2. NETMAN2526_Inhoudelijk_sessie1en2.pptx

# Situering van samenwerken in netwerken Dit gedeelte verkent de redenen achter de toenemende complexiteit van problemen en de noodzaak tot samenwerking in de publieke sector. ### 1.1 Toenemende complexiteit en de roep om samenwerking De hedendaagse maatschappij wordt gekenmerkt door een reeks factoren die samenwerking in netwerken noodzakelijk maken: * **Toenemende complexiteit van problemen:** Problemen worden steeds complexer, vaak aangeduid als 'wicked issues', wat betekent dat ze multidimensionaal, onvoorspelbaar en moeilijk oplosbaar zijn. * **Complexiteit van het beleidslandschap:** Dit wordt veroorzaakt door fragmentatie, specialisatie en professionalisering binnen overheidsorganisaties en de bredere publieke sector. * **Budgettaire druk:** Beperkte financiële middelen dwingen overheden om efficiënter te werken en middelen te bundelen. * **Eisen op het vlak van dienstverlening en kwaliteit:** Burgers en bedrijven verwachten steeds hogere standaarden en efficiëntere dienstverlening, wat vaak gezamenlijke inspanningen vereist. Deze factoren leiden tot toenemende interdependentie tussen verschillende actoren en creëren de noodzaak om hulpbronnen te combineren. De acceptatie en waargenomen beheersbaarheid van deze complexiteit leidt tot de creatie van coöperatieve governance-arrangementen en partnerschappen. > **Tip:** De toename van samenwerking in netwerken is een reactie op de veranderende maatschappelijke context, waarbij traditionele, hiërarchische structuren ontoereikend blijken. ### 1.2 Redenen voor samenwerking Er zijn diverse motivaties voor organisaties en actoren om samen te werken in netwerken: #### 1.2.1 Economische en efficiëntieoverwegingen * **Kostenvoordelen en schaalvoordelen:** Samenwerking kan leiden tot lagere kosten per eenheid, efficiëntere inzet van middelen en het realiseren van schaalvoordelen. * **Efficiëntie en rationalisatie:** Betere afstemming in de keten, rationalisatie van productieprocessen en het gezamenlijk organiseren van ondersteunende diensten kunnen leiden tot grotere efficiëntie. * **Overwinnen van investeringsbelemmeringen:** Gezamenlijke investeringen kunnen de drempel verlagen om in dure technologieën of projecten te stappen. #### 1.2.2 Kennis en innovatie * **Kennisontwikkeling en -uitwisseling:** Samenwerking maakt het mogelijk om kennis, vaardigheden en inzichten van verschillende partners aan te boren en te leren van elkaars ervaringen. * **Organiseren van gezamenlijke innovatie:** Netwerken bieden een platform voor het ontwikkelen van nieuwe ideeën, producten en diensten. * **Verwerven van nieuwe technologie en octrooien:** Samenwerking kan toegang verschaffen tot nieuwe technologieën en intellectueel eigendom. #### 1.2.3 Externe en politieke druk * **Externe druk:** Maatschappelijke of politieke druk kan overheden en organisaties dwingen tot samenwerking, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid of veiligheid. * **Politieke druk:** De behoefte aan 'één gezicht voor de burger' en gecoördineerd beleid kan leiden tot samenwerkingsverbanden. * **Wettelijke verplichting:** Soms is samenwerking wettelijk verplicht of wordt er geconsulteerd in een netwerkstructuur. #### 1.2.4 Marktontwikkeling en -positie * **Marktontwikkeling en -positie:** Samenwerken kan helpen bij het ontwikkelen van nieuwe markten, het vergroten van de distributiekracht en het innemen van een sterkere marktpositie. * **Gezamenlijke marketingkracht:** Gezamenlijke promotie en marketing kunnen effectiever zijn dan individuele inspanningen. * **Binding van afnemers en leveranciers:** Ketenintegratie en -coördinatie kunnen de relaties met klanten en leveranciers versterken. #### 1.2.5 Competenties en middelen * **Gebruikmaken van aanvullende competenties:** Partners brengen vaak unieke vaardigheden en expertise mee die de gezamenlijke inspanning versterken. * **Inbreng van hulpbronnen:** Samenwerking maakt het mogelijk om geld, informatie, legitimiteit, personeel en bevoegdheden van verschillende actoren te bundelen. #### 1.2.6 Moreel en intrinsieke motivatie * **Moreel appel:** Er kan een intrinsieke motivatie zijn om samen te werken vanuit een gevoel van maatschappelijke verantwoordelijkheid of solidariteit. * **Extra motivatie personeel:** Netwerken kunnen leiden tot meer betrokkenheid, een gevoel van 'fun-factor' en professionele ontwikkeling van medewerkers. > **Voorbeeld:** Het Vlaams Agentschap Innoveren & Ondernemen (VLAIO) stimuleert strategische samenwerkingen met onderzoekscentra zoals IMEC en VITO om innovatie te bevorderen en Vlaanderen competitiever te maken. #### 1.2.7 Gedeelde visie