1.1 Oplossingen voor een VUCA-wereld Om te navigeren in een VUCA-wereld, worden de volgende strategieën voorgesteld [2](#page=2): * **Volatile -> Vision (Visie):** Het creëren van een duidelijke visie om richting te geven. * **Uncertain -> Understanding (Begrip):** Pogingen ondernemen om de context en de onderliggende factoren te begrijpen. * **Complex -> Clarity (Helderheid):** Het verschaffen van duidelijkheid en het vereenvoudigen van complexe situaties. * **Ambiguous -> Agility (Wendbaarheid):** Het inbouwen van flexibiliteit om snel te kunnen reageren op veranderingen. Het creëren van een heldere visie, op een begrijpelijke manier, met een plan dat flexibel is in de uitvoering, is essentieel. Voor een sales manager impliceert dit het bouwen van een "Sales Cockpit" die een verkoopplan met forecasting en budget omvat, en de evaluatie van verkoopinspanningen en het salesteam [2](#page=2). ### 1.2 Wat is budgetteren? #### 1.2.1 Definitie van een budget Een budget kan gedefinieerd worden als een financiële planning die het volgende omvat [2](#page=2): * **Geld:** Een overzicht van verwachte inkomsten en uitgaven. * **Termijn:** Meestal gericht op een periode van één jaar. * **Management:** Fungeert als een "contract" tussen het topmanagement en het lager management. * **Statisch:** Eens vastgesteld, is het budget niet meer wijzigbaar. * **Afwijkingen:** Bevatten mechanismen om verschillen tussen begrote en werkelijke cijfers te analyseren. #### 1.2.2 Functies van een budget Budgetten vervullen meerdere belangrijke functies binnen een organisatie [2](#page=2): 1. **Planninginstrument:** Ondersteunt het opstellen van jaarplannen en korte-termijn doelstellingen. 2. **Allocatiemiddel:** Bepaalt waar het budget aan gefocust wordt, zoals specifieke afdelingen of activiteiten. 3. **Sturingsinstrument:** Maakt het mogelijk om resultaten te meten, te rapporteren, afwijkingen te analyseren en indien nodig bij te sturen. 4. **Managementcontract:** Zorgt ervoor dat managers binnen het budget blijven en de beoogde resultaten behalen. #### 1.2.3 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces kent een beweging die zowel van top-down als bottom-up kan zijn [3](#page=3). **Top-Down Beweging:** 1. **Finaliseren en communiceren van het jaarplan door topmanagement:** Dit gebeurt meestal eind december of begin januari, na het opstellen van het Strategisch Business Plan (juli-augustus) [3](#page=3). 2. **Opstellen van tactische afdelingsplannen:** Afdelingsmanagers ontwikkelen een plan voor hun team (bv. een salesplan) in september-oktober [3](#page=3). 3. **Opstellen van persoonlijke actieplannen (PA):** Elke medewerker stelt een persoonlijk plan op, bijvoorbeeld een verkoper die een prognose maakt voor zijn activiteiten. Dit vindt plaats van oktober tot november [3](#page=3). **Bottom-Up Beweging:** 1. **Samenvoegen van PA's in afdelingsplannen:** De persoonlijke actieplannen worden geïntegreerd in de plannen van de managers [3](#page=3). 2. **Afstemmen en integreren van afdelingsplannen:** Afdelingsmanagers coördineren hun tactische plannen en integreren deze in het Strategisch Business Plan (december-januari) [3](#page=3). 3. **Finaliseren en terugkoppelen door topmanagement:** Het Strategisch Business Plan wordt definitief gemaakt en teruggekoppeld naar de afdelingen zodat medewerkers ermee aan de slag kunnen [3](#page=3). #### 1.2.4 Algemene definitie van budgetteren Budgetteren heeft als doel het bereiken van een optimale rentabiliteit, wat leidt tot winstmaximalisatie op de lange termijn en efficiënte productie. Het wordt beschouwd als een gesloten systeem dat management niet beperkt tot specifieke afdelingen en dient als brug tussen de begin- en eindbalans. Het proces is gecoördineerd, waarbij bijvoorbeeld kostenbudgetten zijn afgestemd op verkoopbudgetten. De verrichtingen van de onderneming worden begroot, wat neerkomt op het prognostiseren van de te realiseren resultaten tijdens de budgetperiode. Budgetteren is taakstellend, wat betekent dat iedereen verplicht is zich eraan te houden. Dit gebeurt afdelings- of kostenplaatsgewijs. Budgetcontrole omvat het vergelijken van werkelijke cijfers met gebudgetteerde cijfers [3](#page=3). **Management By Objectives (MBO)** is een concept dat de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers probeert te verhogen [4](#page=4). #### 1.2.5 Voorwaarden voor een goed budget Een goed budget bouwt voort op de volgende elementen [4](#page=4): * Missie * Objectieven * Strategisch plan * Business model * Operationeel plan * Budgetten #### 1.2.6 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld naar verschillende criteria [4](#page=4): * **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn. * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten. * **Aard:** * **Activiteitbudget:** Focust op activiteiten. * **Resultaatbudget:** Omvat omzet, kosten, volumes, etc. * **Organisatie:** * **Functioneel budget:** Per bedrijfsafdeling. * **Personeelsbudget:** Specifiek voor personeelskosten. * **Flexibiliteit en controle:** * **Vaste budgetten:** Niet veranderlijk na vaststelling. * **Flexibele budgetten:** Worden aangepast aan fluctuerende variabele kosten (bv. bij een succesvolle promotieactie die leidt tot hogere verkopen). ### 1.3 Voordelen van planning in een VUCA World In tegenstelling tot een incrementele strategie, die gebaseerd is op budgetten uit het verleden en weinig planning inhoudt, biedt Dynamische Strategische Planning (DSP) meer grip op de snel veranderende realiteit [5](#page=5). De voordelen van planning zijn onder andere [5](#page=5): * **Gezamenlijke richting:** Zorgt ervoor dat iedereen dezelfde richting opgaat en de juiste beslissingen neemt. * **Discipline:** Stimuleert dat iedereen zijn verantwoordelijkheden nakomt, wat energieverlies voorkomt en afspraken beter naleefbaar maakt. * **Controle:** Biedt duidelijkheid over de doelen, waardoor het makkelijker is om de voortgang te bewaken en bij te sturen. * **Geloofwaardigheid / Credibiliteit:** Functioneert als een krachtig communicatiemiddel, zowel intern naar medewerkers als extern naar leveranciers, klanten, banken en investeerders. * **Directe relatie met strategie:** Het budget is direct gekoppeld aan de strategie van de organisatie. Het opstellen van een masterbudget omvat onderlinge afspraken en een overeengekomen werkwijze, waarbij duidelijk is wie, wat, hoe en hoeveel er betrokken is [5](#page=5). * * * # Het commerciële budget: opbouw en verkoopgerelateerde kosten Dit onderwerp behandelt de opbouw van een commercieel budget, met specifieke aandacht voor verkoop-, verkoopkosten- en prognosebudgetten, evenals de ontwikkeling van commerciële dashboards. ### 2.1 Het commercieel budget: een stappenplan De planningcyclus voor een commercieel budget verloopt meestal in twee fasen: een top-down benadering gevolgd door een bottom-up integratie [6](#page=6). #### 2.1.1 Top-down planning 1. **Eind december-begin januari**: Topmanagement finaliseert en communiceert het plan voor het komende jaar en volgt de kwartaalresultaten op [6](#page=6). 