H3,4&5 HR I&W.docx

# Relatie tussen HR en vakbonden De relatie tussen HR en vakbonden evolueert van een conflictmodel naar een partnerschapsmodel, waarbij co-creatie en duurzame samenwerking centraal staan om wederzijdse voordelen te realiseren. ### 1.1 Van conflict naar co-creatie #### 1.1.1 Het ‘wij tegen zij’ denken Traditioneel bestaat er een spanning tussen HR en vakbonden, voortkomend uit verschillende rollen en belangen. Dit leidt vaak tot een ‘wij tegen zij’ mentaliteit, waarbij HR vakbonden als lastig ervaart en vakbonden HR als te zakelijk beschouwen. Dit conflictmodel, geworteld in historische strijd, belemmert constructieve samenwerking. #### 1.1.2 Co-creatie als oplossing Co-creatie, het samen ontwikkelen van nieuwe oplossingen, wordt voorgesteld als een alternatief. In plaats van enkel te focussen op traditionele thema's als loon en werktijden, kunnen HR en vakbonden gezamenlijk werken aan moderne thema's zoals nieuwe manieren van werken, levensfasebewust personeelsbeleid, work-life balance en duurzame inzetbaarheid. Door kennis en ideeën uit te wisselen, ontstaan betere, voor iedereen werkende oplossingen. Gelijkwaardigheid, openheid en vertrouwen zijn hierbij essentiële voorwaarden. ### 1.2 Duurzame partnerschappen #### 1.2.1 Wederzijdse voordelen van samenwerking Een partnerschapsmodel tussen HR en vakbonden leidt tot win-win situaties voor zowel het bedrijf als de werknemers. Het doel is het vinden van een balans tussen de belangen van het bedrijf en het personeel, het bevorderen van een open en respectvolle sfeer, en het garanderen van een continue dialoog tussen HR en de werknemersvertegenwoordiging. Dit model bevordert samenwerking en gezamenlijke vooruitgang in plaats van conflict. #### 1.2.2 Kernboodschap Hoewel conflicten tussen HR en vakbonden normaal kunnen zijn, is het mogelijk deze constructief om te zetten in samenwerking. Door gezamenlijk te werken aan moderne HR-thema's, kunnen beide partijen van elkaar leren en betere oplossingen ontwikkelen die ten goede komen aan de organisatie en haar medewerkers. --- # HR-processen en de HR-cyclus HR-processen omvatten alle activiteiten gericht op het aantrekken, inzetten en behouden van medewerkers om bedrijfsdoelstellingen te realiseren. ### 2.1 HR-processen en de HR-cyclus #### 2.1.1 Definitie van HR-processen HR-processen zijn de activiteiten die een organisatie onderneemt om de juiste medewerkers met de benodigde kwaliteiten aan te trekken, hen effectief in te zetten en te behouden. Het primaire doel hiervan is het ondersteunen van het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf. Voorbeelden van HR-processen zijn: * Rekrutering en selectie * Aanwerving * Onboarding (inwerken) * Opleiding en ontwikkeling * Beoordeling en beloning * Personeelsplanning * Offboarding (vertrekbegeleiding) #### 2.1.2 De HR-cyclus De HR-cyclus structureert HR-processen in drie hoofdfasen: * **Instroom:** De fase waarin medewerkers worden aangetrokken. Dit omvat rekrutering, selectie en aanwerving. * **Doorstroom:** De fase waarin medewerkers binnen de organisatie groeien en zich ontwikkelen. Dit omvat opleiding, ontwikkeling, beoordeling en beloning. * **Uitstroom:** De fase waarin medewerkers de organisatie verlaten. Dit wordt ook wel offboarding genoemd. #### 2.1.3 Het Michigan-model Het Michigan-model, ontwikkeld door Tichy in 1985, beschouwt medewerkers als "resources" of menselijk kapitaal dat strategisch beheerd moet worden, vergelijkbaar met financiële middelen of grondstoffen. Dit model benadrukt dat HR efficiënt en strategisch ingezet moet worden. Het identificeert vier kernprocessen die bijdragen aan goede prestaties