en synergie * **Gedeelde visie en synergie ontwikkelen:** Samenwerking kan leiden tot een collectieve visie en synergetische effecten waarbij het geheel meer is dan de som der delen (1+1 = 2,5). * **Groter draagvlak en bereik:** Gezamenlijke inspanningen genereren vaak meer draagvlak en hebben een groter bereik. ### 1.3 Praktijkvoorbeelden van samenwerking in netwerken Verschillende beleidsdomeinen illustreren de praktijk van samenwerken in netwerken: * **Welzijn, Volksgezondheid en Gezin (WVG&A):** Voorbeelden omvatten intersectoraal beleid, samenwerkingsakkoorden voor financiering van zorg over grenzen heen, gegevensdeling tussen overheid en lokale besturen, en samenwerking met onderzoekscentra. * **Ruimtelijk Beleid:** Strategische projecten worden gestimuleerd die bijdragen aan het Vlaams ruimtelijk beleid, met nadruk op samenwerking tussen ruimtelijke actoren, integrale planning en vernieuwing. * **Vlaams Relancebeleid:** Dit beleid is sterk gebaseerd op samenwerking en coördinatie tussen verschillende entiteiten. Daarnaast toont de actualiteit aan dat samenwerking dagelijkse kost is in de publieke sector, variërend van de aanpak van grensoverschrijdende criminaliteit en internationale sancties tot lokale initiatieven zoals 'Samen Onderwijs Maken' in Leuven, dat gericht is op het oplossen van complexe onderwijs-uitdagingen. Vacatures voor 'netwerkondersteuner' of 'manager regionale samenwerking' onderstrepen het belang van deze vaardigheden. ### 1.4 Samenwerken versus andere strategieën Samenwerken in netwerken is één van de mogelijke strategieën, naast andere benaderingen: * **Hiërarchie ('make'):** Zelfstandige uitvoering van taken binnen de eigen organisatie. * **Markt/Competitie ('buy'):** Inhuren van externe partijen of inkopen van diensten. * **Alliantie ('ally'):** Samenwerken om invloed uit te oefenen of belangen te behartigen. * **Organisatienetwerk ('join'):** Deelnemen aan of creëren van een netwerk als productiesysteem waar gezamenlijk waarde wordt gecreëerd. Het concept 'ketens' kan worden gezien als een specifieke vorm van samenwerking binnen netwerken, waarbij autonome organisaties in onderlinge samenhang de voortbrenging van een product of dienst realiseren. > **Voorbeeld:** In de context van ouderenzorg kan een gemeente kiezen voor 'buy' (inkopen bij private aanbieders), 'make' (zelf een woonzorgcentrum exploiteren), 'ally' (lid worden van een belangenorganisatie) of 'join' (deelnemen aan een intergemeentelijke welzijnsvereniging die geïntegreerde zorg levert). ### 1.5 Potentiële nadelen van samenwerking in netwerken Ondanks de voordelen zijn er ook potentiële nadelen verbonden aan samenwerken in netwerken: * **Bedreiging van het algemeen belang:** Risico op 'koehandel', beleidsverwatering en verminderde kwaliteit van dienstverlening. * **Belemmering van beleidsinnovatie:** Trage besluitvorming en consensusvorming kunnen innovatie vertragen. * **Niet-transparante besluitvorming:** Beslissingen kunnen worden genomen in informele settings, wat ten koste gaat van transparantie. * **Onvoldoende democratische legitimiteit:** Netwerken kunnen beslissingen nemen zonder directe democratische verantwoording. * **Uitholling van eigen organisatie:** Partners kunnen te afhankelijk worden van het netwerk, wat de eigen capaciteit kan verminderen. * **Nieuwe monopolies:** Netwerksamenwerking kan leiden tot concentratie van macht bij enkele dominante spelers. * **Hoge transactiekosten:** Het onderhouden van netwerkrelaties, onderhandelingen en coördinatie kan veel tijd en middelen vergen. ### 1.6 Wetenschappelijke kadering van samenwerken in netwerken * **Definitie van samenwerking:** Een brede definitie omvat alle gemeenschappelijke inspanningen gericht op een bepaald doel. Voor dit vak wordt samenwerking specifiek gedefinieerd als: "Een doelgerichte relatie tussen minstens 2 onafhankelijke actoren (=organisaties) betreffende de uitwisseling, het delen of het samen ontwikkelen van hulpbronnen of capaciteit om wederzijds relevante voordelen te bereiken." * **Focus op publieke doelen:** De samenwerking moet primair gericht zijn op het bereiken van publieke doelen. * **Focus op netwerken:** De nadruk ligt op samenwerking in (semi-)publieke netwerken met drie of meer actoren. * **Definitie van een governance netwerk:** "Meer of minder stabiele patronen van sociale relaties tussen wederzijds afhankelijke actoren, die zich clusteren rond een beleidsprobleem, een beleidsprogramma en/of een set van hulpbronnen, en die ontstaan, worden onderhouden en veranderen door een reeks interacties." * **Kernconcepten:** * **Actor strategies:** Samenhangende acties van actoren om