02_dHRM_-_H3_OMGEVINGSBEWUSTZIJN_Inleiding_en_sleutels_5-6-7-8.pptx

# Duurzaam HRM en de ROC-model Dit onderwerp verkent de kernprincipes van duurzaam Human Resource Management (HRM) aan de hand van het ROC-model (Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit), waarbij de integratie van personeelsbeleid met de drie P's van duurzaamheid (People, Planet, Profit) centraal staat. ## 1. Duurzaam HRM en het ROC-model Duurzaam HRM streeft naar een personeelsbeleid dat winstgevend is voor de organisatie, de medewerkers en de maatschappij. Het model is gebaseerd op drie pijlers: Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit. ### 1.1 De kernprincipes van Duurzaam HRM: ROC Het ROC-model vormt de leidraad voor duurzaam HRM: * **R - Respect:** Erkennen en waarderen van de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal. Dit omvat thema's als zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talentontwikkeling, autonomie en engagement. * **O - Omgevingsbewustzijn:** Een strategische en institutionele fit met de externe omgeving. Dit houdt rekening met wet- en regelgeving, overheid, vakbonden, en maatschappelijke waarden en normen. Thema's hierbij zijn diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en milieuvervuiling. * **C - Continuïteit:** De meerwaarde van HRM voor de organisatieperformantie, waarbij gefocust wordt op toekomstbestendigheid en levenslange inzetbaarheid (life time employability) in plaats van levenslange werkgelegenheid (life time employment). #### 1.1.1 Integratie met de 3 P's van duurzaamheid Duurzaam HRM integreert het personeelsbeleid met de drie P's: * **People:** Gericht op het welzijn en de ontwikkeling van medewerkers, in lijn met het 'Respect'-principe. * **Planet:** Gericht op de impact van de organisatie op de omgeving, in lijn met het 'Omgevingsbewustzijn'-principe. * **Profit:** Gericht op de economische resultaten en het voortbestaan van de organisatie, in lijn met het 'Continuïteit'-principe. ### 1.2 Omgevingsbewustzijn: de 'Outside-In' benadering Omgevingsbewustzijn impliceert een 'Outside-In' benadering, waarbij organisaties inspelen op veranderingen in de samenleving door interne oplossingen te ontwikkelen. Twee belangrijke maatschappelijke trends die hierbij relevant zijn: * **Individualisering:** De trend naar een 'doe-het-zelf biografie', waarbij individuen meer controle willen over hun loopbaan en leven. * **Sociale ongelijkheid:** De ongelijke verdeling van middelen zoals inkomen, opleiding en kansen, wat impliceert dat individueel succes niet louter een resultaat is van eigen inspanningen. #### 1.2.1 Sleutels voor Omgevingsbewustzijn binnen Duurzaam HRM Binnen het ROC-model, specifiek onder Omgevingsbewustzijn, worden de volgende sleutels benadrukt: * **Sleutel 5: Verenig maatwerk met collectieve deals (Verbindend HRM):** Dit omvat de implementatie van individuele overeenkomsten (I-deals) die persoonlijke afspraken tussen werknemer en werkgever vastleggen. * **I-deals:** Persoonlijke en vrijwillige afspraken over onder andere jobinhoud, ontwikkeling, verloning en work-life balans. Deze deals moeten win-win-win situaties nastreven, rechtvaardig tot stand komen en eerlijk ervaren worden door de medewerker. * **Verschil met Jobcrafting:** Bij jobcrafting 'boetseert' de werknemer zelf de job zonder noodzakelijk medeweten van de werkgever, terwijl I-deals expliciete, overeengekomen afspraken zijn. * **Voor- en nadelen van I-deals:** Voordelen zijn wederkerigheid, betrokkenheid en retentie. Nadelen kunnen perceptie van interne billijkheid, administratieve beheersbaarheid en keuzestress zijn. * **Sleutel 6: Investeer in duurzame netwerken en sterk sociaal kapitaal (Verbindend HRM):** Naast individualisering is het cruciaal om te focussen op connectie. * **Sociaal kapitaal:** De graad van wederkerigheid en interactie tussen mensen, wat een belangrijke impact heeft op welbevinden en functioneren. Sterke informele netwerken en relaties bevorderen een vriendschappelijke cultuur binnen de organisatie. * **Stimuleren sociaal kapitaal:** Dit kan door middel van informele netwerken, sterke informele relaties, 360° feedback, eco-carrières, relaties met vakbonden, en talentdeling binnen collega-teams. * **Sleutel 7: Evolueer van matteüseffect naar inclusie (Inclusief HRM):** Dit principe streeft ernaar dat iedereen tot zijn recht komt en geen talent verspild wordt. * **Kritiek op traditioneel HRM:** Traditioneel HRM focust te sterk op 