2. **Eind juli-begin augustus**: Start van de strategische denkoefening voor het volgende jaar, resulterend in het Strategisch Business Plan opgesteld door topmanagement [6](#page=6) [7](#page=7). 3. **September-oktober**: Afdelingsmanagers werken met het Strategisch Business Plan en stellen hun Tactisch Afdelingsplan samen met hun teams [7](#page=7). 4. **Oktober-november**: Medewerkers stellen Persoonlijke Actieplannen (PAB) op. Verkopers maken bijvoorbeeld persoonlijke prognoses op voor hun regio/product/marktsegment, waarbij ze rekening houden met klantverwachtingen en volumes in Account Plannen. Deze plannen worden geïntegreerd in een Operationeel Verkoop Actie Plan per verkoper [7](#page=7). #### 2.1.2 Bottom-up integratie 1. **December**: Persoonlijke Actieplannen worden samengevoegd tot het Afdelingsplan van elke manager. Bij Sales worden alle persoonlijke verkoopactieplannen van verkopers geïntegreerd in het Sales Plan van de salesmanager [7](#page=7). 2. **Eind december-begin januari**: Afdelingsmanagers stemmen hun tactische plannen op elkaar af en integreren deze in het Strategisch Business Plan [7](#page=7). 3. **Tenslotte**: Topmanagement finaliseert het Strategisch Business Plan, communiceert dit naar de afdelingen, waarna medewerkers ermee aan de slag kunnen [7](#page=7). #### 2.1.3 VUCA en salesmanager's rol In het huidige VUCA-tijdperk wordt deze planning minstens jaarlijks uitgevoerd, met kwartaalopvolging. Voor Sales gebeurt dit maandelijks, en soms wekelijks. De salesmanager stelt zijn commerciële plan op door vragen te beantwoorden zoals marktgroei, winstgevende producten, concurrentiepositie en groeiende marktsegmenten [7](#page=7). ### 2.2 Het verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende elementen vast [8](#page=8): * **Kwantiteit**: hoeveel en welk product wordt verkocht? * **Prijs**: aan welke prijs worden producten/diensten verkocht? * **Tijdschema**: wanneer zal de verkoop plaatsvinden? * **Klantenpotentieel**: aan wie wordt verkocht? Dit budget vertrekt vanuit de strategische en tactische planning, zoals marktaandeeluitbreiding, productexpansie of het aanboren van nieuwe markten. Het identificeert de afzet als een potentiële bottleneck en positioneert de verkoopdienst als opdrachtgever voor de rest van de onderneming. Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per product of productgroep, per order, naar klant, naar afzetgebied, naar distributiekanaal, en naargelang btw-tarieven of toegestane kortingen [8](#page=8). ### 2.3 De verkoopprognose Verkoopprognoses vormen de hoeksteen van het commerciële budget, omdat ze aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen daarvoor nodig zijn. Het opbouwen van business intelligence is cruciaal [9](#page=9). #### 2.3.1 Stappenplan voor verkoopprognoses 1. **Breng de vraag in kaart**: De potentiële markt wordt berekend met de formule $n \\times p \\times q$, waarbij $n$ het aantal potentiële kopers is, $p$ de prijs van het product of de dienst, en $q$ de gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon [9](#page=9). 2. **Breng het aanbod in kaart**: Dit betreft de productiecapaciteit in functie van beschikbare productiemiddelen, tijd en budget [9](#page=9). > **Voorbeeld**: Berekening van de geraamde jaarlijkse omzet voor een snackbar met 50 zitplaatsen, 5 openingdagen per week, 48 werkweken, 80% bezettingsgraad en een typemaaltijdprijs van 7,50 euro: $50 \\times 0,80 \\times 5 \\times 48 \\times 7,50$ euro [9](#page=9). 3. **Basistechnieken voor prognoses**: * **Intuïtie**: Gebaseerd op marktkennis en ervaring [9](#page=9). * **Extrapolatie**: Gebruik van historische verkoopgegevens (tijdsreeksen) [9](#page=9). * **Oorzaak-gevolg redeneringen**: Analyseren van verbanden tussen marktfactoren [9](#page=9). * **Expertise**: Bijvoorbeeld via de Delphi-methode [9](#page=9). * **Analogie**: Gebruiken van data van vergelijkbare producten voor producten zonder eigen data [9](#page=9). * **Marktonderzoek**: Inclusief PLC-curves [9](#page=9). * **Betrekken van verkopers**: Actief meenemen van het verkoopteam [9](#page=9). #### 2.3.2 Belangrijke overwegingen bij prognoses * Elke prognose is per definitie onjuist, maar de mate van onjuistheid kan variëren [10](#page=10). * Verzamel relevante informatie, verfijn de logica en leercurve, en betrek het verkoopteam bij evaluaties [10](#page=10). * Kwaliteitsvolle data is een kritische succesfactor [10](#page=10). #### 2.3.3 Methodes voor prognoses * **Niet-mathematische methodes**: Gebaseerd op "buikgevoel", ervaring en marktkennis. Geschikt voor de korte termijn, kleinere bedrijven met beperkte productie, en situaties van overproductie. Kenmerkend is een grote foutenmarge door subjectieve schattingen [10](#page=10). * **Mathematische methodes**: Voeren tijdsreeksanalyses uit op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen [10](#page=10): 1. **De trend**: De basisbeweging van de reeks op lange termijn (stijgend, dalend, gelijkblijvend) [10](#page=10). 2. **Seizoenschommelingen**: Regelmatige, terugkerende schommelingen binnen constante periodes (dag, maand, kwartaal) [10](#page=10). 3. **De cyclische beweging**: Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [10](#page=10). 4. **Residuele of accidentele variaties**: Variaties die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [10](#page=10). Verschillende mathematische prognosemodellen omvatten: 1. **Trendanalyse**: Gebruik van voortschrijdend gemiddelde (VG) en trendcorrecties. * Formule voor trend: * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) * Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) OF Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Qx+1 * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [10](#page=10). * Ook bekend als gewogen voortschrijdend gemiddelde en exponentiële afvlakking [10](#page=10). 2. Op basis van tijdreeksen uit het verleden [10](#page=10). 3. Regressieanalyse [11](#page=11). 4. Economische modellen [11](#page=11). 5. Seizoensinvloeden [11](#page=11). 6. Impactanalyse [11](#page=11). 