en gemotiveerde medewerkers: * Selectie * Beoordeling * Beloning * Ontwikkeling #### 2.1.4 Voordelen van goed georganiseerde HR-processen Een effectieve organisatie van HR-processen leidt tot diverse voordelen: * Snellere uitvoering van taken. * Verbeterde kwaliteit van HR-werkzaamheden. * Meer tijd voor strategische HR-activiteiten. * Betere ontwikkelingsmogelijkheden voor de organisatie. * Verbeterde rekruteringskansen. * Verhoogd vertrouwen en loyaliteit bij medewerkers. * Hogere productiviteit en tevredenheid onder medewerkers. * Bevordering van digitalisering binnen HR. #### 2.1.5 Ontwerpprincipes voor effectieve HR-processen Om HR-processen effectief te ontwerpen, worden de volgende principes gehanteerd: * **Digitalisering:** Automatiseer waar mogelijk om werkdruk te verminderen en fouten te minimaliseren. * **Uniformiteit:** Zorg voor consistente werkwijzen binnen alle afdelingen. * **Verantwoordelijkheid HR-manager:** De HR-manager is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van de workflows. * **Verantwoordelijkheid medewerker:** Medewerkers dragen zelf zorg voor hun gegevens, zoals het aanvragen van verlof via een digitaal portaal. #### 2.1.6 De employee journey De employee journey, of medewerkersreis, beschrijft het volledige traject dat een medewerker doorloopt, vanaf de initiële interesse in een functie tot aan het vertrek uit de organisatie. Deze journey omvat de drie fasen van de HR-cyclus: instroom, doorstroom en uitstroom. Het belang van een goed ontworpen employee journey ligt in: * Vermindering van personeelsverloop en afwezigheden. * Verhoging van medewerkersbetrokkenheid en tevredenheid. * Opbouw van een aantrekkelijker werkgeversimago. Het in kaart brengen en optimaliseren van de employee journey gebeurt via de volgende stappen: **Stap 1: Segmenteer medewerkers in persona's** Creëer fictieve profielen (bv. "salespersoon", "technieker") om de specifieke behoeften van verschillende groepen medewerkers beter te begrijpen. **Stap 2: Breng de employee journey in kaart via 5 HR-processen** 1. **Rekrutering:** Dit proces loopt van het eerste contact met een kandidaat tot de ondertekening van het contract. Belangrijke aandachtspunten zijn tijdige feedback, het vermijden van lange wachttijden en de betrokkenheid van collega's. 2. **Preboarding:** De periode tussen het tekenen van het contract en de eerste werkdag. Tips zijn het sturen van een planning, het versturen van een welkomstpakket en het laten opnemen van contact door collega's. 3. **Onboarding:** Vanaf de eerste werkdag totdat de medewerker volledig is ingewerkt. Essentieel hierbij is een warm welkom, een duidelijk opleidingsplan en regelmatige feedback. 4. **Ontwikkeling:** Een continu proces van leren en groeien. Faciliteer dit door middel van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP), het aanbieden van opleidingen en het tonen van doorgroeimogelijkheden. 5. **Offboarding:** De fase van ontslag tot het daadwerkelijke vertrek van de medewerker. Dit omvat het plannen van een exitgesprek, het bedanken van de medewerker en het onderhouden van contact, bijvoorbeeld via professionele netwerken. **Stap 3: Vraag feedback en stuur bij** Verzamel continu feedback over elke fase van de journey om processen te verbeteren. Zorg ervoor dat beloftes worden nagekomen, de waarden van de organisatie gerespecteerd worden en de ervaring zo persoonlijk mogelijk wordt gemaakt. > **Tip:** Een sterke employee journey draagt significant bij aan medewerkerstevredenheid, betere prestaties en een veerkrachtige organisatie. ### 2.2 HR-rollen en HR-instrumenten #### 2.2.1 HR-rollen en HR-instrumenten: definitie * **HR-rollen** verwijzen naar de verschillende functies en taken die HR-professionals binnen een organisatie kunnen vervullen. * **HR-instrumenten** zijn de middelen en tools die HR gebruikt om haar doelstellingen te bereiken, zoals evaluaties, trainingsprogramma's en beloningsbeleid. #### 2.2.2 Het HR-rollenmodel van Dave Ulrich Dave Ulrich, een vooraanstaande HR-expert, ontwikkelde een model dat vier essentiële HR-rollen identificeert. Deze rollen zijn cruciaal voor een goed functionerende HR-afdeling en het behalen van strategische bedrijfsdoelstellingen. Het doel van dit model is het creëren van een duidelijke rolverdeling binnen HR, het bevorderen van een goed samenwerkend HR-team, het bijdragen aan een efficiënte en resultaatgerichte organisatie, en het positioneren van HR als strategische partner van het management. De vier rollen van Ulrich zijn: 1. **Strategisch partner:** HR helpt bij het uitvoeren van de bedrijfsstrategie door organisatiedoelstellingen te vertalen naar HR-strategieën, zoals het ontwikkelen van de juiste opleidingen, evaluatiesystemen en beloningssystemen. 2. **Administratieve expert:** HR zorgt voor efficiënte administratieve processen, waaronder het beheer van salarissen, selectie, opleiding en algemene administratie. Dit kan eventueel uitbesteed worden om tijd te besparen. 3. **Verdediger van medewerkers (employee champion):** HR luistert naar en ondersteunt medewerkers, onder andere bij motivatieproblemen, stress, ziekte of conflicten. Deze rol focust op het menselijke aspect. 4. **Change agent (veranderingsagent):** HR begeleidt veranderingen en cultuurverschuivingen binnen de organisatie, zoals bij fusies, herstructureringen of innovatieprojecten. > **Tip:** Alle vier rollen van Ulrich vereisen balans. Als HR één rol te weinig vervult, kan dit leiden tot een verlies aan geloofwaardigheid. Er kan spanning ontstaan tussen de rol van strategisch partner en die van verdediger van medewerkers; HR moet kritisch en objectief blijven om invloed te behouden bij het management en betrokkenheid bij de medewerkers. Het streven is om van een puur ondersteunende rol ("papieren en loonadministratie") te evolueren naar een strategische rol die waarde toevoegt aan de organisatie, resultaten levert, de kennis en vaardigheden van medewerkers versterkt en als business partner actief bijdraagt aan het bedrijfssucces. #### 2.2.3 Het vernieuwde model van Ulrich (2016) Het vernieuwde model van Ulrich uit 2016 omvat negen HR-competenties, onderverdeeld in drie niveaus: **1. Core Drivers (kerncompetenties):** * **Strategic Positioner:** Begrijpt de business en vertaalt de strategie naar HR-doelen. * **Credible Activist:** Bouwt vertrouwen en geloofwaardigheid op. * **Paradox Navigator:** Kan omgaan met tegenstrijdige belangen (bv. management versus werknemers). **2. Organization Enablers (organisatiegericht):** * **Culture & Change Champion:** Leidt verandering en bouwt een sterke bedrijfscultuur. * **Human Capital Curator:** Ontwikkelt talent en zorgt voor groei. * **Total Rewards Steward:** Zorgt voor eerlijke en motiverende beloningen. **3. Delivery Enablers (dienstverlening):** * **Technology & Media Integrator:** Gebruikt digitale tools en sociale media om HR te verbeteren. * **Analytics Designer & Interpreter:** Neemt beslissingen op basis van data. * **Compliance Manager:** Zorgt dat alles volgens de wet en regelgeving verloopt. #### 2.2.4 Het HR-instrumentenmodel van Smilansky Smilansky beschrijft de instrumenten die HR kan inzetten om de organisatiestrategie te realiseren. HR fungeert hierbij als vertaler van de missie, visie en strategie naar de praktijk. **Overzicht van