AJ2526 GR HRS HRM3 Deel 6 Innovatieve Arbeidsorganisatie.pptx

# De veranderende omgeving en de impact op arbeidsorganisaties Deze sectie analyseert de dynamische globale veranderingen en hun weerslag op overheidsfuncties, marktvereisten en de arbeidsmarkt, met een focus op de implicaties voor arbeidsorganisaties. ### 1.1 De wereld is VUCA De hedendaagse wereld wordt gekenmerkt door een permanent veranderende mondiale samenleving, die beïnvloed wordt door geopolitieke verschuivingen, milieuproblematiek, technologische vooruitgang zoals artificiële intelligentie, en gebeurtenissen zoals de COVID-19 pandemie. Dit fenomeen wordt samengevat met de term VUCA: * **V**olatility (volatiliteit): de onvoorspelbaarheid en hoge snelheid van veranderingen. * **U**ncertainty (onzekerheid): de onzekerheid over toekomstige gebeurtenissen. * **C**omplexity (complexiteit): de veelheid aan onderling samenhangende krachten en de daaruit voortvloeiende chaos. * **A**mbiguity (dubbelzinnigheid): onduidelijkheid over oorzaak en gevolg, waardoor situaties moeilijk te verklaren zijn. ### 1.2 Impact op de rol van de overheid De rol van de overheid staat onder druk door economische noodzakelijkheden, politieke visies en de mondige burger. * **Economische noodzaak:** Permanente crises leiden tot de behoefte aan besparingen op basisdienstverlening. * **Politieke visie:** Verschillen tussen linkse en rechtse politieke stromingen beïnvloeden overheidsbeleid. * **Mondige burgers:** De samenleving evolueert naar een netwerksamenleving waarin burgerinitiatieven (zoals Ringland) opkomen. * **Nieuwe samenwerkingsvormen:** Er ontstaan nieuwe vormen van samenwerking, zoals co-creatie met burgers, publiek-private samenwerkingen, en het uitbesteden van overheidsopdrachten via aanbestedingen. ### 1.3 Impact op de afzetmarkt De afzetmarkt wordt veeleisender als gevolg van: * **Stijgende concurrentie:** Zowel uit de traditionele als de nieuwe economie. * **Mondige en veeleisende klanten:** Klanten vragen steeds meer om op maat gemaakte producten en diensten. ### 1.4 Impact op de arbeidsmarkt De arbeidsmarkt is eveneens in beweging, gedreven door economische noodzaak en veranderende percepties van werk: * **Langer werken:** Mensen werken langer, deels door een veranderde kijk op werk door verschillende generaties. * **Werk met "goesting":** Er is een groeiende behoefte aan duurzame banen waar medewerkers met plezier aan de slag blijven. * **Van baanzekerheid naar loopbaanzekerheid:** De focus verschuift van een vaste baan naar zekerheid over de loopbaanontwikkeling. * **Verschillende generaties op de werkvloer:** Vier generaties met elk hun eigen visie op werk komen samen. * **Werkbaar werk:** Er is een toenemende vraag naar werk dat past bij de mogelijkheden en behoeften van medewerkers. ### 1.5 Transitie naar Samenleving 3.0 Professor transitiekunde Jan Rotmans stelt dat we ons in een "verandering van tijdperk" bevinden, die leidt tot een nieuwe maatschappij, de Samenleving 3.0. Dit vereist een andere manier van kijken naar de samenleving, arbeid en organisaties, en dwingt organisaties tot herstructurering. Dit wordt vaak gezien als een beweging richting duurzaamheid van zowel aanbod als werkomgeving. ### 1.6 Veranderende organisatiecontexten volgens Laloux Frederic Laloux beschrijft in zijn werk verschillende organisatiecontexten, die hij aanduidt met kleuren. Deze contexten zijn verbonden met het heersende wereldbeeld en bewustzijn en evolueren door de geschiedenis heen. Nieuwere, krachtigere organisatietypen zijn beter aangepast aan een veranderende omgeving. #### 1.6.1 Infrarood organisatie * **Periode:** Ongeveer 100.000 tot 50.000 v.Chr. * **Kenmerken:** Kleine