4.1 omgeving en concurrenten (5).pptx

# Analyse van de omgeving en concurrentie Dit gedeelte van de studiehandleiding behandelt de analyse van de externe omgeving en de concurrentie als fundament voor effectieve marketingstrategieën, met behulp van modellen zoals DESTEP, Porter's 5 Forces en Blue Ocean Strategy. ### 1.1 Het belang van omgevings- en concurrentieanalyse Een grondige analyse van de omgeving en concurrentie vormt de basis voor een succesvolle marketingstrategie. Deze analyse moet primair gericht zijn op de klant: hun problemen, zoektocht, verwachtingen en gedrag, in plaats van enkel te focussen op producten, concurrenten of de algemene omgeving. De klant definieert immers wie een concurrent is, namelijk het bedrijf dat hun probleem het beste oplost, niet noodzakelijk degene die hetzelfde product aanbiedt. ### 1.2 Analyse van de omgeving: DESTEP DESTEP is een model dat helpt bij het detecteren van structurele veranderingen in de externe omgeving, vaak de eerste signalen van bredere maatschappelijke trends. Het biedt een toekomstvisie op de wereld van de klant en helpt organisaties om nieuwe markten te ontdekken, kansen tijdig te signaleren en relevant te blijven. Zonder deze analyse dreigt men achterop te raken of oplossingen te ontwikkelen voor een markt die niet meer bestaat. De componenten van DESTEP zijn: * **Demografie:** * Samenstelling en evolutie van de bevolking. * Voorbeelden: vergrijzing, toename van alleenstaanden, verstedelijking. * **Economie:** * Economische en financiële situatie. * Voorbeelden: koopkracht, werkloosheid, inflatie, recessie. * **Socio-cultureel:** * Maatschappelijke normen, waarden en levensstijlen. * Voorbeelden: tweeverdieners, flexijobbers, groeiende interesse in gezond en plantaardig eten. * **Technologie:** * Technologische impact en innovaties. * Voorbeelden: mobiele apps, kunstmatige intelligentie (AI), e-commerce, wearables. * **Ecologie (Milieu en Duurzaamheid):** * Milieubewustzijn en duurzaamheidsinitiatieven. * Voorbeelden: milieuvriendelijke alternatieven, "right to repair". * **Politiek-juridisch:** * Overheidsbeleid en wetgeving. * Voorbeelden: afschaffing van renovatiepremies, Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG/GDPR). ### 1.3 Concurrentieanalyse Het bepalen van concurrenten is cruciaal. Een bedrijfsperspectief ziet concurrenten als andere bedrijven die hetzelfde product verkopen. Een klantperspectief echter, identificeert concurrenten als alle partijen die een oplossing bieden voor hetzelfde probleem van de klant. Dit betekent dat concurrenten ook kunnen komen uit onverwachte hoek of andere sectoren. #### 1.3.1 Value Disciplines (Treacy & Wiersema) Dit model verdeelt bedrijven in drie strategieën, gebaseerd op de waarde die ze leveren aan de klant: * **Product Leadership:** * Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. * Doel: het beste product op de markt aanbieden. * Marketingfocus: R&D, design, premium prijszetting, snelle productcycli. Hoge kosten door innovatie. * **Customer Intimacy:** * Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen. * Doel: de beste oplossing bieden voor elke individuele klant. * Marketingfocus: CRM, klantinzichten, loyaliteit, premium service. Hoge kosten per klant, minder schaalbaar. * **Operational Excellence:** * Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. * Doel: betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. * Marketingfocus: consistentie, gemak, betaalbaarheid. Zeer lage marges per verkoop, beperkte ruimte voor maatwerk. #### 1.3.2 Concurrentiemodellen Er zijn verschillende modellen om concurrentie te analyseren en strategisch te reageren: * **Het 3 Circle Model / De Matrix:** * Dit model kijkt vanuit klantwaarde: wat wil de klant, wat bied jij, wat biedt de concurrent? * Het analyseert wat de klant belangrijk vindt, waar jij goed in bent en waar de concurrent sterk in is. * Het helpt strategische gaten te ontdekken en biedt een eenvoudig overzicht. * Een uitgebreidere vorm is de "competitive array". * Het proces omvat: 1. Bepalen van relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). 