HR-domeinen en bijbehorende instrumenten:** | HR-domein | Voorbeelden van instrumenten | | :--------------------- | :----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Strategie | Organisatiedoelstellingen, structuur, waarden en normen | | Personeelsplanning | Selectiemethoden, planningstools, ontslag/outplacement, interim, tevredenheidsenquêtes | | Ontwikkeling | Competentiewoordenboek, opleidingen (VTO), loopbaanpaden, teammanagement | | Beloning | Functie-evaluatiesysteem, salarissysteem, cafetariaplan | | Arbeidsverhoudingen | Interne communicatie, diversiteit, ergonomie, klachtenbehandeling, overleg met vakbonden | | Andere diensten | Onthaal, feestorganisatie, gebouwenbeheer, wagenpark | | Interne processen | HR-beleidstools, data-analyse, rapportage, procesverbetering | Het belangrijkste HR-instrument blijft de HR-professional zelf, die de juiste instrumenten kent en op het juiste moment kan inzetten. #### 2.2.5 Combinatie: Ulrich + Smilansky Door het rollenmodel van Ulrich te combineren met het instrumentenmodel van Smilansky, wordt duidelijk wie welke rol vervult (rollen) en met welke middelen (instrumenten) HR de organisatiedoelen nastreeft. Een effectieve HR-afdeling werkt met duidelijke rollen en de juiste tools. HR moet niet enkel ondersteunen, maar ook strategisch meedenken, veranderingen begeleiden, medewerkers ondersteunen en efficiënt organiseren. --- # De Employee Journey en het belang van HR-instrumenten Dit onderdeel verkent de reis die een medewerker aflegt binnen een organisatie en belicht de cruciale rol van HR-instrumenten bij het realiseren van organisatiedoelstellingen, geïllustreerd door het HR-rollenmodel van Ulrich en het instrumentenmodel van Smilansky. ### 3.1 De medewerkersreis (Employee Journey) De employee journey, of medewerkersreis, beschrijft het volledige traject dat een medewerker doorloopt vanaf het moment dat er interesse is in een functie tot aan het vertrek uit de organisatie. Dit traject omvat de drie kernfasen van HR-processen: instroom, doorstroom en uitstroom. Een goed beheerde employee journey is essentieel voor het verminderen van verloop en afwezigheden, het verhogen van medewerkersbetrokkenheid en tevredenheid, en het creëren van een positiever werkgeversimago. #### 3.1.1 Stappen voor het in kaart brengen van de employee journey Om de employee journey effectief te managen, worden de volgende stappen aanbevolen: 1. **Medewerkers segmenteren in persona's:** Creëer fictieve profielen van medewerkerstypes (bijvoorbeeld een "salespersoon" of "technieker") om de specifieke behoeften en verwachtingen van verschillende groepen beter te begrijpen. 2. **De employee journey in kaart brengen via 5 HR-processen:** * **Rekrutering:** Dit proces loopt van het eerste contact tot het ondertekenen van het contract. Belangrijk hierbij is het geven van tijdige feedback, het vermijden van lange wachttijden en het betrekken van collega's bij de selectie. * **Preboarding:** De periode tussen het tekenen van het contract en de eerste werkdag. Essentieel is het sturen van een duidelijke planning, het aanbieden van een welkomstpakket en het faciliteren van contact met toekomstige collega's. * **Onboarding:** Vanaf de eerste werkdag tot het moment dat de medewerker volledig is ingewerkt. Dit vereist een warm welkom, een gestructureerd opleidingsplan en regelmatige feedback. * **Ontwikkeling:** Een continu proces van leren en groeien gedurende de loopbaan. Dit kan ondersteund worden door middel van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP), het aanbieden van opleidingen en het duidelijk maken van doorgroeimogelijkheden. * **Offboarding:** Het proces vanaf het moment van ontslag tot het daadwerkelijke vertrek. Dit omvat het plannen van een exitgesprek, het bedanken van de vertrekkende medewerker en het onderhouden van contact, bijvoorbeeld via professionele netwerken. 