groepen met familiebanden (ongeveer 12 mensen), gericht op voedsel verzamelen. Geen hiërarchie, opperhoofd of leiderschap. #### 1.6.2 Magenta organisatie * **Periode:** Ongeveer 15.000 v.Chr. * **Kenmerken:** Stammen met ongeveer 100 mensen. Geen formele organisatie, beperkte taakverdeling. Stamoudsten genieten een speciale status. #### 1.6.3 Rood organisatie * **Periode:** Ongeveer 10.000 v.Chr. (Chiefdoms en proto-imperiums). * **Kenmerken:** Van 100 tot 10.000 mensen. Eerste vorm van georganiseerd leven met roldifferentiatie. Er is een hoofdman en soldaten, met een sterke machtsstructuur. Leiderschap is gebaseerd op kracht, met een focus op straffen en belonen. * **Dynamiek:** Constante machtsuitoefening door de baas om werknemers in het gareel te houden. Angst houdt de organisatie bijeen. Zeer reactieve kortetermijnfocus, gedijt in chaotische omstandigheden. Loyaliteit binnen familiebanden. Voorbeelden: straatbendes, maffia, tribale milities. #### 1.6.4 Amber organisatie * **Periode:** Ongeveer 4.000 v.Chr. (Chiefdoms worden staten en beschavingen). * **Kenmerken:** Meer dan 10.000 mensen. Gericht op het opbouwen van een land met een stabiele organisatiecultuur en planning voor middellange en lange termijn. Zelfdiscipline en zelfbeheersing zijn belangrijk. Overvloed door bebouwing leidt tot klassen van heersers, priesters, krijgers, ambachtslieden, etc. Traditioneel samenleven met sociale klassen en kastensystemen. * **Dynamiek:** Zeer formele rollen binnen een hiërarchische piramide. Formele titels en uniformen. Top-down gezag en controle op "wat" en "hoe". Stabiliteit is cruciaal ("bouwen van een kathedraal"). De toekomst wordt gezien als een herhaling van het verleden. Orde en voorspelbaarheid door regels en bureaucratie. Voorbeelden: overheid, leger, kerk, scholen. #### 1.6.5 Oranje organisatie * **Periode:** Vanaf de Renaissance, Verlichting, Industriële Revolutie, WO I en II. * **Kenmerken:** Gericht op vernieuwing en vooruitgang op maatschappelijk aanvaardbare manieren. Ondernemerschap, prestatiegerichtheid ("machine") en innovatie staan centraal. Verantwoordelijkheid en meritocratie zijn belangrijk, waarbij de positie van het individu op basis van verdiensten wordt bepaald. Andere factoren zoals afkomst, geld, ras of geslacht spelen (in principe) geen rol. * **Dynamiek:** Management volgens doelstellingen en resultaten. Strakke sturing op "wat" met vrijheid in "hoe". Duaal: trachten resultaten te voorspellen (controle) versus loslaten. Geen uniformen, wel statussymbolen. Focus op winst en groei, het verslaan van concurrenten. Innovatie en verandering gedreven door processen en projecten. Voorbeelden: mondiale ondernemingen. #### 1.6.6 Groene organisatie * **Periode:** Vanaf de moderne emancipatiebewegingen (ongeveer 1800-1900). * **Kenmerken:** Oog voor gevoelens en motivatie van medewerkers (empowerment). Een tegenbeweging van de "oranje" organisatie. Groene leiders staan ten dienste van de basis en luisteren naar hen (bottom-up). * **Dynamiek:** Meritocratische hiërarchische structuur van oranje, maar met oog voor buitengewone motivatie van werknemers. Focus op cultuur, waarden en empowerment. Macht wordt gedeeld. De leider is dienend. Er is vertrouwen in goede beslissingen. Streven naar extreme gelijkheid of consensus kan leiden tot afmattende gesprekken, achterkamerpolitiek of machtsspelletjes. Voorbeelden: Ben & Jerry's, Starbucks, Southwest Airlines. #### 1.6.7 Cyaan organisatie * **Kenmerken:** Zelfmanagement vervangt de hiërarchische piramide. Organisaties worden gezien als levende entiteiten gericht op het realiseren van hun potentieel. Vergelijkbaar met Mintzberg's "Adhocratie". * **Dynamiek:** Drie aannames zijn hierbij cruciaal: 1. **Evolutionair doel:** De organisatie heeft een eigen leven en richtingsgevoel. Het doel is niet de toekomst voorspellen of controleren, maar luisteren naar en begrijpen wat de organisatie wil worden. 