2. Definiëren van de klant en diens behoeften en drijfveren. 3. Identificeren van succesfactoren voor de klant. 4. Wegen van het belang van elk element voor succes (optioneel, som van wegingen moet 1 zijn). * **Porter's 5 Forces:** * Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen en de winstgevendheid van een sector: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen en voorwaarden? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er alternatieve producten die dezelfde behoefte vervullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? * **Blue Ocean Strategy:** * Dit model stelt voor om te ontsnappen aan verzadigde, competitieve "rode oceanen" naar nieuwe, onbewoonde "blauwe oceanen". * Methodiek: 1. Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). 2. Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. 3. Visualiseer de resultaten om te zien waar differentiatie mogelijk is. ### 1.4 Van concurrentiemodel naar customer journey Nadat de concurrentie is geanalyseerd en strategische voordelen zijn geïdentificeerd, blijft de klant centraal staan. De concurrentiepositie is enkel sterk als deze aansluit bij de verwachtingen, behoeften en percepties van de klant. Door de customer journey te herbekijken, kan men specifiek gedrag, vragen en zoekintenties in elke fase van de klantreis begrijpen. Dit stelt organisaties in staat om: * De juiste content en boodschap in te zetten. * Relevant gevonden te worden (SEO/SEA). * Klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle marketingactiviteiten en beslissingen moeten vertrekken vanuit de klantbehoefte en wat waardevol is voor de klant. --- # De klant als centraal punt De kern van elke succesvolle marketingstrategie ligt in het plaatsen van de klant, met al zijn behoeften, uitdagingen en gedragingen, in het middelpunt van alle overwegingen. ### 2.1 Het belang van de klant in marketingstrategie Traditionele marketingstrategieën vertrekken vaak vanuit het product, de technologie, of de organisatie zelf. Echter, de meest effectieve benadering erkent dat de klant de ultieme drijfveer is. Marketingstrategie moet primair gebaseerd zijn op het begrijpen van de klant: zijn problemen, zijn zoektocht naar oplossingen, zijn verwachtingen en zijn gedrag. **Concurrentie vanuit het klantperspectief** De definitie van concurrentie verschuift wanneer de klant centraal wordt gesteld. Het gaat niet langer om "wie verkoopt hetzelfde product als wij?", maar om "wie overtuigt de klant dat zij zijn probleem beter kunnen oplossen?". De klant zoekt naar oplossingen voor zijn problemen en zal zich wenden tot diegene die deze het best aanbiedt, ongeacht de sector of productcategorie. > **Tip:** Denk vanuit het probleem van de klant, niet vanuit het product dat uw bedrijf aanbiedt. Een klant die een gat in de muur wil dichten, ziet een boormachine, pluggen en schroeven niet als producten, maar als middelen om zijn probleem op te lossen. ### 2.2 Omgevingsanalyse (Meso) Het begrijpen van de bredere economische, sociale en technologische omgeving is cruciaal om kansen te identificeren en bedreigingen te mitigeren. De DESTEP-analyse is een krachtig instrument hiervoor. #### 2.2.1 De DESTEP-analyse DESTEP staat voor: * **D**emografie: Veranderingen in de samenstelling en evolutie van de bevolking (bv. vergrijzing, verstedelijking, aantal alleenstaanden). * **E**conomie: De financiële situatie, inclusief koopkracht, werkloosheidscijfers, inflatie en economische cycli (bv. recessies). * **S**ociaal-cultuur: Socioculturele factoren zoals tweeverdienersgezinnen, flexibele werkmodellen, en de opkomst van