'elitewerknemers' (hooggeschoolden, experts, leiders), wat vanuit een economische bril begrijpelijk is (schaarse middelen zijn waardevoller). Echter, duurzaam HR pleit voor inclusief HR, waarbij iedereen aan bod komt. * **Matteüseffect:** Het idee dat ongelijke kansen leiden tot verdere ongelijke uitkomsten, wat negatieve percepties kan creëren rondom lager geschoold werk of arbeidersjobs. * **Sleutel 8: Geef diversiteit een kans (Inclusief HRM):** Dit is een uitwerking van inclusief HRM, waarbij diversiteit wordt omarmd. * **Stereotypering van de ideale medewerker:** Vaak wordt een specifieke, homogene medewerker voorgesteld (hooggeschoold, man, blank, gezond, gehuwd, werk op de eerste plaats), wat leidt tot een focus op 'kansengroepen'. * **Voordelen van diversiteit:** Verhoogd inzicht in klantbehoeften, verbeterde klantenservice, lagere personeelsverloop en minder verzuim/absentie. * **Nadelen van diversiteit (indien niet goed gemanaged):** Wij-zij bias, conflicten, lagere werktevredenheid, hoger verloop en verzuim, en langere besluitvorming. * **Diversiteitsdenken:** * **Beperkte zin:** Diversiteit wordt benaderd als een 'probleem' dat opgelost moet worden, met als doel 'bepaalde groepen' een plaats te geven. * **Vanuit inclusiviteit:** Diversiteit wordt gezien als een bron van rijkdom, waarbij de focus verschuift van de 'normmedewerker' naar heterogeniteit als een weerspiegeling van de samenleving. * **Perspectieven op diversiteit:** * **Differentiatieperspectief:** Groepen worden opgedeeld, en HRM werkt op maat voor elke groep. * **Fragmentatieperspectief:** Ambiguïteit, onduidelijkheid en tegenstrijdigheid worden aanvaard, wat in de praktijk vaak de evolutie van het diversiteitsdenken vormt. > **Tip:** De 'Outside-In' benadering is cruciaal voor omgevingsbewustzijn. Het impliceert dat organisaties proactief inspelen op maatschappelijke trends om relevant en veerkrachtig te blijven. > **Voorbeeld:** Een organisatie die bewust I-deals aanbiedt, rekening houdend met de individuele behoeften van medewerkers op het gebied van flexibiliteit en ontwikkeling, toont omgevingsbewustzijn door in te spelen op de individualiseringstrend en tegelijkertijd via sociaal kapitaal verbindingen te versterken. Dit weerspiegelt de integratie van People en Planet met de Continuïteit van de organisatie. --- # Verbindend HRM: maatwerk, netwerken en sociaal kapitaal Verbindend HRM richt zich op het succesvol combineren van individuele behoeften met collectieve structuren, het cultiveren van duurzame netwerken en het versterken van sociaal kapitaal binnen en buiten de organisatie. ### 2.1 Verenig maatwerk met collectieve deals Dit aspect van verbindend HRM benadrukt het belang van het vinden van een balans tussen individuele flexibiliteit en collectieve afspraken. #### 2.1.1 I-deals (individuele deals) I-deals zijn persoonlijke en vrijwillige afspraken die tussen een werknemer en een werkgever worden onderhandeld. Ze vormen een aanvulling op het basisverloningspakket en kunnen betrekking hebben op diverse aspecten zoals jobinhoud, ontwikkeling, verloning of work-life balans. * **Basis:** Een basisverloningspakket vormt de fundering, waarop medewerkers uit keuzepakketten (bijvoorbeeld cafetariaplannen) kunnen kiezen. Dit wordt ook wel omschreven als 'choice architecture' en 'nudging'. * **Mix van beloningselementen:** I-deals kunnen een mix omvatten van directe beloning in geld, voordelen (benefits), de werkomgeving en -omstandigheden, en ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden. Deze elementen kunnen individueel, financieel, relationeel of collectief van aard zijn. * **Onderscheid met jobcrafting:** Waar jobcrafting inhoudt dat een werknemer zelf zijn of haar job 'boetseert', vaak zonder dat de leidinggevende hiervan op de hoogte is, zijn I-deals expliciete afspraken tussen werknemer en werkgever. #### 2.1.2 Voorwaarden voor succesvolle I-deals Om goed te functioneren, moeten I-deals aan specifieke voorwaarden voldoen: * **Win-Win-Win:** Het streven naar een situatie waarin zowel de werknemer, de werkgever als de maatschappij er voordeel bij hebben. * **Rechtvaardigheid:** Het proces van totstandkoming van de I-deal is even belangrijk als de inhoud zelf. Dit omvat: * **Rechtvaardige uitkomsten:** De uiteindelijke afspraken worden als eerlijk ervaren. * **Rechtvaardige procedures:** Het onderhandelingsproces wordt als eerlijk en transparant beschouwd. * **Rechtvaardige interacties:** De