7. Analyse van het koopproces [11](#page=11). > **Tip**: Bij een examen kan gevraagd worden om uit te leggen \_hoe prognoses gemaakt worden, eerder dan specifieke berekeningen uit te voeren met modellen zoals het voortschrijdend gemiddelde [11](#page=11). ### 2.4 Het verkoopkostenbudget Dit budget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat een afgewerkt product de productieafdeling verlaat, tot alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan [11](#page=11). #### 2.4.1 Verkoopstimulerende kosten Dit zijn voornamelijk marketingkosten zonder direct verband met de omzet of andere kostenveroorzakers. Ze hebben betrekking op inspanningen en prestaties om orders te realiseren [11](#page=11). * **Publiciteitskosten**: Reclame, advertentiekosten [11](#page=11). * **Loon van marketeer**: Voor activiteiten zoals reclame, acties en advertenties [11](#page=11). Deze kosten kunnen worden onderverdeeld per politiek: * **Productpolitiek**: Kosten voor het aanpassen van producten aan de marktvraag (assortiment, kleur, design, smaak, grootte) [11](#page=11). * **Prijspolitiek**: Kosten voor het bepalen van prijzen op basis van klanttype, kostprijs, concurrentiepositie en overheidsoptreden [11](#page=11). * **Promotiepolitiek**: Kosten om producten bekend te maken en aankoop te stimuleren, inclusief tijdelijke en gerichte acties (campagnes) [11](#page=11). * **Plaatspolitiek (Distributie)**: Kosten gerelateerd aan fysieke distributie, zoals transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen (kleinhandel, postorder), en tussenpersonen [12](#page=12). #### 2.4.2 Budgetteringsmethoden voor verkoopkosten Verschillende methodes kunnen worden toegepast voor het toewijzen van middelen: * **Zero-based budgeting**: Budget wordt in fases opgebouwd vanaf nul [12](#page=12). * **Incrementele budgettering**: Gebaseerd op het verleden met een verhoging of verlaging van kosten [12](#page=12). * **Projectfunding**: Opstellen van een tijdslimiet met kostenbegrenzing [12](#page=12). * **Benchmarking**: Beslissingen en middelen worden afgestemd op de concurrentie en de markt [12](#page=12). > **Tip**: Bij benchmarking is het belangrijk om beleid niet klakkeloos te kopiëren van concurrenten, wat kan leiden tot een gebrek aan dynamiek [12](#page=12). #### 2.4.3 Opstellen reclamebudget De vraag is welk bedrag men bereid is te spenderen om een bepaalde omzet te realiseren. De hoogte van historische omzet is hierbij minder relevant, aangezien reclame omzet genereert. Reclame kan beschouwd worden als een investering in goodwill die de doelmatigheid van verkoopinspanningen bevordert, hoewel de rentabiliteit ervan moeilijk meetbaar is [12](#page=12). #### 2.4.4 Coördinatie van het verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget levert informatie voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en balans [12](#page=12). * **Liquiditeitsbudget**: Houdt rekening met het moment van uitgaven voor kosten zoals transport en verpakking [12](#page=12). * **Gebudgetteerde balans**: Kosten die leiden tot uitgaven op latere termijn worden onder schulden opgenomen [12](#page=12). Het effect van btw moet hierbij in acht worden genomen. Het verkoopkostenbudget houdt geen rekening met btw, terwijl het liquiditeitsbudget en het budget van uitstaande schulden dit wel doen [12](#page=12). ### 2.5 Ontwikkelen van een “Commercieel Dashboard & Metrics” Een commercieel dashboard richt zich op de kosten en investeringen die nodig zijn om key activities en resources mogelijk te maken, evenals de kanaalkosten (distributie, MARCOM, sales force) om het businessmodel te laten functioneren [13](#page=13). #### 2.5.1 Specifieke aandachtspunten voor het verkoopteam * Omzet per maand/product/sector/klant/verkoper [13](#page=13). * Bruto winstbijdragen per productgroep/regio [13](#page=13). * Direct toewijsbare kosten: personeel, representatie, verplaatsing, opleiding, documentatie, beursdeelnames, relatiegeschenken, kortingen, financiële tegemoetkomingen, en overheadkosten zoals kantoorruimte [13](#page=13). #### 2.5.2 Stappenplan “Commercieel Dashboard & Metrics” **STAP 1: Definiëren van verkoopdoelstellingen** * Doelstellingen worden gedefinieerd op niveau van verkoop in het algemeen, bestaande klanten, en prospectie [13](#page=13). * Ook per verkoper/productgroep/regio en marktsegment [13](#page=13). * Definiëren van “sales performance indicators” (KPI's): * **Verkoopresultaten**: "New business <> retained business", penetratiegraad producten [13](#page=13). * **Distributiekengetallen**: Marktbereik, marktdekking, numerieke en gewogen distributie [13](#page=13). * **Verkoopprocesindicatoren**: Succescore van offertes, percentage verloren orders, klachten, dubieuze debiteuren [13](#page=13). * **Verkooporganisatie**: Regio-indeling, grootte en mix van het verkoopteam (binnen- en buitendienst, technische servicemedewerkers) [13](#page=13). * Gebruik van callcenters, direct mailing, of andere multimediale kanalen [13](#page=13). **STAP 2: Monitoren van verkoopdoelstellingen** Resultaten worden gemeten, opgevolgd en bijgestuurd aan de hand van de volgende parameters [14](#page=14): * **Kwantitatieve maatstaven (objectief)**: * **Inputobjectieven**: Meten van inspanningen (bv. aantal afgelegde bezoeken, aantal offertes, prospects) [14](#page=14). * **Outputobjectieven**: Meten van eindresultaten (bv. omzet, winst, % brutowinstmarge, inkomsten uit verkoop) [14](#page=14). * **Kwalitatieve maatstaven (subjectief)**: * Vaardigheden en marktkennis [14](#page=14). * Samenwerking en attitude [14](#page=14). * Productkennis [14](#page=14). * Klantrelaties [14](#page=14). * Organisatie [14](#page=14). #### 2.5.3 Scorecard checkpoints Dit omvat de evolutie van omzet, direct toewijsbare verkoopkosten, loonkosten, btw, etc. per regio/verkoper over 5 jaar. Dit wordt verder uitgewerkt in de context van de Balanced Scorecard [14](#page=14). #### 2.5.4 Instrumenten voor de presentatie van het Sales en Marketing Jaarplan * Analyse van verkoopresultaten en marktaandeel [14](#page=14). * Analyse van marketinguitgaven en opvolging van het marketingbudget [14](#page=14). * Operationele efficiëntie: Analyse van het klantengedrag [14](#page=14). * Benchmarking [14](#page=14). * * * # Kostenbegrippen, allocatiemethoden en rentabiliteitsberekeningen Dit onderdeel behandelt essentiële kostenbegrippen, methoden voor kostenallocatie zoals integrale en marginale kostprijsberekening, en rentabiliteitsanalyses zoals break-evenanalyse. ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen Kosten vertegenwoordigen de waarde van aangewende productiemiddelen die opgeofferd worden om opbrengsten te genereren. Uitgaven daarentegen betreffen de betaling van deze kosten. Kostenberekeningen hebben als doel de kosten per eenheid product te bepalen, de verkoopprijs vast te stellen, de efficiëntie en winstgevendheid van bedrijfsprocessen te controleren, en het bedrijfsbeleid en de planning te ondersteunen [15](#page=15). #### 3.1.1 Kosten versus uitgaven en opbrengsten versus inkomsten * **Kosten vs. uitgaven:** Kosten zijn de aangewende middelen, terwijl uitgaven het betalen daarvan zijn. Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld gespreid over meerdere jaren als kost worden geboekt, hoewel de betaling wellicht eenmalig is [15](#page=15). * **Opbrengsten vs. inkomsten:** Opbrengsten ontstaan bij het uitsturen van een factuur, terwijl inkomsten het daadwerkelijke geld zijn dat binnenkomt na aftrek van betalingstermijnen [15](#page=15). De financiële afdeling richt zich op uitgaven versus inkomsten en het cashflowconcept (liquiditeit). Budgetten houden zich bezig met kosten en opbrengsten, en opereren onder het transactieconcept [15](#page=15). #### 3.1.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Kosten kunnen worden ingedeeld op basis van hun aard, de plaats waar ze ontstaan, en het product of de dienst waarvoor ze gemaakt worden. * **Kostensoorten (aard van de kost):** Dit zijn de verschillende soorten kosten, zoals afschrijvingen op duurzame productiemiddelen zoals machines, vrachtwagens, IT, en infrastructuur. Belastingen worden over het algemeen niet als kostprijsverhogend beschouwd, met uitzondering van niet-recupereerbare BTW. Grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, in tegenstelling tot hulpstoffen. Materiaalverlies van technische aard en uitval door fouten tijdens het productieproces worden ook onder deze noemer geschaard [15](#page=15) [16](#page=16). * **Kostenplaatsen (plaats van de kost):** Dit zijn de afdelingen of functies waar kosten ontstaan, zoals verkoopbeheer, marketing, verkoopdienst, outbound logistiek, en dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden vaak samengevat in een kostenverdeelstaat [16](#page=16). * **Kostendrager:** Dit is het product of de dienst (groep) waarvoor de kostprijs berekend moet worden. Voorbeelden zijn een afgewerkt product, een specifiek stuk van een product, of een uur dienstverlening [17](#page=17). #### 3.1.3 Direct/indirect en vast/variabel Kosten kunnen ook worden onderscheiden op basis van hun directe toewijsbaarheid aan een kostendrager en hun gedrag ten opzichte van het productie- of afzetvolume. * **Directe vs. indirecte kosten:** Directe kosten hebben een duidelijk oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen). Indirecte kosten kunnen niet eenduidig worden toegewezen aan een kostendrager (bv. salaris van een verkoopmanager, huur van kantoorruimte). Algemene kosten, zoals die van een HR-afdeling (overheadkosten), worden via een verdeelsleutel aan kostendragers toegewezen [17](#page=17). * **Vaste vs. variabele kosten:** Vaste kosten (constante kosten) blijven gelijk, ongeacht het productie- of afzetvolume (bv. capaciteitskosten, huur). Variabele kosten variëren mee met de productie of afzet (bv. grondstoffen) [17](#page=17). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie Er bestaan verschillende methoden om kosten toe te wijzen aan producten of diensten. De formules hiervoor moeten gekend zijn, en de uitleg erachter begrepen worden. #### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing) Bij integrale kostprijsberekening worden alle kosten – zowel vaste als variabele – toegerekend aan het product of de kostendrager. De vaste kosten worden hierbij verdeeld op basis van een gekozen verdeelsleutel. Een belangrijk knelpunt is de keuze van deze verdeelsleutel, vooral voor kosten die niet direct aan een product gekoppeld kunnen worden, zoals de kosten van een magazijn [17](#page=17). > **Tip:** De keuze van de verdeelsleutel voor vaste kosten kan een significante impact hebben op de berekende kostprijs per product. #### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct costing) Marginale kostprijsberekening, ook wel direct costing genoemd, maakt een onderscheid tussen vaste en variabele kosten. Enkel de variabele kosten worden direct ten laste genomen van het product. Wat overblijft na de direct toewijsbare kosten en wat bijdraagt aan de overheadkosten van het bedrijf, wordt meegenomen in verdere analyses [18](#page=18). Bij commerciële budgettering wordt gebruik gemaakt van het **contributieconcept**. Hierbij worden de variabele en de toewijsbare vaste (verkoop)kosten van het product afgetrokken van de opbrengsten [18](#page=18). * Winst = Contributie – Vaste kosten [18](#page=18). * Nettocontributie = Contributie – Toewijsbare vaste kosten [18](#page=18). * Brutowinst = Nettocontributie – Algemene vaste kosten [18](#page=18). * Nettowinst = Brutowinst – Belastingen [18](#page=18). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-evenanalyse en veiligheidsmarge Rentabiliteitsberekeningen helpen bij het beoordelen van de winstgevendheid van een onderneming of een product. #### 3.3.1 Break-evenanalyse De break-evenanalyse is een cruciaal instrument om te beslissen of een product winstgevend geproduceerd en verkocht kan worden. Het **break-evenpoint (BEP)**, ook wel het kritisch punt of omslagpunt genoemd, is de afzet of omzet waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten. Bij dit punt draait de organisatie quitte [18](#page=18). * Een afzet lager dan het BEP leidt tot verlies [18](#page=18). * Een afzet of omzet boven het BEP levert winst op [18](#page=18). Het BEP wordt bereikt wanneer de constante kosten volledig zijn terugverdiend door de zogenaamde dekkingsbijdrage of contributie per product (verkoopprijs minus variabele kosten). De formule voor het BEP in aantallen is [18](#page=18): $$ \\text{BEP}\_{\\text{aantallen}} = \\frac{\\text{Constante kosten}}{\\text{Verkoopprijs per eenheid} - \\text{Variabele kosten per eenheid}} $$ Het break-evenpunt kan ook berekend worden op basis van de contributiemarge per product. Het punt wordt bereikt zodra de totale gerealiseerde contributie gelijk is aan of hoger is dan de vaste kosten [19](#page=19). > **Tip:** De break-evenanalyse is gevoelig voor veranderingen in verkoopprijzen, variabele kosten en vaste kosten. Een verlaging van de vaste kosten of een stijging van de contributiemarge per eenheid zal het BEP verlagen. De analyse van het break-evenpunt kan veel inzichten bieden, zoals de impact van prijsaanpassingen, veranderingen in variabele kosten of contributiemarges, en de invloed van schommelingen in vaste kosten op het break-evenpunt [19](#page=19). #### 3.3.2 Veiligheidsmarge De veiligheidsmarge geeft aan hoeveel de omzet of afzet mag dalen voordat de onderneming verlies gaat draaien. Deze marge is een belangrijke indicator voor het risico van de onderneming [19](#page=19). #### 3.3.3 Rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten Bij het analyseren van de rentabiliteit voor meerdere producten worden specifieke begrippen gehanteerd: * **Omzet en omzetaandeel per product:** De totale opbrengsten gegenereerd door elk product en het percentage van de totale omzet dat een product vertegenwoordigt [19](#page=19). * **Contributie en contributiemarge per product:** De dekkingsbijdrage die elk product levert na aftrek van de directe variabele kosten, en de contributiemarge uitgedrukt per product [19](#page=19). * **Gewogen contributiemarge per product:** Dit is het omzetaandeel van een product vermenigvuldigd met de contributiemarge per product. Dit geeft een beeld van de bijdrage van elk product aan de totale dekkingsbijdrage, rekening houdend met de omvang van de omzet [19](#page=19). * **Gesommeerde contributiemarge:** De totale som van de gewogen contributiemarges van alle producten, wat de totale dekkingsbijdrage van het assortiment vertegenwoordigt [19](#page=19). ### 3.