specifieke levensstijlen (bv. gezond en plantaardig eten). * **T**echnologie: De impact van technologische innovaties en adoptie (bv. mobiele apps, kunstmatige intelligentie, e-commerce, wearables). * **E**cologie/Milieu: Duurzaamheidskwesties, milieuvriendelijke alternatieven en de "right to repair"-beweging. * **P**olitiek-juridisch: Overheidsbeleid, wetgeving en reguleringen (bv. GDPR, wijzigingen in premies). Het nut van DESTEP ligt in het signaleren van structurele veranderingen die vaak de eerste indicaties zijn van bredere maatschappelijke trends. Zonder deze analyse lopen bedrijven het risico nieuwe marktkansen te missen, te laat te reageren op veranderingen, vast te houden aan verouderde aannames, en oplossingen te ontwikkelen voor een wereld die niet meer bestaat. #### 2.2.2 Concurrentieanalyse (Meso) De concurrentieanalyse moet eveneens vanuit het klantperspectief benaderd worden, met de vraag "What Is In It For Me?" (WIIIFM) centraal. Klanten denken niet in termen van sectoren, merken of producten, maar in oplossingen voor hun problemen. **Concurrentiemodellen** Verschillende modellen helpen bij het analyseren en strategisch inspelen op de concurrentie: * **Drie Cirkels Model (3 Circle Model):** Dit model analyseert vanuit klantwaarde door de volgende vragen te stellen: * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat doet het eigen bedrijf goed? * Wat doet de concurrent goed? Dit model helpt te identificeren waar de eigen organisatie sterk of zwak is ten opzichte van de klantbehoeften en de concurrentie. * **Porter's Five Forces:** Dit raamwerk analyseert de krachten die de winstgevendheid van een sector bepalen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen en voorwaarden? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is hij? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er alternatieve producten of diensten die dezelfde behoefte invullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? * **Blue Ocean Strategy:** Dit model stelt bedrijven voor om te ontsnappen aan verzadigde markten (rode oceanen) door nieuwe, onbewoonde markten (blauwe oceanen) te creëren. Dit wordt bereikt door: * Waardedimensies te bepalen (bv. prijs, beleving, aanbod). * Het eigen bedrijf en concurrenten te scoren op deze assen. * Visualiseren waar differentiatie mogelijk is en ruimte voor groei bestaat. **Van concurrentiemodel naar customer journey** Na het analyseren van de concurrentie, blijft de klant centraal staan. De sterkte van de concurrentiepositie wordt bepaald door het vermogen om aan te sluiten bij wat klanten willen, verwachten en beleven. Elke fase van de customer journey vertoont specifiek klantgedrag, vragen en zoekintenties. Het begrijpen hiervan stelt bedrijven in staat om: * De juiste content en boodschappen in te zetten. * Relevant gevonden te worden (via SEO/SEA). * Klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle marketingbeslissingen dienen te worden genomen op basis van wat waardevol is voor de klant. --- # Strategische modellen voor concurrentieanalyse Dit hoofdstuk verkent diverse strategische modellen die helpen bij het analyseren van concurrenten en het identificeren van strategische gaten, met de focus op klantwaarde en marktdynamiek. ### 3.1 De klant als centraal uitgangspunt Een fundamentele verschuiving in marketingstrategie is het centraal stellen van de klant, in plaats van het product, de concurrentie of de omgeving. Dit betekent het begrijpen van de problemen, de zoektocht, de verwachtingen en het gedrag van de klant. De ware concurrent is niet noodzakelijk degene die hetzelfde product aanbiedt, maar degene die de klant ervan overtuigt dat zij hun probleem beter oplossen. Dit perspectief wordt ook wel de 'What Is In It For Me?' (WIIIFM) benadering genoemd, vanuit het oogpunt van de klant. #### 3.1.1 Het perspectief van de klant