de inhoud, het verloop en de uitkomsten van netwerk governance te beïnvloeden. * **Network management:** Strategieën gericht op het faciliteren en leiden van interacties om verdere samenwerking te bevorderen. * **Network governance:** De verzameling van interacties binnen een governance netwerk die beleidsvorming en publieke dienstverlening beïnvloeden. #### 1.6.1 Verwantbegrippen Verwante termen zijn onder meer samenwerkingsverbanden, publiek-publieke samenwerking, publiek-private samenwerking, allianties, partnerschappen, shared service centers en ketens. Gerelateerde thema's zijn onder meer vertrouwen, leiderschap, prestaties, management en planning. #### 1.6.2 Kenmerken van netwerken Netwerken onderscheiden zich van klassieke organisaties door: * Onduidelijk machtscentrum * Interdependentie tussen actoren * Een nieuwe realiteit van samenwerking * Heterogeniteit van de deelnemende actoren #### 1.6.3 Wetenschappelijke typologieën van netwerken Netwerken kunnen worden geclassificeerd op basis van verschillende dimensies: * **Dimensie 1 - partners:** Aantal en aard van de partners (publiek-publiek, publiek-privaat, horizontaal, verticaal). * **Dimensie 2 - structurering:** Graad van formalisatie (formeel/informeel). * **Dimensie 3 - tijd/duur:** Lengte van de relaties. * **Dimensie 4 - intensiteit:** Mate van gezamenlijk beslissen. * **Dimensie 5 - doel/activiteiten:** Beleidsontwikkeling, dienstverlening. * **Dimensie 6 - domein:** Sectorale of geïntegreerde aanpak. * **Dimensie 7 - juridisch statuut:** Verschillende rechtsvormen. Er bestaan ook theoretische typologieën van netwerken, zoals zelfsturende/zelfregulerende netwerken, leiderorganisatienetwerken en netwerkadministratieve organisaties. ### 1.7 Drie soorten complexiteit in netwerken Het managen van netwerken vereist het omgaan met drie soorten complexiteit: #### 1.7.1 Substantieve complexiteit Dit betreft de aard van het probleem zelf, vaak aangeduid als 'wicked problems'. Deze problemen kenmerken zich door: * **Meerdere, veranderende percepties:** Verschillende actoren hebben uiteenlopende ideeën over wat het probleem is, wat de oorzaken zijn en wat de oplossingen moeten zijn. * **Framing en naming:** De manier waarop een probleem wordt geformuleerd en benoemd (framing) beïnvloedt de perceptie en de mogelijke oplossingen. Principes hierbij zijn onder meer dramatisering, gebruik van feiten, urgentie, culturele aanvaardbaarheid en politieke/economische relevantie. * **Informatie en kennis:** Tegenstrijdige informatie, de noodzaak tot contra-expertise en de complexiteit van kennisopbouw dragen bij aan de substantieve complexiteit. * **Bewustzijn en aanvaarding van verschillende percepties:** Een 'wicked problem' vereist acceptatie van diverse standpunten en gezamenlijke kennisopbouw. > **Tip:** Het begrijpen en managen van de verschillende 'frames' die actoren hanteren is cruciaal om substantieve complexiteit te hanteren. #### 1.7.2 Strategische complexiteit Dit verwijst naar het proces van besluitvorming en de interacties binnen het netwerk. Belangrijke aspecten zijn: * **Diverse actoren met diverse strategieën:** Elke actor heeft eigen doelen, percepties en strategieën die het netwerkproces beïnvloeden. * **Onderlinge afhankelijkheden en machtsverhoudingen:** Actoren zijn van elkaar afhankelijk voor middelen, wat leidt tot machtsrelaties. * **Percepties bepalen acties:** De interpretatie van de situatie door een actor stuurt diens gedrag en strategieën. * **Non-lineair proces:** Het netwerkproces ontwikkelt zich vaak niet lineair, met rondes van interactie en aanpassing in plaats van strikte fasen. * **Arena's voor vooruitgang:** Belangrijke beslissingen en ontwikkelingen vinden plaats in specifieke 'arena's' waar interactie plaatsvindt. #### 1.7.3 Institutionele complexiteit Dit heeft betrekking op de formele en informele regels, normen en structuren die het gedrag binnen het netwerk bepalen. * **Instituties:** Systemen van regels (cognitief, normatief, regulerend) die sociale gedragingen structureren en stabiliteit bieden. * **Formele en informele regels:** Dit omvat expliciete regels en wetgeving, maar ook impliciete normen en informele automatismen. * **Het belang van vertrouwen:** Vertrouwen tussen partners is cruciaal voor het reduceren van transactiekosten, het bevorderen van investeringen in relaties, kennisuitwisseling en innovatie. Eerdere interacties, reputatie en de aanwezigheid van bindende netwerkregels beïnvloeden het vertrouwen. > **Tip:** Hoewel vertrouwen een belangrijke voorwaarde en resultaat is van governance netwerken, is het niet altijd een strikte basisvereiste om met samenwerking te