interactie tijdens het proces is respectvol en empathisch. #### 2.1.3 Voor- en nadelen van I-deals * **Voordelen:** * **Reciprociteit:** Werknemers voelen een wederzijdse verplichting om iets terug te doen. * **Betrokkenheid:** Verhoogde betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie. * **Retentie:** Een grotere kans dat werknemers binnen de organisatie blijven. * **Nadelen:** * **Perceptie van interne billijkheid:** Kan leiden tot vragen over eerlijkheid tussen collega's. * **Administratieve beheersbaarheid:** Vereist een efficiënt administratief systeem. * **Keuzestress:** Medewerkers kunnen overweldigd worden door te veel keuzemogelijkheden. ### 2.2 Investeer in duurzame netwerken en sterk sociaal kapitaal Verbindend HRM erkent de waarde van menselijk kapitaal en streeft ernaar dit te versterken door te investeren in netwerken en sociaal kapitaal, zowel intern als extern. #### 2.2.1 De rol van netwerken en sociaal kapitaal In een steeds individualiserende samenleving, biedt het verbinden van mensen en het ondersteunen van netwerken een cruciaal antwoord vanuit duurzaam HRM. * **Definitie van sociaal kapitaal:** Sociaal kapitaal kan worden omschreven als de graad van wederkerigheid en interactie tussen mensen. Het verwijst naar het belang van het sociale weefsel binnen een organisatie voor het welbevinden en functioneren van medewerkers. * **Stimuleren van verbinding:** Dit kan op verschillende manieren: * **Informele netwerken:** Het bevorderen van sterke informele relaties en een "vriendschapscultuur". * **Organisatienetwerken:** Het ondersteunen van verbindingen tussen mensen, teams en organisaties. * **Talentdeling binnen teams:** Collega-teams kunnen fungeren als platforms voor het delen van kennis en talent. * **Externe netwerken:** Het stimuleren van externe contacten, bijvoorbeeld via 360° feedback of eco-carrières. * **Relaties met vakbonden:** Het onderhouden van constructieve relaties met vakbonden. #### 2.2.2 Voordelen van sociaal kapitaal voor HRM Een sterk sociaal kapitaal kan de sociale cohesie binnen de organisatie bevorderen en heeft indirecte voordelen voor het HR-beleid. > **Tip:** Het cultiveren van een sterk sociaal weefsel binnen de organisatie is niet alleen belangrijk voor het welzijn van medewerkers, maar ook voor de effectieve kennisdeling en samenwerking, wat uiteindelijk de organisatieprestaties ten goede komt. --- # Inclusief HRM en diversiteit Dit thema verkent inclusief HRM als een cruciale sleutel binnen duurzaam HRM, waarbij een kritische blik wordt geworpen op meritocratie en het traditionele HRM dat zich te veel richt op "elitewerknemers", om zo een benadering te pleiten waarin iedereen tot zijn recht komt en talent niet verspild wordt. ## 3.1 De kern van inclusief HRM: van meritocratie naar inclusiviteit Traditioneel HRM focust zich vaak op 'elitewerknemers' (hoogopgeleiden, experts, toekomstige leiders), wat verklaarbaar is vanuit de human capital theory waar schaarste en uniciteit van een 'resource' de waarde bepaalt. Dit leidt echter tot een mythe van de meritocratie, waarbij individueel succes louter aan eigen inspanningen wordt toegeschreven, wat negatieve percepties kan creëren over lager geschoold werk en arbeidersjobs. Duurzaam HRM pleit voor een verschuiving naar inclusief HR, waarbij iedereen aan bod komt en talent niet verspild wordt. ### 3.1.1 Kritiek op het meritocratie-denken Het meritocratie-denken impliceert dat succes puur gebaseerd is op eigen inspanningen en talent. Dit perspectief kan leiden tot het bagatelliseren van de impact van sociale ongelijkheid en ongelijke verdelingen van inkomen, opleiding, sociaal en cultureel kapitaal, en tewerkstellingskansen. ### 3.1.2 De transitie naar inclusief HR Inclusief HR streeft ernaar dat iedereen in de organisatie tot zijn recht komt en dat er geen potentieel verloren gaat. Dit vereist een actieve HR-aanpak die verder gaat dan de traditionele focus op de 'elite'. ## 3.2 Diversiteitsbeleid binnen inclusief HRM Diversiteit wordt binnen inclusief HRM gezien als een bron van rijkdom, in tegenstelling tot een benadering die diversiteit als een 'probleem' beschouwt dat opgelost moet worden. Het focus verschuift van een 'normmedewerker' naar heterogeniteit, waarbij de organisatie een weerspiegeling wordt van de maatschappij. ### 3.2.1 Stereotypering van de ideale medewerker Het traditionele beeld van de ideale medewerker (hoogopgeleid, man, blank, gezond, gehuwd, met werk als