2. **Heelheid:** Niet alleen de professionele identiteit, maar de gehele persoon wordt verwacht op het werk te komen. Authenticiteit is belangrijk. 3. **Zelfsturing:** Gelijkwaardige relaties zonder behoefte aan hiërarchie of consensus. Zelforganiserende teams worden begeleid door een teamcoach. Er zijn "ingebedde staffuncties" in het team voor regeltaken. Rollen zijn vloeiend, besluitvorming is decentraal (via een adviesmethode). Er is minimale planning en budgettering, met organische prioritering. * **Voorbeelden:** Pionierende organisaties zoals Morning Star, FAVI, Buurtzorg, Wit-gele kruis, De Ploeg. ### 1.7 De innovatieve arbeidsorganisatie Een innovatieve arbeidsorganisatie zoekt naar een evenwicht tussen de kwaliteit van de organisatie (slagvaardigheid, efficiëntie, flexibiliteit, kwaliteit, innovativiteit, duurzaamheid) en de kwaliteit van de arbeid. Dit leidt tot "actieve" jobs met meer regel- en ontwikkelingsmogelijkheden voor werknemers binnen zelfsturende teams. #### 1.7.1 Het 'Oude' werken versus het 'Nieuwe' werken Het 'oude' werken kenmerkt zich door: * **Splitsing van het werkproces:** Veel werkstromen, gestructureerd rond afdelingen gespecialiseerd in één activiteit, uitgevoerd door specialisten. * **Scheiding van management en uitvoering:** Organisatie in een kerstboom/piramidevorm. * **Taakverdeling:** Iedereen voert een kleine taak uit onder toezicht van een verantwoordelijke, met regels en procedures. **Gevolgen van het 'oude' werken:** * Veel knooppunten en coördinatieproblemen tussen aparte teams/afdelingen. * Complexe werkstromen, veel vergaderen en complexe afstemmingsrelaties. * Arbeidsdeling als bron van samenwerkingsproblemen en ongewenst gedrag. Het 'nieuwe' werken richt zich op: * **Complexe organisaties met eenvoudige taken:** Transparante organisaties met complexe taken en eenvoudige processen. * **Actieve jobs en uitdagende omgevingen:** Werkbaar werk met voldoende jobcontrole en werkgerelateerde eisen. #### 1.7.2 Principes van zelfsturendheid Een zelfsturende organisatie kent doorgaans de volgende principes: * **Groep van mensen:** Teams van 4 tot 20 leden. * **Onderlinge afhankelijkheid:** Nadruk op kennisdeling en onderlinge ondersteuning (bv. bij verlofplanning). * **Coördinatie:** * **Intern:** Zelf het werk coördineren en regeltaken uitvoeren (sterrollen). * **Extern:** Een teamcoach vanuit de organisatie die begeleidt en leidt. * **Compleet takenpakket met meetbaar resultaat:** Het team is verantwoordelijk voor een volledig proces. * **Brede inzetbaarheid:** Teamleden zijn breed inzetbaar binnen het team. * **Regelmogelijkheden:** Voldoende mogelijkheden voor medewerkers om invloed uit te oefenen op hun werk (actieve jobs). * **Herkenbaarheid:** Autonomie over eigen middelen, ruimte, informatie, etc. * **Minimale specificatie:** KPI's en besturingssystemen ondersteunen zelfsturendheid. * **Beloningssysteem:** Vaak teambonussen in plaats van individuele bonussen. #### 1.7.3 Taakvariatie en Jobcrafting Methoden om taken en jobs actiever en motiverender te maken omvatten: * **Taakroulatie:** Het uitvoeren van verschillende taken. * **Taakverbreding:** Het combineren van taken. * **Taakverrijking:** Het specialiseren van taken, inclusief klantcontact of mentorship. **Jobcrafting** (of baanboetseren) is een proces waarbij een individu zelf de eigen baan herstructureert om deze beter te laten aansluiten bij de eigen competenties, motivaties