starten. De aard van de samenwerking en de context bepalen de noodzaak van vooraf bestaand vertrouwen. --- # Wetenschappelijke kaders voor samenwerken in netwerken Dit onderdeel definieert samenwerken in netwerken en introduceert kernconcepten en gerelateerde begrippen, inclusief verschillende typologieën en modellen. ### 2.1 Situering van samenwerken in netwerken De toenemende complexiteit van maatschappelijke problemen, de fragmentatie van het bestuurslandschap, budgettaire druk en hogere eisen aan dienstverlening hebben geleid tot een groeiende noodzaak voor samenwerking. Deze ontwikkeling wordt gekenmerkt door toenemende interdependentie en de erkenning dat samenwerking, mits goed gemanaged, wenselijk en beheersbaar is. #### 2.1.1 Waarom werken we samen? Er zijn diverse redenen voor samenwerking, zowel uit de praktijk als vanuit de wetenschap. De belangrijkste drijfveren omvatten: * **Kostenvoordelen en schaalvoordelen:** Het realiseren van efficiëntie, rationalisatie en het delen van kosten en middelen. * **Kennisontwikkeling en innovatie:** Het delen van kennis, het leren van elkaars vaardigheden en cultuur, en het organiseren van gezamenlijke innovatie en de ontwikkeling van nieuwe producten of markten. * **Externe en politieke druk:** Wettelijke verplichtingen, politieke druk om één gezicht naar de burger te tonen, en de noodzaak om markten te ontwikkelen of te beschermen. * **Vergroten van bereik en invloed:** Het verkrijgen van toegang tot nieuwe technologieën, markten of octrooien, en het vergroten van distributie- en lobbyingkracht. * **Gezamenlijke ondersteuning en diensten:** Het opzetten van gedeelde ondersteunende diensten en het binden van afnemers en leveranciers door ketenintegratie. * **Morele of maatschappelijke appel:** Een intrinsieke wens om bij te dragen aan maatschappelijke doelen. * **Inbreng van hulpbronnen:** Het delen van financiële middelen, bevoegdheden, informatie, legitimiteit, personeel en strategische capaciteit. > **Tip:** De praktijk benadrukt dat samenwerking alleen moet worden nagestreefd indien strikt noodzakelijk, maar dat men er dan ook voluit voor moet gaan. De wetenschap stelt dat organisaties die succesvol zijn in de 'eeuw van de samenwerking' een strategie van samenwerking hanteren. #### 2.1.2 Samenwerken versus andere strategieën Samenwerking kan worden geplaatst in een breder strategisch spectrum naast marktmechanismen (kopen), hiërarchie (zelf doen) en concurrentie. * **Hierarchie ('make'):** Zelfstandige organisatie en uitvoering van taken. * **Markt ('buy'):** Het inkopen van diensten of producten bij externe partijen. * **Samenwerken ('ally'):** Partnerschappen aangaan om toegang tot middelen te verzekeren, onzekerheden te reduceren of invloed uit te oefenen. * **Netwerk ('join'):** Netwerken als productiesystemen waarin waarde wordt gecreëerd op het niveau van het netwerk zelf. #### 2.1.3 Potentiële nadelen van samenwerken in netwerken Ondanks de voordelen zijn er ook significante nadelen verbonden aan samenwerking in netwerken: * Bedreiging van het algemeen belang door 'koehandel' of inefficiënte dienstverlening. * Verhindering van beleidsinnovatie. * Niet-transparante besluitvorming. * Onvoldoende democratische legitimiteit. * Uitholling van de eigen organisatie. * Ontstaan van nieuwe monopolies. * Hoge transactiekosten. ### 2.2 Definities en kernconcepten van samenwerken in netwerken #### 2.2.1 Definities van samenwerken in netwerken * **Brede definitie van samenwerking:** Alle gemeenschappelijke inspanningen van personen of organisaties gericht op een bepaald doel. * **Specifieke definitie voor NETMAN:** Een doelgerichte relatie tussen minstens twee onafhankelijke actoren (organisaties) betreffende de uitwisseling, het delen of het gezamenlijk ontwikkelen van hulpbronnen of capaciteit om wederzijds relevante voordelen te bereiken. * **Focus op publieke doelen:** Samenwerking binnen het kader van publieke doelen. * **Focus op (semi-)publieke netwerken:** Samenwerking tussen drie of meer autonome, maar van elkaar afhankelijke actoren met het oog op een publiek doel. **Definitie van Klijn et al. (2025) voor 'Governance network':** Min of meer stabiele patronen van sociale relaties tussen wederzijds afhankelijke actoren, die gecentreerd zijn rond een beleidsprobleem, een beleidsprogramma en/of een set van hulpbronnen, en die ontstaan, worden onderhouden en veranderen door een reeks interacties. In de context van deze cursus wordt een **netwerk** gedefinieerd als: * Horizontale relaties. * Met zekere stabiliteit/duurzaamheid. * Met een zekere mate van structurering. * Tussen minstens drie actoren die relatief autonoom