prioriteit) kan leiden tot een beperkte kijk op de arbeidsreserve en een focus op 'kansengroepen'. ### 3.2.2 Voordelen en nadelen van diversiteit Het goed managen van diversiteit kan leiden tot voordelen zoals: * Verhoogd inzicht in klantbehoeften en verbeterde klantenservice. * Lagere personeelsverloop, verzuim en absentie. Nadelen kunnen optreden indien diversiteit niet goed wordt gemanaged: * Ontwikkeling van een "wij-zij" bias en zelfcategorisering. * Verhoogde conflicten en lagere werktevredenheid. * Verhoogd verloop, verzuim en langere besluitvormingsprocessen. ### 3.2.3 Perspectieven op diversiteitsdenken Er zijn twee belangrijke perspectieven op diversiteitsdenken: 1. **Differentiatieperspectief:** Hierbij worden medewerkers opgedeeld in verschillende groepen, en HR-beleid wordt 'op maat' gemaakt voor elke groep. 2. **Fragmentatieperspectief:** Dit perspectief aanvaardt ambiguïteit, onduidelijkheid en tegenstrijdigheid. In de praktijk evolueren organisaties vaak van het differentiatieperspectief naar het fragmentatieperspectief. > **Tip:** Inclusief HRM vereist een bewuste inspanning om stereotyperingen te doorbreken en een cultuur te creëren waarin alle medewerkers zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen, ongeacht hun achtergrond of kenmerken. > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat actief wervingscampagnes voert gericht op diverse groepen, zoals ouderen, mensen met een beperking, of nieuwkomers op de arbeidsmarkt, en tegelijkertijd een intern beleid heeft dat rekening houdt met de specifieke behoeften van deze groepen (bv. flexibele werktijden, aangepaste werkplekken), past inclusief HRM en diversiteitsbeleid toe. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Duurzaam HRM | Human Resource Management dat gericht is op het creëren van een personeelsbeleid dat langetermijnwaarde levert voor de organisatie, de medewerkers en de maatschappij, in lijn met de principes van People, Planet en Profit. | | ROC-model | Een raamwerk voor duurzaam HRM dat staat voor Respect (People), Omgevingsbewustzijn (Planet) en Continuïteit (Profit). Het model streeft naar een personeelsbeleid dat in lijn is met deze drie pijlers. | | People (Mensen) | De P die zich richt op het erkennen en waarderen van de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal, met thema's als zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent, autonomie en engagement. | | Planet (Planeet) | De P die zich richt op omgevingsbewustzijn en de strategische en institutionele fit met de omgeving, inclusief wet- en regelgeving, maatschappelijke waarden en normen. Thema's zijn diversiteit, work-life-balans en maatschappelijke trends. | | Profit (Winst) | De P die zich richt op de meerwaarde van HRM voor de organisatieperformantie en continuïteit. De focus ligt op hoe prestaties gemeten worden en het belang van levenslange inzetbaarheid. | | Outside-In benadering | Een strategische benadering waarbij organisaties proactief inspelen op veranderingen in de samenleving en intern oplossingen zoeken om een adequaat antwoord te bieden op externe ontwikkelingen. | | I-deals | Persoonlijke en vrijwillige afspraken tussen een werknemer en werkgever over bijvoorbeeld jobinhoud, ontwikkeling, verloning of work-life balans, die een win-win-win situatie nastreven. | | Jobcrafting | Het proces waarbij een werknemer zelf zijn of haar baan vormgeeft of aanpast, vaak zonder dat de leidinggevende hiervan direct op de hoogte is, in tegenstelling tot I-deals die expliciete afspraken vereisen. | | Sociaal kapitaal | De graad van wederkerigheid of interactie tussen mensen binnen een organisatie, wat een belangrijke impact heeft op het welbevinden en functioneren van medewerkers door middel van informele netwerken en relaties. | | Meritocratie | Een systeem waarin individuele succes wordt toegeschreven aan eigen inspanningen en talent, wat kan leiden tot een negatieve perceptie van minder 'elite' functies en een focus op hooggeschoolden. | | Inclusief HR | Een benadering binnen HRM die streeft naar het laten komen van iedereen tot zijn recht binnen de organisatie en het voorkomen van verspilling van talent, door diversiteit te omarmen als een bron van rijkdom. | | Diversiteitsdenken vanuit inclusiviteit | De benadering waarbij diversiteit wordt gezien als een bron van rijkdom en de focus verschuift van een 'normmedewerker' naar heterogeniteit, waarbij de organisatie een weerspiegeling is van de samenleving. |