3. **Feedback vragen en bijsturen:** Regelmatig feedback verzamelen over elke fase van de journey is cruciaal. Op basis van deze feedback moeten de processen continu worden aangepast en verbeterd. Het is hierbij van belang dat de organisatie haar beloftes waarmaakt, rekening houdt met haar waarden en de ervaring van de medewerker persoonlijk maakt. > **Tip:** Het succes van de employee journey hangt sterk af van consistentie en het waarmaken van de gemaakte beloftes gedurende het hele traject. ### 3.2 HR-rollen en HR-instrumenten HR-rollen verwijzen naar de verschillende functies en taken die HR-professionals kunnen vervullen binnen een organisatie. HR-instrumenten zijn de middelen en tools die HR inzet om haar doelstellingen te bereiken, zoals evaluaties, opleidingen en loonbeleid. #### 3.2.1 Het HR-rollenmodel van Dave Ulrich Dave Ulrich, een vooraanstaand expert op het gebied van HR, ontwikkelde een model met vier centrale HR-rollen die bijdragen aan een effectieve HR-afdeling. Het doel van dit model is een duidelijke rolverdeling binnen HR, een goed samenwerkend HR-team, een efficiënte en resultaatgerichte organisatie, en HR als strategische partner van het management. Het is van essentieel belang dat alle vier de rollen in balans zijn. Wanneer HR één rol te weinig vervult, kan dit leiden tot verlies van geloofwaardigheid binnen de organisatie. * **Strategisch partner:** HR helpt de bedrijfsstrategie uit te voeren door organisatiedoelstellingen te vertalen naar HR-strategieën, zoals het inrichten van passende opleidingen, evaluaties en beloningssystemen. * **Administratieve expert:** HR zorgt voor een efficiënte administratie, waaronder het beheer van salarissen, selectieprocessen, opleidingen en andere administratieve taken. Overweging kan worden gegeven aan het uitbesteden van deze taken om tijd te besparen voor strategischer werk. * **Verdediger van medewerkers (employee champion):** HR luistert naar en ondersteunt medewerkers bij uitdagingen zoals motivatieproblemen, stress, ziekte en conflicten, met oog voor het menselijke aspect. * **Change agent (veranderingsagent):** HR begeleidt veranderingen en cultuurverschuivingen binnen de organisatie, zoals bij fusies, herstructureringen of innovatieprojecten. Er kan een spanning bestaan tussen de rol van strategisch partner en die van verdediger van medewerkers. Als HR te nauw verbonden is met het management, kan dit de betrokkenheid bij medewerkers verminderen. Daarentegen kan een te sterke focus op de belangen van medewerkers de invloed van HR op het beleid beperken. HR dient daarom kritisch en objectief te blijven tussen beide partijen. Het model streeft ernaar HR te laten evolueren van een puur ondersteunende, administratieve functie ("papieren en loonadministratie") naar een rol die daadwerkelijk waarde toevoegt aan de organisatie. Dit betekent het leveren van resultaten, het versterken van kennis en vaardigheden van medewerkers, en optreden als een business partner die actief bijdraagt aan het succes van het bedrijf. #### 3.2.2 Het vernieuwde model van Ulrich (2016) Een recentere versie van Ulrich's model omvat negen HR-competenties, onderverdeeld in drie niveaus: 1. **Core Drivers (kerncompetenties):** * **Strategic Positioner:** Begrijpt de business en vertaalt strategie naar HR-doelen. * **Credible Activist:** Bouwt vertrouwen en geloofwaardigheid op. * **Paradox Navigator:** Kan omgaan met tegenstrijdige belangen (bijvoorbeeld tussen management en werknemers). 