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Op productniveau zijn budgetten essentieel voor diverse strategische beslissingen, waaronder: * Berekenen van de opbrengsten per product [19](#page=19). * Nemen van 'make or buy'-beslissingen (zelf produceren of inkopen) [19](#page=19). * Beslissingen rond de uitbreiding van het assortiment [19](#page=19). * Analyse van de productportfolio en productportfoliomanagement [19](#page=19). * * * # Strategische beslissingen en prijsstelling binnen het commerciële beleid Dit thema behandelt strategische beslissingen rondom productie (make-or-buy), assortimentsmanagement en productportfolioanalyse, alsook de diverse methoden en strategieën voor prijsstelling. ## 4\. Strategische beslissingen en prijsstelling binnen het commerciële beleid Dit thema omvat make-or-buy beslissingen, assortimentsmanagement en productportfolioanalyse, alsook diverse prijszettingsmethoden en prijsstrategieën [19](#page=19). ### 4.1 Beslissingen op productniveau Op productniveau worden opbrengsten berekend, make-or-buy beslissingen genomen, en worden er beslissingen rondom assortimentsuitbreiding en productportfolioanalyse gemaakt [19](#page=19). #### 4.1.1 Opbrengsten per product berekenen Bij het berekenen van de omzet per product worden de begrippen nettocontributie en cash-flow gehanteerd [20](#page=20). #### 4.1.2 Make-or-buy beslissingen Make-or-buy beslissingen betreffen de vraag of een product of dienst door derden geproduceerd of uitgevoerd moet worden. Deze beslissingen worden vaak ingegeven door het streven naar kostenbesparingen of de wens om zich te richten op kernactiviteiten (core competences) [20](#page=20). ##### 4.1.2.1 Redenen voor uitbesteden Redenen voor uitbesteding kunnen zijn: * Eigen productiecapaciteit is 100% benut [20](#page=20). * Tijdelijke niet-beschikbaarheid van het productieapparaat (bv. door brand of staking) [20](#page=20). * Het vrijmaken van eigen capaciteit om andere producten te fabriceren (cost of opportunity) [20](#page=20). De bestaande vaste kosten van een bedrijf spelen bij deze beslissing geen rol [20](#page=20). ##### 4.1.2.2 Stappenplan voor make-or-buy beslissingen 1. **Vaststellen van de kernactiviteit (core competence)**: Een kernactiviteit onderscheidt de organisatie van andere organisaties en komt niet voor uitbesteding in aanmerking [21](#page=21). 2. **Strategische overwegingen**: Hierbij spelen de volgende factoren een rol: * **Afhankelijkheid leveranciers**: Marktonderzoek brengt de marktstructuur in kaart. Een lage afhankelijkheid is wenselijk voor belangrijke activiteiten [21](#page=21). * **Zeggenschap**: In hoeverre de organisatie zeggenschap behoudt over de activiteit, zoals het aanscherpen van kwaliteitseisen [21](#page=21). * **Verlies kennis & vaardigheden**: De overweging of de organisatie het zich kan veroorloven om opgebouwde kennis en kunde te 'vernietigen', aangezien het herwinnen hiervan veel tijd en geld kost [21](#page=21). 3. **Kosten uitbesteding**: Naast de directe kosten van de activiteit zelf, komen er ook andere kosten kijken bij uitbesteding: * **Monitoringskosten**: Kosten voor het bewaken van de kwaliteit en aanpassen van specificaties, evenals periodiek overleg [21](#page=21). * **Afsluitkosten**: Kosten voor het afkopen van contracten, selecteren van leveranciers of reorganisatiekosten [22](#page=22). * **Kosten van misbruik**: Leveranciers kunnen misbruik maken van de situatie door systematisch onder te presteren (shirkin), concurrentiegevoelige informatie door te geven (poaching), of de prijs op te drijven door de afhankelijkheid van de klant (opportunistic repricing) [22](#page=22). 4. **Keuze make-or-buy**: Vaak wegen monitorings- en afsluitkosten zo zwaar dat het kostenvoordeel van uitbesteding niet opweegt tegen het verlies van onafhankelijkheid en zeggenschap [22](#page=22). ##### 4.1.2.3 Beheer van uitbestedingsrelaties Indien er gekozen wordt voor uitbesteding, is het belangrijk om voordelen te maximaliseren en risico's te minimaliseren door: * Het bepalen van het **soort relatie** met de leverancier [22](#page=22). * Het opstellen van een **Service Level Agreement (SLA)** om prestaties meetbaar te maken [22](#page=22). * Het creëren van **wederzijds vertrouwen** door transparantie [22](#page=22). * Het maken van **duidelijke financiële afspraken** waarbij de leverancier ook winst kan maken [23](#page=23). * Het aanstellen van een **vast aanspreekpersoon** [23](#page=23). * Het hanteren van een **rapportagecyclus** en **periodiek overleg** om prestaties te bespreken en te verbeteren [23](#page=23). #### 4.1.3 Beslissingen rondom assortimentsuitbreiding Assortimentsuitbreiding kan voordelen bieden zoals meer gedifferentieerde klantensegmentatie, hogere schapbezetting, en een antwoord op concurrentie. Echter, het brengt ook nadelen met zich mee zoals de 'cost of complexity', hogere marketing- en administratiekosten, complexere productie en logistiek, en een mogelijke verdunning van het merkimago [23](#page=23). Assortimentsrationalisatie (sanering) kan leiden tot lagere kosten, het sluiten van minder rendabele fabrieken, en het concentreren van middelen op sterkere merken [23](#page=23). #### 4.1.4 Analyse van de productportfolio (BCG-matrix) De BCG-matrix helpt een organisatie inzicht te krijgen in de marktkenmerken van hun producten en de evenwichtigheid van het assortiment. Producten of diensten worden beoordeeld op twee kenmerken [24](#page=24): * Het **relatieve marktaandeel** ten opzichte van de grootste speler [24](#page=24). * Het **groeipotentieel van de markt** [24](#page=24). Op basis hiervan worden producten ingedeeld in vier kwadranten: * **Cashcow**: Hoog marktaandeel in een stabiele markt. Opbrengsten dienen voor investeringen [24](#page=24). * **Star**: Hoog marktaandeel in een groeimarkt. Gerichte investeringen om voorsprong te behouden [24](#page=24). * **Question mark** (Problem child/Wild cat): Klein marktaandeel in een groeimarkt. De toekomst is onzeker [24](#page=24). * **Dog**: Klein marktaandeel in een volwassen markt. Afstoten indien geen strategisch belang [24](#page=24). Het ideale ontwikkelingspad loopt van question mark, via star naar cash cow. De grootte van de cirkels in de matrix geeft de relatieve omzetgrootte aan [25](#page=25). ### 4.2 Prijsstelling binnen het commerciële beleid Op prijsniveau worden de verkoopprijsstructuur, prijszettingsmethoden en de prijsstrategie bepaald [25](#page=25). #### 4.2.1 Verkoopprijsstructuur De verkoopprijsstructuur omvat diverse componenten en kortingen: * Kostprijs [25](#page=25). * **Functiekortingen**: Marge voor groothandel, kleinhandel, exclusiviteitskortingen [25](#page=25). * **Kwantumkortingen**: Staffelkorting, seizoenkortingen [25](#page=25). * **Actiekortingen**: Bijvoorbeeld 10 halen, 9 betalen [25](#page=25). * **Betalingskorting**: Bijvoorbeeld voor contante betaling [25](#page=25). * **Omzetbonus**: Percentage op gerealiseerde omzet [25](#page=25). * **Toeslag verkoopkosten**: Ordertoeslag, folder- en advertentiekosten [25](#page=25). * **Toeslag algemene kosten**: Opslagkosten [25](#page=25). De **minimum order grootte (M.O.G.)