zijn. * En die afhankelijk zijn van elkaar. * Waarin hulpbronnen worden uitgewisseld door onderhandelen. * Om een publiek doel te bereiken. Hulpbronnen kunnen omvatten: financiële capaciteit, bevoegdheden, informatie, legitimiteit, productiecapaciteit en strategische capaciteit. #### 2.2.2 Verwant begrippen Gerelateerde termen zijn onder andere samenwerkingsverbanden, publiek-publieke samenwerking, publiek-private samenwerking, allianties, partnerschappen, shared service centers, ketens en ketensamenwerking. Verwant thema's omvatten vertrouwen, leiderschap, prestaties, management en planning. #### 2.2.3 Drie kernconcepten (Klijn et al. 2025) 1. **Actor strategies:** Reeksen van coherente en weloverwogen acties die actoren ondernemen om de inhoud, het verloop en de uitkomsten van netwerk governance te beïnvloeden, conform hun percepties van het probleem of de situatie. 2. **Network management:** Weloverwogen strategieën gericht op het faciliteren en begeleiden van interacties en/of het veranderen van de kenmerken van het netwerk, met de intentie om de samenwerking in netwerk governance verder te ontwikkelen. 3. **Network governance:** De verzameling van interacties tussen actoren binnen een governance netwerk, die beleidsvorming en publieke dienstverlening beïnvloeden om publieke problemen op te lossen. Dit omvat zowel actor strategies als network management strategieën. #### 2.2.4 Ketens versus netwerken Ketens zijn een specifieke vorm van samenwerking tussen autonome organisaties die in onderlinge samenhang de voortbrenging van een product of dienst tot stand brengen. Ze verbinden de handelingen van verschillende organisaties om een sluitend en werkend geheel te vormen. Een schakel in een keten voegt waarde toe aan het geheel en aan de cliënt. > **Example:** Voorbeelden van ketens zijn de strafrechtketen, de CVA-keten (beroerte) en de asielketen. ### 2.3 Het ene netwerk is het andere niet: Typologieën en dimensies Netwerken variëren aanzienlijk op diverse dimensies: * **Partners:** * **Aantal:** Enkele tot veel. * **Aard:** Privaat-privaat, publiek-privaat, publiek-non-profit, publiek-social-profit, publiek-profit, publiek-publiek (interbestuurlijk, horizontaal, verticaal). * **Structurering:** Mate van formalisatie (formeel-informeel). * **Tijd/duur:** Lengte van de relaties. * **Intensiteit:** Mate van gezamenlijk beslissen. * **Doel/activiteiten:** Beleidsontwikkeling, dienstverlening. * **Domein:** Sectoraal of geïntegreerd. * **Juridisch statuut:** Geen, vennootschap, vzw, vorm uit decreet Lokaal Bestuur, etc. #### 2.3.1 Wetenschappelijke typologieën van netwerken Er bestaan verschillende wetenschappelijke typologieën van netwerken, waaronder: * **Zelfsturend/zelfregulerend netwerk:** Geen duidelijke leider, besluitvorming is verspreid. * **Leiderorganisatienetwerk:** Eén dominante organisatie neemt de leiding. * **Netwerkadministratieve organisatie:** Een specifieke organisatie is verantwoordelijk voor het management van het netwerk. #### 2.3.2 Netwerk versus organisatie Netwerken verschillen van klassieke organisaties door: * **Onduidelijk machtscentrum:** Macht is vaak meer verspreid. * **Interdependentie:** Actoren zijn sterk van elkaar afhankelijk. * **Nieuwe werkelijkheid:** Kenmerkend voor de 'netwerksamenleving'. * **Heterogeniteit:** Grote diversiteit aan actoren. ### 2.4 Inhoudelijke dimensies en uitdagingen Verschillende uitdagingen in de praktijk met betrekking tot netwerken omvatten strategie, management, prestaties, macht, structuur, multi-actor processen, de menselijke factor, de omgeving en de factor tijd. Deze worden gedurende de studie verder uitgediept. ### 2.5 Netwerken in drie soorten complexiteit ontrafeld Netwerkmanagement wordt gezien als het managen van complexiteit. Er worden drie soorten complexiteit onderscheiden: * **Substantiële complexiteit (inhoud):** De 'wickedness' van problemen, gekenmerkt door uiteenlopende percepties, waarden en meningen over oorzaken en oplossingen. Problemen zijn complex omdat ze: * Veelvuldige oorzaken hebben. * Afhankelijk zijn van de perceptie van de actor. * Informatie en kennis tegenstrijdig is. * De 'oplossing' het probleem vaak zelf mede bepaalt. **Framing en naming the problem** (Rein & Schön) is cruciaal, waarbij de manier waarop een probleem wordt geformuleerd (met nadruk op dramatisering, feiten, urgentie, culturele aanvaardbaarheid, politieke en economische relevantie) de perceptie en het handelen beïnvloedt. Percepties zijn taai, geworteld in waardensystemen, maar kunnen veranderen door 'frame reflection' en 'reframing'. * **Strategische complexiteit (proces):** Hoe krijgt het governance