versus het bedrijfsperspectief * **Bedrijfsperspectief:** "Ik verkoop X, dus mijn concurrent is Y." * **Klantperspectief:** "Ik heb probleem Z, wie helpt mij?" #### 3.1.2 Value Disciplines van Treacy & Wiersema Dit model, geïntroduceerd door Treacy & Wiersema in 1993, categoriseert bedrijven op basis van hun strategische focus: * **Product Leadership:** Focus op innovatie, kwaliteit en baanbrekende functies. Het doel is het beste product op de markt aanbieden. Marketing richt zich op R&D, design, premium prijszetting en snelle productcycli. Dit brengt hoge kosten met zich mee. * **Customer Intimacy:** Focus op relatie, personalisatie en vertrouwen. Het doel is de beste oplossing voor elke klant bieden. Marketing richt zich op Customer Relationship Management (CRM), klantinzichten, loyaliteit en premium service. Dit leidt tot hoge kosten per klant en minder schaalbaarheid. * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, standaardisatie en lage kosten. Het doel is betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende prijzen. Marketing richt zich op consistentie, gemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra's. ### 3.2 Concurrentiemodellen voor analyse Verschillende modellen bieden unieke perspectieven om concurrenten te analyseren en strategische kansen te ontdekken. #### 3.2.1 Het 3 Circle model Dit model richt zich op klantwaarde en vergelijkt de eigen aanbiedingen met die van concurrenten vanuit het perspectief van de klant. De kernvragen zijn: * Wat vindt de klant belangrijk? * Wat biedt het eigen bedrijf goed aan? * Wat biedt de concurrent goed aan? #### 3.2.2 De Matrix / Competitive Array De matrix, ook wel bekend als een competitive array, vergelijkt bedrijven op basis van klantcriteria. * **Doel:** Identificeren waar bedrijven sterk of zwak in zijn en strategische gaten ontdekken. * **Opzet:** * Kies 3 tot 5 relevante concurrenten (direct, indirect, substituut). * Bepaal wie de klant is en wat de klant wil. * Identificeer de drijfveren achter de klantkeuze. * Definieer wat een goed aanbod is volgens de klant. * Selecteer 4 tot 6 succesfactoren. * Weg de belangrijkheid van elk element voor succes. De som van alle wegingen moet één zijn. #### 3.2.3 Porter's 5 Forces Dit model analyseert de krachten die het marktpotentieel bepalen en de winstgevendheid van een sector beïnvloeden: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk kunnen nieuwe spelers de markt betreden? 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Welke invloed hebben leveranciers op prijzen, voorwaarden en afhankelijkheid? 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel keuze heeft de klant en hoe prijsgevoelig is deze? 4. **Dreiging van substituten:** Zijn er andere producten die dezelfde behoefte kunnen vervullen? 5. **Rivaliteit tussen bestaande spelers:** Hoe intens is de concurrentiestrijd binnen de sector? #### 3.2.4 Blue Ocean Strategy Dit strategisch kader richt zich op het creëren van nieuwe, onbetwiste markten (blauwe oceanen) in plaats van te opereren in verzadigde, fel competitieve markten (rode oceanen). * **Werkwijze:** * Bepaal waardedimensies (bv. prijs, beleving, aanbod). * Scoor het eigen bedrijf en concurrenten op deze assen. * Visualiseer de resultaten om te zien waar differentiatie en ruimte voor groei liggen. ### 3.3 Van concurrentiemodel naar customer journey De analyse van omgeving en concurrentie leidt tot kennis over concurrenten, hun sterktes en zwaktes, en waar strategische voordelen te behalen zijn. Centraal hierbij blijft de klant. De concurrentiepositie is immers zo sterk als het vermogen om aan te sluiten bij de wensen, verwachtingen en percepties van de klant. Door de customer journey vanuit het klantperspectief te herbekijken, kan men specifiek gedrag, vragen en zoekintenties in elke fase begrijpen. Dit stelt bedrijven in staat om de juiste