** is het punt waar de omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order, en het niet meer zinvol is om de order uit te voeren [26](#page=26). #### 4.2.2 Prijszettingsmethodes Dit zijn de verschillende vormen van prijszettingsmethoden: * **Kostprijs-plus (mark-up) methode**: De kostprijs wordt verhoogd met de gewenste marge. Deze methode is gemakkelijk toe te passen maar is enkel optimaal als concurrenten dezelfde kostenstructuur en marges hanteren. De klant wordt hierbij genegeerd en het kan leiden tot prijsoorlogen [26](#page=26). * **Eenheidsprijs-min (mark-down) methode**: Start vanaf de marktprijs en rekent terug naar bedrijfsniveau, rekening houdend met gebruikelijke handels- en distributiemarges [26](#page=26). * **Prijs in functie van gewenst rendement (Target Return Pricing)**: De prijs wordt berekend op basis van een gewenst rendement (ROI). Er wordt geen rekening gehouden met concurrentie of marktomstandigheden [26](#page=26). * **Perceived value pricing**: Marktonderzoek bepaalt wat de consument wil betalen, gebaseerd op de gepercipieerde waarde. De formule is $P = V / C$, waarbij Prijs afhankelijk is van Perceived Value en Cost. Men is bereid meer te betalen voor zaken waar men waarde aan hecht [26](#page=26). * **Competitive pricing**: De prijzen van concurrenten worden als richtlijn genomen [27](#page=27). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarges**: Een variant op mark-up pricing, met rekening houding van marktfactoren en een vooropgesteld winstdoel (ISO-winstcurve) [27](#page=27). Andere factoren die een rol kunnen spelen bij het vormen van prijzen zijn psychologische aspecten (prijs-kwaliteitsverhouding), referentieprijzen, de marketingmix, ondernemingsdoelstellingen en de impact op de distributie [27](#page=27). #### 4.2.3 Bepalen van de prijsstrategie Diverse prijsstrategieën kunnen gehanteerd worden: * **Afroomprijsstrategie**: Een hoge prijs bij introductie om snel kosten terug te verdienen [27](#page=27). * **Penetratie prijsstrategie**: Een lage prijs bij introductie om snel marktaandeel te veroveren [27](#page=27). * **Discount pricing**: Net iets onder de prijs van de concurrent zitten [27](#page=27). * **Concurrentie gerelateerd**: De prijs van de concurrentie als richtlijn nemen [27](#page=27). * * * # Budgetevaluatie, controle en de Balanced Scorecard Budgetevaluatie en -controle zijn essentiële processen om de financiële planning en de operationele prestaties van een organisatie te waarborgen, waarbij de Balanced Scorecard fungeert als een geïntegreerd systeem voor strategische prestatiebeheersing [33](#page=33). ### 5.1 Waarom evalueren? Evaluatie is cruciaal voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI) en het bepalen van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette middelen. Rapporteren houdt in dat er verantwoording wordt afgelegd, wat impliceert dat er bevoegdheid en verantwoordelijkheid zijn. Het is belangrijk om op een vakkundige en professionele manier toe te lichten welke middelen zijn toegewezen en met welk resultaat, rekening houdend met operationele, tactische en strategische rapportage [33](#page=33). ### 5.2 Budget versus realisatie: efficiëntie opvolgen #### 5.2.1 Verschillenanalyse (variantieanalyse) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, is een controlemiddel om de **efficiëntie** van de organisatie in kaart te brengen. Het wordt gebruikt om verkopen te evalueren en controleren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, en marktaandelen, prijzen en verkoopacties van concurrenten te vergelijken [33](#page=33) [34](#page=34). **Voorcalculatie** en kostprijsberekening zijn ramingen die voorafgaand aan de productie worden gemaakt. **Nacalculatie** is de berekening van de opbrengsten en kosten achteraf [33](#page=33). De volgende verschillen kunnen voorkomen bij de vergelijking van voor- en nacalculatie: 1. **Bezettingsresultaat**: Dit heeft betrekking op de constante kosten en geeft aan hoeveel constante kosten te veel of te weinig zijn doorberekend. In de kostprijs worden de totale constante kosten omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderzetting, wanneer minder wordt geproduceerd dan normaal, worden te weinig constante kosten per product doorberekend [33](#page=33). 2. **Prijsverschillen**: Afwijkingen tussen de voorcalculatie en nacalculatie kunnen ontstaan door prijsverschillen in bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal [33](#page=33). 3. **Efficiencyverschillen**: Deze ontstaan wanneer er andere hoeveelheden zijn gebruikt dan waarmee in de voorcalculatie rekening is gehouden [33](#page=33). 4. **Verkoopprijsverschillen**: Indien naast de kosten ook de verkoopprijzen worden beschouwd, kunnen verkoopprijsverschillen optreden [33](#page=33). De verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt berekend in termen van winstmarges en niet enkel op basis van verkopen, met als doel meer verkopen te realiseren en tegelijkertijd het resultaat te verbeteren [34](#page=34). Hierbij wordt enkel rekening gehouden met de **variabele kosten**, omdat constante kosten op korte termijn weinig beïnvloedbaar zijn. De **contributiemarge** is het verschil tussen de verkopen en de variabele kosten. De **contributiemargeratio** is de contributiemarge uitgedrukt als een percentage van de verkopen [34](#page=34). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil**: Gerealiseerd volume min gebudgetteerd volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs [34](#page=34). * **Verkoopvolumeverschil**: Gerealiseerde prijs min gebudgetteerde prijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume [34](#page=34). Deze analyses kunnen per product(groep), per land, per regio, per segment of per verkoper worden uitgevoerd [34](#page=34). De **Netto Commerciële Bijdrage (NCB)** is een maatstaf die aangeeft wat een activiteit daadwerkelijk oplevert na aftrek van variabele kosten en commerciële uitgaven: `$$NCB = ((Marktvraag \times Marktaandeel) \times (Prijs - Variabele kosten)) - Commerciële uitgaven$$` [34](#page=34). **Afkortingen gebruikt:** * BM = Brutomarge * MA = Marktaandeel * MV = Marktvraag * C = Kosten * V = Volume * P = Prijs * R = Gerealiseerd * B = Gebudgetteerd [34](#page=34). #### 5.2.2 Benchmarking Benchmarking is een tool die de organisatie helpt de **effectiviteit** te verbeteren [35](#page=35). **Efficiëntie (doelmatigheid)** gaat over het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen; de centrale vraag is: "Doen we de dingen goed?". Het richt zich voornamelijk op input en "through-put" [35](#page=35). **Effectiviteit (doeltreffendheid)** gaat over het daadwerkelijk behalen van beoogde doelen; de centrale vraag is: "Doen we de goede dingen?". Het richt zich op output en "outcome" [35](#page=35). **Benchmarking** is gericht op concurrenten en vergelijkt continue eigen processen en prestaties met die van andere ondernemingen om verbetering te realiseren. Dit omvat [35](#page=35): * Het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers [35](#page=35). * Het analyseren van de oorzaken van de verschillen [35](#page=35). * **Re-engineering**: Het verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van de verworven informatie [35](#page=35). **Soorten benchmarking:** 1. **Interne benchmarking**: Vergelijken van gelijke functies binnen dezelfde onderneming om efficiëntie en productiviteit te verbeteren [36](#page=36). 2. **Externe competitieve of concurrenten benchmarking**: Vergelijken met concurrenten op producten, diensten en activiteiten om de impact op de waarde voor afnemers te kennen [36](#page=36). 3. **Generieke benchmarking**: Vergelijken met de meest succesvolle organisaties, ongeacht sector [36](#page=36). 4. **Best practice**: Verwijst naar de beste uitvoerder van een specifiek onderdeel van een totaalproces [36](#page=36). 5. **Best in class**: De beste op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van sector en land (world class) [36](#page=36). **Aard van benchmarking:** kan worden toegepast op functies, processen, producten of strategieën [36](#page=36). **Doel van benchmarking:** * Ondersteunen bij het bepalen en aanscherpen van doelstellingen door inzicht in sterktes en zwaktes [36](#page=36). * Vergelijken van gerealiseerde prestaties met eigen targets en met waardes van concurrenten [36](#page=36). * Geeft een indicatie van de kwaliteit en doelmatigheid van bedrijfsprocessen. Het zomaar kopiëren van een 'best practice' bedrijfsproces is niet altijd zinvol, omdat dit een resultante is van veel organisatievariabelen die moeilijk te kopiëren zijn [36](#page=36). Commerciële metrics, zoals dashboards of scorecards, zijn objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten in relatie tot strategische doelen [37](#page=37). ### 5.3 Een geïntegreerd evaluatiesysteem: Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) De **Balanced Scorecard (BSC)** is een door Kaplan en Norton ontwikkeld managementdashboard dat dient om de planning en control binnen een organisatie vorm te geven. Het is een instrument om strategie om te zetten in operationele plannen. Door kritische succesfactoren (KSF'en) op te stellen, ontstaat zicht op de essentie van bedrijfsdoelen en -activiteiten, wat met behulp van prestatie-indicatoren (KPI's) planning, meting en bijsturing mogelijk maakt [38](#page=38). #### 5.3.1 BSC als strategisch managementsysteem De BSC is niet alleen een meetsysteem, maar ook een strategisch managementsysteem. Het helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie door [39](#page=39): * De strategie toe te lichten en te vertalen [39](#page=39). * De strategie te communiceren en de doelen van medewerkers en bedrijf gelijk te richten [39](#page=39). * Het strategisch feedback- en leerproces aan te sturen [39](#page=39). * De planning en de streefcijfers te bepalen [39](#page=39). Een belangrijk voordeel van de BSC is dat het immateriële activa (zoals reputatie, innovatief vermogen, kwaliteitsbewust personeel) en concurrentievoordelen zichtbaar maakt, wat essentieel is omdat dit vaak de echte winstveroorzakers zijn. Deze kunnen gemeten worden, of indien dat niet mogelijk is, beschreven [39](#page=39). #### 5.3.2 Vier perspectieven van de BSC De BSC hanteert vier perspectieven die zorgen voor een noodzakelijke balans in de besturing. Deze perspectieven blijven een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen vormen [39](#page=39): 1. **Financieel perspectief**: Beantwoordt de vraag hoe aantrekkelijk de organisatie is voor beleggers en financiers. Dit perspectief is zowel het doel (het slot) als de start (richtinggevend voor de andere drie perspectieven). Metingen hierbij omvatten de samenstelling van inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en het investeringsbeleid. De doelstellingen variëren afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt (opstart, groei, maturiteit, vereffening of overname). Voorbeelden van metingen zijn cashflow, winst en return on investment (ROI) [39](#page=39) [41](#page=41). 2. **Afnemersperspectief**: Beantwoordt de vraag hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar afnemers, oftewel wat de 'meerwaarde voor de klanten' is. Meerwaarde voor klanten wordt onderverdeeld in [39](#page=39): * Kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit) [39](#page=39). * Relatie met de afnemer (responstijd, nakomen levertijd, gebruiksgemak) [39](#page=39). * Imago en reputatie [39](#page=39). Metingen hierbij kunnen gericht zijn op marktaandeel, afnemerstrouw (bv. aantal bestaande klanten), acquisitie (bv. aantal nieuwe klanten), graad van tevredenheid van klanten (bv. levertijd, aantal klachten) en winstgevendheid van individuele klanten of klantengroepen [42](#page=42). 3. **Interne-processen perspectief**: Beantwoordt de vraag waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waarde scheppingsproces, van het onderkennen van klantbehoeften tot het vervullen daarvan. Het omvat niet alleen het operationele proces (productie/dienstverlening), maar ook het innovatieproces en de service na verkoop. Metingen kunnen betrekking hebben op doelmatigheid (bv. bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (bv. voorraadhoogte), kwaliteit, duur van productiecycli, flexibiliteit en unieke producteigenschappen. Het innovatieproces en de service na verkoop (garantie, reparatie, retouren, debiteurenbeheer) zijn ook belangrijk [39](#page=39) [42](#page=42). 4. **Leer & groei perspectief**: Beantwoordt de vraag hoe de organisatie in staat blijft om haar strategie te realiseren. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie perspectieven. Metingen hierbij richten zich op de bekwaamheden van medewerkers, de mogelijkheden van informatiesystemen, het bedrijfsklimaat, motivatie en de delegatie van bevoegdheden. Essentieel hierbij is inspelen op en vooruitlopen op veranderingen door nieuwe technologieën, concurrentie of klanteneisen [39](#page=39) [42](#page=42). #### 5.3.3 Uitbreidingen en KSF'en/KPI's Tegenwoordig wordt vaak een **vijfde perspectief** toegevoegd: **Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO)**, met aandacht voor de omgeving, duurzaamheid en sociale doelstellingen zoals veilige processen, reduceren van afval en personeelsdiversiteit [40](#page=40). Een cruciaal element van de BSC is het vertalen van de strategie naar korte termijndoelstellingen via **kritische succesfactoren (KSF'en)**, waarvan vervolgens **prestatie-indicatoren (KPI's)** worden afgeleid [40](#page=40). #### 5.3.4 Voordelen en nadelen van de BSC **Voordelen**: * Niet-financiële indicatoren sluiten vaak beter aan op strategische (lange termijn) doelen [43](#page=43). * Maakt meting van knowhow, reputatie en andere immateriële elementen mogelijk [43](#page=43). * Is een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces voor controle, het verduidelijken en vertalen van visie en strategie, communicatie, planning, en feedback/leren [43](#page=43). **Nadelen**: * Het meten van niet-financiële indicatoren kan tijdrovend en kostbaar zijn [43](#page=43). * Niet-financiële indicatoren zijn niet direct optelbaar of vergelijkbaar; er is geen 'grote gemene deler' [43](#page=43). * Oorzakelijke verbanden kunnen ontbreken, wat kan leiden tot het focussen op verkeerde doelen [43](#page=43). * Metingen kunnen onbetrouwbaar zijn door een gering aantal observaties [43](#page=43). * Te veel metingen kunnen het zicht op de werkelijkheid vertroebelen [43](#page=43). * * * ## Veelgemaakte fouten om te vermijden * Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens * Let op formules en belangrijke definities * Oefen met de voorbeelden in elke sectie * Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | VUCA | Een acroniem dat staat voor Volatile (veranderlijk), Uncertain (onzeker), Complex (complex) en Ambiguous (vaag/dubbelzinnig). Het beschrijft een wereld met een continue veranderende markt, hoge onzekerheid en complexiteit, wat planning bemoeilijkt. | | Budget | Een financieel plan dat de verwachte inkomsten en uitgaven voor een bepaalde periode, meestal een jaar, vastlegt. Het dient als een contract tussen managementniveaus, een planning- en sturingsinstrument. | | Top-down budgettering | Een budgetteringsmethode waarbij het management de algemene kaders en doelen vaststelt, waarna de budgethouders deze verder invullen en detailleren. | | Bottom-up budgettering | Een budgetteringsmethode waarbij budgethouders aanzienlijke vrijheid hebben om hun eigen budgetten op te stellen binnen de gestelde kaders, waarna deze worden geconsolideerd. | | Masterbudget | Een allesomvattend budget dat de onderlinge afspraken en de overeengekomen manier van werken binnen een organisatie vastlegt voor een specifieke periode. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de verkoopactiviteiten van een organisatie en de verwachte omzet, inclusief prijsstelling en distributie. | | Verkoopprognose | Een schatting van de toekomstige verkopen, gebaseerd op marktanalyse, historische gegevens en andere factoren. Het vormt de basis voor het commerciële budget. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten omvat die gemaakt worden vanaf het moment dat een afgewerkt product de productieafdeling verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. | | Commercieel Dashboard & Metrics | Een visuele weergave van belangrijke prestatie-indicatoren (KPI"s) die de commerciële activiteiten en resultaten monitoren, en helpen bij het bijsturen van de strategie. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke producten, diensten, afdelingen of kostendragers om de kostprijs te bepalen en de winstgevendheid te analyseren. | | Integrale kostprijsberekening (Full costing) | Een methode waarbij alle kosten, zowel vaste als variabele, worden toegerekend aan het product. Vaste kosten worden verdeeld op basis van een geschikte verdeelsleutel. | | Marginale kostprijsberekening (Direct costing) | Een methode die een onderscheid maakt tussen vaste en variabele kosten, waarbij alleen de variabele kosten direct aan het product worden toegerekend. Vaste kosten worden buiten beschouwing gelaten in de directe productkostenberekening. | | Break-evenanalyse | Een analyse die het punt bepaalt (de afzet of omzet) waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor er geen winst of verlies wordt gemaakt (quitte spelen). | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke afzet (of omzet) en de break-even afzet (of omzet), wat aangeeft hoeveel de verkoop kan dalen voordat er verlies wordt geleden. | | Make or buy beslissing | Een strategische beslissing waarbij een organisatie bepaalt of een specifiek product of een dienst intern geproduceerd (make) of extern ingekocht (buy) moet worden. | | Productportfolioanalyse (BCG Matrix) | Een strategisch hulpmiddel dat producten of diensten evalueert op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel, om beslissingen te ondersteunen over investeringen, groei en afstoting. | | Prijszettingsmethoden | Verschillende benaderingen die een organisatie kan hanteren om de verkoopprijs van haar producten of diensten te bepalen, zoals kostprijs-plus, perceived value pricing en competitive pricing. | | Prijsstrategie | Een langetermijnplan dat aangeeft hoe een organisatie haar producten of diensten zal prijzen om haar doelstellingen te bereiken, bijvoorbeeld afroomprijzen of penetratieprijzen. | | Budgetevaluatie en -controle | Het proces van het vergelijken van de gebudgetteerde cijfers met de werkelijke resultaten om de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie te meten en waar nodig bij te sturen. | | Verschillenanalyse (Variatieanalyse) | Een techniek om de afwijkingen tussen de voorcalculatie (budget) en de nacalculatie (werkelijke resultaten) te identificeren en te analyseren, om zo de oorzaken van deze verschillen te achterhalen. | | Benchmarking | Een continue proces van het vergelijken van de eigen bedrijfsprocessen en prestaties met die van toonaangevende organisaties (intern of extern) om best practices te identificeren en te implementeren ter verbetering. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat prestaties meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en leer & groei. Het helpt om strategie om te zetten in operationele plannen en acties. | | Kritische Succesfactoren (KSF) | De elementen of activiteiten die essentieel zijn voor het succes van een organisatie of een specifiek strategisch doel. | | Prestatie-indicatoren (KPIs) | Kwantificeerbare meetwaarden die worden gebruikt om de voortgang richting kritische succesfactoren en strategische doelen te meten. |