netwerk vorm als een proces en hoe komen beslissingen tot stand? Dit wordt beïnvloed door: * **Verschillende actoren met verschillende percepties en strategieën:** Acties en strategieën van individuele actoren zijn gericht op het bereiken van eigen doelen en het beïnvloeden van de inhoud, andere actoren en het procesverloop. * **Hulpbronnen:** Financiële capaciteit, bevoegdheden, informatie, legitimiteit, productiecapaciteit, strategische capaciteit. * **(Onderlinge) afhankelijkheden:** Dit creëert machtsrelaties. * **Percepties en strategieën:** Deze bepalen de acties van actoren. * **Vooruitgang in rondes (ipv fasen):** Besluitvorming is een iteratief proces. > **Tip:** Strategische complexiteit gaat over het begrijpen van de dynamiek van interacties tussen autonome, maar afhankelijke actoren met uiteenlopende belangen en percepties, en hoe deze interacties leiden tot besluitvorming binnen een netwerk. * **Institutionele complexiteit (structuur en regels):** Instituties omvatten cognitieve, normatieve en regulerende structuren die sociaal gedrag stabiliseren. In netwerken manifesteren deze zich als: * **Formele en expliciete spelregels:** Wetten, decreten, overeenkomsten. * **Impliciete of expliciete normen:** Gedragsregels, waarden. * **Informele automatismen:** Ingesleten gedragspatronen. **Vertrouwen** speelt hier een cruciale rol. Hoewel het geen strikte basisvereiste is voor samenwerking, bevordert vertrouwen de reductie van transactiekosten, stabielere relaties, kennisuitwisseling, innovatie en investeringen in het netwerk. Factoren die vertrouwen beïnvloeden zijn eerdere interacties, reputatie van actoren, verwachtingen over toekomstige voordelen en de aanwezigheid van bindende netwerkregels. --- # Netwerken in drie soorten complexiteit Dit hoofdstuk analyseert netwerkmanagement als het managen van complexiteit, onderverdeeld in substantieve, strategische en institutionele complexiteit. ### 3.1 Inleiding tot de complexiteit van netwerken Netwerkmanagement wordt geconceptualiseerd als het effectief omgaan met de inherente complexiteit van samenwerking in netwerken. Deze complexiteit wordt ontrafeld aan de hand van drie hoofddimensies: substantieve complexiteit, strategische complexiteit en institutionele complexiteit. Deze drie soorten complexiteit zijn nauw met elkaar verweven en beïnvloeden de wijze waarop governance netwerken functioneren en tot resultaten komen. > **Tip:** Begrijpen van deze drie complexiteiten is cruciaal voor het succesvol managen van netwerken, aangezien het inzicht geeft in de verschillende lagen waaruit netwerksamenwerking is opgebouwd. ### 3.2 Substantieve complexiteit Substantieve complexiteit verwijst naar de aard en inhoud van het probleem of de beleidstaak die het netwerk tracht aan te pakken. Dit omvat de complexiteit van maatschappelijke problemen, vaak aangeduid als 'wicked issues', en de verschillende percepties en interpretaties die actoren hierover hebben. #### 3.2.1 Kenmerken van substantieve complexiteit * **'Wicked issues'**: Problemen die inherent complex zijn, met vele oorzaken en gevolgen, en waarvoor geen eenduidige of definitieve oplossingen bestaan. Deze problemen kenmerken zich door onzekerheid, ambiguïteit en de betrokkenheid van diverse belanghebbenden met uiteenlopende belangen en waarden. * **Perceptie en framing**: De manier waarop een probleem wordt 'geframed' of geïnterpreteerd door verschillende actoren, is een cruciaal aspect van substantieve complexiteit. Dit frame, gevormd door waarden, ervaringen en overtuigingen, stuurt hoe problemen worden begrepen, geanalyseerd en welke oplossingen als wenselijk worden beschouwd. * **Framing en naming**: Het proces van het selecteren, organiseren, interpreteren en begrijpen van een complexe realiteit om richtlijnen te geven voor weten, analyseren, overtuigen en handelen. Leidende principes hierbij kunnen zijn: dramatisering, personalisering, gebruik van feiten en cijfers, nieuwigheid, culturele aanvaardbaarheid, politieke correctheid en economische relevantie, en actiegerichtheid. * **Informatie en kennis**: De beschikbaarheid, de kwaliteit en de interpretatie van informatie spelen een sleutelrol. Tegenstrijdige rapporten en data kunnen leiden tot verschillende inzichten en standpunten over het probleem en de mogelijke oplossingen. * **Contra-expertise**: Het bestaan van tegenstrijdige studies en rapporten die elkaar tegenspreken, wat leidt tot onenigheid en verschillende perspectieven op de realiteit. * **Belang van perceptionele verschillen**: De erkenning dat verschillende actoren het probleem anders waarnemen en definiëren, is essentieel voor het begrijpen van