content en boodschappen in te zetten, relevant gevonden te worden, en klantbehoeften beter te bedienen dan concurrenten. Alle strategische beslissingen moeten uiteindelijk gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant. --- # Waarde discipline en customer journey Dit hoofdstuk analyseert de drie waardedisciplines van Treacy & Wiersema (Product Leadership, Customer Intimacy, Operational Excellence) en hun relatie tot de customer journey, met de klantbehoeften als centraal uitgangspunt. ### 4.1 De drie waardedisciplines van Treacy & Wiersema De theorie van Treacy & Wiersema stelt dat bedrijven succesvol zijn wanneer ze uitblinken in één van de drie waardedisciplines, terwijl ze voldoen aan de minimumeisen van de andere twee. #### 4.1.1 Product Leadership * **Focus:** Innovatie, superieure kwaliteit en baanbrekende functies. * **Doel:** Het allerbeste product op de markt aanbieden. * **Marketingfocus:** Onderzoek & Ontwikkeling (R&D), design, premium prijszetting en snelle productcycli. Innovatie brengt hoge kosten met zich mee. * **Kenmerk:** Bedrijven die excelleren in Product Leadership lopen vaak voorop met technologische vooruitgang en bieden producten die de norm stellen in hun sector. > **Tip:** Product Leadership vereist een constante investering in innovatie en een diep begrip van toekomstige technologische mogelijkheden en klantwensen die nog niet volledig uitgedrukt zijn. #### 4.1.2 Customer Intimacy * **Focus:** Het opbouwen van sterke klantrelaties, personalisatie en vertrouwen. * **Doel:** De meest geschikte oplossing bieden voor de specifieke behoeften van elke individuele klant. * **Marketingfocus:** Customer Relationship Management (CRM), diepgaande klantinzichten, loyaliteitsprogramma's en premium serviceverlening. Dit leidt tot hogere kosten per klant en is minder schaalbaar. * **Kenmerk:** Deze discipline draait om het kennen van de klant door en door, anticiperen op hun behoeften en het bieden van een op maat gemaakte ervaring. > **Voorbeeld:** Een bank die proactief financiële planning aanbiedt op basis van de levensfase en doelen van een specifieke klant, in plaats van standaardpakketten aan te bieden. #### 4.1.3 Operational Excellence * **Focus:** Efficiëntie, standaardisatie en het minimaliseren van kosten. * **Doel:** Betrouwbare producten aanbieden tegen concurrerende, lage prijzen. * **Marketingfocus:** Consistentie in processen, gebruiksgemak en betaalbaarheid. Dit resulteert in zeer lage marges per verkoop en beperkte ruimte voor maatwerk of extra services. * **Kenmerk:** Bedrijven die uitblinken in Operational Excellence zijn meesters in het stroomlijnen van hun processen om de meest kosteneffectieve manier te bieden om een product of dienst te leveren. > **Voorbeeld:** Discount supermarkten die opereren met een uiterst efficiënte toeleveringsketen en een beperkt assortiment om kosten te drukken en lage prijzen te garanderen. ### 4.2 De relatie met de customer journey De keuze voor een specifieke waardediscipline heeft directe implicaties voor hoe een bedrijf zich positioneert en opereert gedurende de gehele customer journey. Het centraal stellen van de klantbehoefte is cruciaal, ongeacht de gekozen discipline. #### 4.2.1 Het belang van de klantperspectief Traditioneel denken bedrijven vaak vanuit hun eigen aanbod ("wij verkopen X, dus onze concurrent is Y"). Echter, de klant denkt vanuit problemen en oplossingen ("ik heb probleem Z, wie kan mij helpen?"). De ware concurrent is niet noodzakelijkerwijs degene die hetzelfde verkoopt, maar degene die de klant ervan overtuigt zijn probleem beter op te lossen. > **Tip:** Verplaats je constant in de klant. Welk probleem probeert de klant op te lossen? Welke behoeften probeert hij te vervullen? #### 4.2.2 De customer journey herbekeken In elke fase van de customer journey (van bewustwording tot nazorg) vertonen