2. **Organization Enablers (organisatiegericht):** * **Culture & Change Champion:** Leidt verandering en bouwt een sterke bedrijfscultuur. * **Human Capital Curator:** Ontwikkelt talent en stimuleert groei. * **Total Rewards Steward:** Zorgt voor eerlijke en motiverende beloningen. 3. **Delivery Enablers (dienstverlening):** * **Technology & Media Integrator:** Gebruikt digitale tools en sociale media om HR te verbeteren. * **Analytics Designer & Interpreter:** Neemt beslissingen op basis van data. * **Compliance Manager:** Zorgt dat alles volgens de wet en regels verloopt. #### 3.2.3 Het HR-instrumentenmodel van Smilansky Het model van Smilansky richt zich op de instrumenten die HR kan gebruiken om de strategie van de organisatie te realiseren. HR vertaalt hierbij de missie, visie en strategie van de organisatie naar de praktijk door middel van specifieke instrumenten. Het belangrijkste HR-instrument blijft de HR-professional zelf, die de juiste instrumenten kent en op het juiste moment kan inzetten. #### 3.2.4 Combinatie: Ulrich + Smilansky De combinatie van Ulrich's rollenmodel en Smilansky's instrumentenmodel biedt een compleet beeld van hoe HR-doelen worden bereikt. Het toont wie welke rol vervult (Ulrich) en met welke middelen (Smilansky) de organisatiedoelen worden gerealiseerd. Een effectieve HR-afdeling werkt dus met duidelijke rollen en de juiste tools. HR moet niet alleen ondersteunend zijn, maar ook strategisch meedenken, verandering begeleiden, medewerkers ondersteunen en efficiënt organiseren. | Rol | Betekenis | Wat doet HR? | | :---------------------- | :--------------------------------------------- | :-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Strategisch partner | HR helpt de bedrijfsstrategie uitvoeren | HR vertaalt organisatiedoelen in HR-strategieën (bv. juiste opleidingen, evaluaties, beloningssystemen). | | Administratieve expert | HR zorgt voor efficiënte administratie | Beheren van loon, selectie, opleiding, administratie. Eventueel uitbesteden om tijd te besparen. | | Verdediger van medewerkers | HR luistert naar en ondersteunt medewerkers | Begeleiding bij motivatie, stress, ziekte, conflicten, etc. Oog voor het menselijke aspect. | | Change agent | HR begeleidt veranderingen en cultuurverschuivingen | Ondersteunen bij fusies, herstructureringen, innovatieprojecten, enz. | | HR-domein | Voorbeelden van instrumenten | | :--------------------- | :--------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Strategie | Organisatiedoelstellingen, structuur, waarden en normen. | | Personeelsplanning | Selectiemethoden, planningstools, ontslag/outplacement, interim, tevredenheidsenquêtes. | | Ontwikkeling | Competentiewoordenboek, opleidingen (VTO), loopbaanpaden, teammanagement. | | Beloning | Functie-evaluatiesysteem, salarissysteem, cafetariaplan. | | Arbeidsverhoudingen | Interne communicatie, diversiteit, ergonomie, klachtenbehandeling, overleg met vakbonden. | | Andere diensten | Onthaal, feestorganisatie, gebouwenbeheer, wagenpark. | | Interne processen | HR-beleidstools, data-analyse, rapportage, procesverbetering. | > **Tip:** Het succes van HR is niet alleen afhankelijk van de tools die worden gebruikt, maar ook van de vaardigheid waarmee deze worden ingezet door deskundige HR-professionals. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Personeelsafdeling (HR) | De afdeling binnen een organisatie die verantwoordelijk is voor alle activiteiten die te maken hebben met medewerkers, zoals werving, selectie, ontwikkeling, beloning en het beëindigen van dienstverbanden. | | Vakbond | Een organisatie die de belangen van werknemers vertegenwoordigt in relatie tot werkgevers, vaak onderhandelend over arbeidsvoorwaarden en werkomstandigheden. | | Co-creatie | Een proces waarbij twee of meer partijen samenwerken om nieuwe ideeën, oplossingen of producten te ontwikkelen, waarbij kennis en perspectiven worden gedeeld om een gezamenlijk resultaat te bereiken. | | Duurzame partners | Een relatie tussen twee of meer entiteiten die gericht is op langdurige samenwerking, wederzijds voordeel en het bereiken van gedeelde doelen op een manier die levensvatbaar is op de lange termijn. | | HR-processen | Alle activiteiten die een organisatie uitvoert om de juiste medewerkers aan te trekken, hen optimaal in te zetten en hen te behouden, met als doel de bedrijfsdoelstellingen te ondersteunen en te realiseren. | | HR-cyclus | De onderverdeling van HR-processen in drie hoofdfasen: instroom (aantrekken van medewerkers), doorstroom (laten groeien en ontwikkelen van medewerkers) en uitstroom (het verlaten van de organisatie door medewerkers). | | Michigan-model | Een theoretisch kader binnen Human Resources dat medewerkers beschouwt als menselijk kapitaal dat efficiënt beheerd moet worden door middel van selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling om goede prestaties en motivatie te waarborgen. | | Employee Journey | Het volledige traject dat een medewerker aflegt binnen een organisatie, vanaf het eerste contact met de werkgever tot aan het uiteindelijke vertrek, inclusief alle interacties en ervaringen onderweg. | | Rekrutering en selectie | Het proces van het aantrekken van potentiële kandidaten voor openstaande functies en het selecteren van de meest geschikte kandidaat op basis van kwalificaties, vaardigheden en ervaring. | | Preboarding | De fase tussen het ondertekenen van een arbeidsovereenkomst en de eerste werkdag van een nieuwe medewerker, gericht op het voorbereiden en welkom heten van de nieuwe aanwinst. | | Onboarding | Het proces van het integreren van nieuwe medewerkers in een organisatie, vanaf hun eerste werkdag tot het moment dat ze volledig productief en ingewerkt zijn. | | Offboarding | Het proces van het begeleiden van medewerkers bij hun vertrek uit de organisatie, inclusief het regelen van administratieve zaken en het voeren van exitgesprekken. | | HR-rollenmodel van Dave Ulrich | Een invloedrijk model dat vier sleutelrollen definieert die HR-professionals kunnen vervullen: strategisch partner, administratieve expert, verdediger van medewerkers en change agent, om effectiviteit en strategische bijdrage te garanderen. | | Strategisch partner | Een rol binnen HR waarbij de focus ligt op het vertalen van de organisatiestrategie naar HR-doelen en -activiteiten, en het bijdragen aan het algemene succes van het bedrijf. | | Verdediger van medewerkers (employee champion) | Een rol binnen HR die zich richt op het luisteren naar, ondersteunen van en opkomen voor de belangen en het welzijn van de medewerkers binnen de organisatie. | | Change agent (veranderingsagent) | Een rol binnen HR die zich bezighoudt met het begeleiden en faciliteren van veranderingen binnen de organisatie, zoals fusies, reorganisaties of cultuurveranderingen. | | HR-instrumentenmodel van Smilansky | Een model dat de diverse middelen en tools identificeert die HR kan inzetten om de strategie van de organisatie te implementeren en te realiseren, zoals beleid, systemen en procedures. | | Menselijk kapitaal | De economische waarde die wordt toegekend aan de kennis, vaardigheden, ervaring, gezondheid en andere kwaliteiten van werknemers binnen een organisatie, beschouwd als een waardevolle bron. |