substantieve complexiteit. Deze verschillen zijn vaak geworteld in fundamentele waardensystemen. * **Policy coalitions**: Groepen van actoren binnen een subsysteem of netwerk die een gemeenschappelijk waardensysteem delen en op basis daarvan tot een gedeelde perceptie van een probleem komen. * **Frame reflection en reframing**: Hoewel percepties taai kunnen zijn, kunnen ze veranderen door middel van reflectie op en herformulering van de bestaande frames. #### 3.2.2 Voorbeelden van substantieve complexiteit * **Stikstofproblematiek**: Een typisch voorbeeld van een 'wicked issue' met vele oorzaken (landbouw, mobiliteit, industrie) en gevolgen, en waarbij diverse actoren (boeren, milieuorganisaties, overheid, burgers) sterk uiteenlopende percepties en belangen hebben. * **Armoedeproblematiek**: De oorzaken en oplossingen van armoede zijn veelzijdig en worden verschillend geïnterpreteerd, afhankelijk van de focus op economische, sociale, culturele of persoonlijke factoren. * **Gentse Kanaalzone**: De problematiek van de Gentse Kanaalzone illustreert hoe verschillende frames, zoals economische ontwikkeling versus milieubescherming, tot tegengestelde standpunten kunnen leiden. ### 3.3 Strategische complexiteit Strategische complexiteit richt zich op het proces van samenwerking, de interacties tussen actoren, en hoe beslissingen tot stand komen binnen het governance netwerk. Het gaat over de dynamiek van machtsrelaties, afhankelijkheden en de strategieën die actoren hanteren. #### 3.3.1 Kenmerken van strategische complexiteit * **Diverse actoren met diverse percepties en strategieën**: Een netwerk bestaat uit meerdere actoren, elk met hun eigen doelen, belangen, percepties van de situatie en strategieën om deze doelen te bereiken. Deze strategieën kunnen variëren in intensiteit en gerichtheid. * **Onderlinge afhankelijkheden en macht**: Actoren zijn vaak van elkaar afhankelijk voor de realisatie van hun doelen, wat leidt tot machtsrelaties. Macht kan voortkomen uit de controle over hulpbronnen (financieel, informatie, bevoegdheden, legitimiteit, productiecapaciteit, strategische capaciteit). * **Dynamische en non-lineaire processen**: Netwerkprocessen zijn zelden lineair. Ze evolueren, veranderen en worden beïnvloed door de interacties van de actoren, wat het proces onvoorspelbaar kan maken. Het fasenmodel is vervangen door een model van vooruitgang in rondes. * **Actorstrategieën**: De bewuste acties die actoren ondernemen om het verloop en de uitkomsten van netwerk governance te beïnvloeden, in lijn met hun percepties van het probleem. Deze strategieën zijn gericht op het beïnvloeden van de inhoud van het netwerkproces, andere actoren en de manier waarop het proces evolueert. * **ARENA's**: Belangrijke plekken of contexten waarin interacties plaatsvinden en strategische beslissingen worden gevormd. * **Netwerk management**: Gerichte strategieën om de interacties en/of de kenmerken van het netwerk te faciliteren en te sturen, met als doel verdere samenwerking te bevorderen. Dit onderscheidt zich van de louter individuele actorstrategieën die op eigen agenda's gericht zijn. #### 3.3.2 Voorbeelden van strategische complexiteit * **Integrale jeugdhulp**: De casussen rond Jordy illustreren de complexiteit van het samenwerkingsproces tussen verschillende jeugdhulpverleners, instanties en beleidsmakers, waarbij diverse percepties, strategieën en machtsverhoudingen een rol spelen in de besluitvorming en de hulpverlening. * **Oosterweel**: De strijd om de inhoud en de besluitvorming rond het Oosterweelproject toont hoe verschillende actoren, elk met hun eigen strategische belangen en argumenten, het proces beïnvloeden. ### 3.4 Institutionele complexiteit Institutionele complexiteit betreft de structuren van regels, normen en conventies die het gedrag van actoren binnen een netwerk structureren. Dit omvat zowel formele regels als informele normen en automatismen. #### 3.4.1 Kenmerken van institutionele complexiteit * **Instituties als structuren van betekenis en gedrag**: Instituties bestaan uit cognitieve, normatieve en regulerende structuren die stabiliteit en betekenis geven aan sociaal gedrag. Ze structureren de mogelijke acties die actoren kunnen kiezen. * **Formele en informele regels**: Dit omvat formele, expliciete spelregels (bv. wetgeving, decreten, afspraken) maar ook impliciete of expliciete normen, en informele, ingesleten gewoonten of automatismen. * **Wederzijdse beïnvloeding**: Regels structureren het gedrag van actoren, maar worden ook gevormd en beïnvloed door de interacties van diezelfde actoren. * **Rol van vertrouwen**: Hoewel vertrouwen geen absolute basisvereiste