klanten specifiek gedrag, stellen ze vragen en hebben ze zoekintenties. Door deze te begrijpen, kan een bedrijf: * De juiste content en boodschappen inzetten. * Relevant gevonden worden via zoekmachines (SEO/SEA). * Klantbehoeften effectiever bedienen dan concurrenten. Alle strategische beslissingen en marketinginspanningen moeten gebaseerd zijn op wat waardevol is voor de klant in de specifieke fase van hun reis. > **Voorbeeld:** Een klant die actief zoekt naar een nieuw product (bewustwordingsfase) heeft andere informatiebehoeften dan een klant die vergelijkt tussen verschillende opties (overwegingsfase) of een klant die na aankoop ondersteuning nodig heeft (nazorgfase). #### 4.2.3 Concurrentie vanuit klantwaarde Concurrentieanalyse moet niet alleen gericht zijn op wie hetzelfde product aanbiedt, maar op wie de klant overtuigt dat zij hun probleem beter kunnen oplossen. Dit perspectief is leidend bij het definiëren van de strategische positionering van een bedrijf en de invulling van de customer journey. Het vermogen om aan te sluiten bij wat klanten willen, verwachten en beleven, bepaalt de sterkte van de concurrentiepositie. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | DESTEP analyse | Een analytisch raamwerk dat wordt gebruikt om macro-economische factoren te beoordelen die invloed hebben op een organisatie, waaronder demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische aspecten. | | Meso | Verwijst naar een analyse op middelhoog niveau binnen de omgeving, vaak gericht op sectoren en specifieke marktsegmenten, als aanvulling op macro-economische (DESTEP) en micro-economische analyses. | | WIIIFM | Een acroniem voor 'What Is In It For Me', wat aangeeft dat bij elke interactie of beslissing de directe voordelen voor de betreffende persoon of partij centraal staan. Dit principe is cruciaal in klantgerichte marketingstrategieën. | | Product Leadership | Een waardestrategie die zich richt op het continu innoveren en aanbieden van hoogwaardige, baanbrekende producten met geavanceerde functies, met als doel marktleider te zijn op het gebied van productkwaliteit. | | Customer Intimacy | Een waardestrategie die focust op het opbouwen van sterke klantrelaties door middel van personalisatie, diepgaande klantinzichten en uitmuntende service, met als doel de beste oplossing voor elke individuele klant te bieden. | | Operational Excellence | Een waardestrategie die zich toelegt op efficiëntie, standaardisatie en kosteneffectiviteit, met als doel betrouwbare producten en diensten aan te bieden tegen concurrerende prijzen door middel van gestroomlijnde operaties. | | Porter's 5 Forces | Een model ontwikkeld door Michael Porter om de concurrentiekrachten binnen een industrie te analyseren, inclusief de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers en kopers, de dreiging van substituten en de rivaliteit tussen bestaande concurrenten. | | Blue Ocean Strategy | Een strategische benadering die organisaties aanmoedigt om nieuwe, onbetwiste marktsegmenten te creëren ("blauwe oceanen") in plaats van te concurreren in verzadigde markten met hevige concurrentie ("rode oceanen"), door waarde-innovatie te realiseren. | | Customer journey | De totale ervaring die een klant heeft met een bedrijf of merk, vanaf het eerste contact tot na de aankoop. Het omvat alle interacties, touchpoints en percepties die de klant gedurende dit proces ervaart. | | Substituten | Producten of diensten van andere sectoren die aan dezelfde klantbehoefte kunnen voldoen, en daardoor een potentiële concurrentie vormen voor bestaande aanbieders. | | Waardedisciplines | Concepten, geïntroduceerd door Treacy en Wiersema, die aangeven hoe bedrijven zich strategisch kunnen onderscheiden in de markt door te excelleren op één van de drie gebieden: productleiderschap, klantintimiteit of operationele excellentie. |