is voor netwerksamenwerking, is het wel een belangrijke factor. Vertrouwen kan transactiekosten reduceren, stabielere relaties bevorderen, leren en kennisuitwisseling stimuleren, en innovatie ondersteunen. * **Factoren die vertrouwen beïnvloeden**: Eerdere interacties, reputatie van andere actoren, verwachtingen over toekomstige voordelen, en de aanwezigheid en aard van bindende netwerkregels. * **Juridisch statuut**: De institutionele complexiteit wordt ook bepaald door het juridische kader waarbinnen netwerken opereren, variërend van informele afspraken tot formele organisaties zoals vzw's of vennootschappen. #### 3.4.2 Voorbeelden van institutionele complexiteit * **Regels voor gegevensdeling in de zorg**: De implementatie van systemen voor gegevensdeling tussen zorgpartners vereist duidelijke regels en normen rond privacy, deontologie en informatiebeveiliging, die de interacties tussen de verschillende actoren structureren. * **Bestuurlijke afspraken en convenanten**: Formele en informele regels die de samenwerking tussen verschillende bestuurslagen (bv. Vlaamse overheid en lokale besturen) of tussen publieke en private actoren vormgeven. * **Samenwerkingsovereenkomsten**: Het vastleggen van de 'spelregels' voor samenwerking in formele documenten, die de verwachtingen en verplichtingen van de partners definiëren. ### 3.5 Netwerkmanagement als omgaan met complexiteit Netwerkmanagement wordt hierin gezien als het actief managen van de drie soorten complexiteit. Het gaat erom te begrijpen hoe de inhoudelijke (substantieve), procesmatige (strategische) en structurele (institutionele) aspecten van netwerksamenwerking elkaar beïnvloeden en hoe hier effectief op kan worden ingespeeld. Een goed begrip van deze complexiteiten stelt netwerkmanagers in staat om de samenwerking te sturen, problemen aan te pakken en de beoogde publieke doelen te realiseren. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Netwerk | Een reeks relatief autonome actoren die onderling afhankelijk zijn en hulpbronnen uitwisselen door middel van onderhandelingen om een publiek doel te bereiken. | | Governance network | Min of meer stabiele patronen van sociale relaties tussen onderling afhankelijke actoren, die zich concentreren rond een beleidsprobleem, een beleidsprogramma en/of een reeks hulpbronnen, en die ontstaan, worden onderhouden en veranderen door een reeks interacties. | | Actor strategies | Reeksen van coherente en min of meer bewuste acties die actoren in het netwerk ondernemen om de inhoud, het verloop en de uitkomsten van de netwerkgovernance te beïnvloeden, in overeenstemming met hun percepties van het probleem of de situatie. | | Network management | Bewuste strategieën gericht op het faciliteren en begeleiden van interacties en/of het veranderen van de kenmerken van het netwerk met de bedoeling om verder samen te werken in netwerkgovernance. | | Network governance | De verzameling van interacties van actoren binnen een governance netwerk, die beleidsvorming en publieke dienstverlening beïnvloeden om publieke problemen op te lossen. | | Keten | Een specifiek type samenwerking tussen organisaties, waarbij de handelingen van autonome organisaties die samen iets kunnen betekenen voor een cliënt, worden verbonden tot een sluitend en werkend geheel. | | Schakel | Een processtap in de keten die waarde toevoegt aan de keten in het geheel en voor de cliënt in het bijzonder. | | Substantive complexity | Complexiteit die betrekking heeft op de inhoud van problemen, inclusief de veelzijdigheid van oorzaken, de rol van percepties en de informatie die beschikbaar is. | | Strategic complexity | Complexiteit die ontstaat uit de interacties tussen actoren met verschillende percepties en strategieën, en hoe het governance netwerk vorm krijgt en beslissingen tot stand komen. | | Institutional complexity | Complexiteit die voortkomt uit de formele en informele regels, normen en structuren die het gedrag van actoren in het netwerk structureren en beïnvloeden. | | Wicked issues | Complexe maatschappelijke problemen met veel onderling verbonden oorzaken, waarbij er geen eenduidige oplossingen bestaan en de percepties van belanghebbenden sterk uiteenlopen. | | Framing & Naming the Problem | Het selecteren, organiseren, interpreteren en begrijpen van een complexe realiteit die richtlijnen geeft voor weten, analyseren, overtuigen en handelen, vaak door middel van dramatisering, gebruik van cijfers, en het inspelen op culturele aanvaardbaarheid. | | Policy coalitions | Groepen van actoren binnen een subsysteem of netwerk die een waardensysteem delen en gezamenlijk proberen beleidsvorming te beïnvloeden. |