en waarden. #### 1.7.4 Kernaspecten van een innovatieve arbeidsorganisatie * **Procesgericht organiseren:** Focus op het volledige proces van dienst of product, niet op losse taken. * **Snelle aanpassingen:** Vermijding van hiërarchie zorgt voor snelle besluitvorming en aanpassingen dicht bij het product/de dienst. * **Horizontaal organiseren:** Direct contact en afstemming tussen medewerkers, met gedeelde besluitvorming. * **Minimale gelijkvormigheid:** Weinig exacte aanwijzingen over de uitvoering van taken, wat ruimte biedt voor eigen invulling. * **Mede-creëren van jobs:** In overleg met teams en individuen worden uitdagende, leerrijke en actieve jobs gecreëerd, wat leidt tot "werkbaar werk" en een verhoogde "kwaliteit van arbeid". Een innovatieve arbeidsorganisatie is een discipline die valt onder Organizational Design of Organisatieleer. --- # Evolutie van organisatiecontexten volgens Frederic Laloux Dit onderdeel beschrijft de evolutionaire ontwikkeling van organisatiecontexten, van de vroegste vormen tot de potentieel toekomstige cyaan-context, zoals uiteengezet door Frederic Laloux. ### 2.1 Algemene visie op organisatiecontexten Frederic Laloux introduceert een model dat de evolutie van organisatievormen door de eeuwen heen beschrijft, gekoppeld aan heersende wereldbeelden en bewustzijnsniveaus. Deze steeds 'nieuwere' en 'krachtigere' organisatietypes zijn beter aangepast aan een veranderende omgeving. Laloux benoemt deze typen met kleuren, variërend van infrarood tot cyaan. ### 2.2 De kleur-gecodeerde organisatiecontexten Hieronder volgt een overzicht van de verschillende organisatiecontexten volgens Laloux, met hun kenmerken: #### 2.2.1 Infrarood * **Periode:** Ongeveer 100.000 – 50.000 v.Chr. * **Groepsgrootte:** Kleine groepen met familiebanden, circa 12 personen. * **Kenmerken:** Voedsel verzamelen, geen hiërarchie, geen opperhoofd of leiderschap. #### 2.2.2 Magenta * **Periode:** Ongeveer 15.000 v.Chr. * **Groepsgrootte:** Stammen, circa 100 personen. * **Kenmerken:** Beperkte taakverdeling, stamoudsten hebben een speciale status, geen formele organisatie. #### 2.2.3 Rood * **Periode:** Ongeveer 10.000 v.Chr. (Chiefdoms en proto-imperiums) * **Groepsgrootte:** 100 tot 10.000 personen. * **Kenmerken:** Eerste vorm van georganiseerd leven, roldifferentiatie, leider/hoofdman en soldaten, sterk versus zwak, leider versus onderworpen, straf en wet, belonen en straffen. * **Dynamiek:** Constante machtsuitoefening door leiders om medewerkers "in het gareel te houden". Angst houdt de organisatie bij elkaar. Zeer reactieve, korte-termijn focus. Gediend in chaotische omstandigheden. Voorbeelden: straatbendes, maffia, tribale milities. #### 2.2.4 Amber * **Periode:** Ongeveer 4.000 v.Chr. (Chiefdoms evolueren naar staten en beschavingen) * **Groepsgrootte:** Meer dan 10.000 personen. * **Kenmerken:** Opbouwen van een land, stabiele organisatiecultuur, planning voor middellange en lange termijn, zelfdiscipline en zelfbeheersing. Ontstaat door overvloed (bv. door bebouwen van land). Leidt tot klassen van heersers, priesters, krijgers, ambachtslieden, etc. Traditioneel samenleven met sociale klassen en kasten. * **Structuur:** Zeer formele rollen binnen een hiërarchische piramide, formele titels, uniformen, top-down gezag en controle. Stabiliteit gaat voor alles, "bouwen van een kathedraal" vereist jaren werk. De toekomst wordt gezien als een herhaling van het verleden. Kenmerken: orde, voorspelbaarheid, regels, bureaucratie. Voorbeelden: overheid, leger, kerk, scholen. #### 2.2.5 Oranje * **Periode:** Renaissance, Verlichting, Industriële Revolutie, WO I & II. * **Kenmerken:** Vernieuwen, doel is vooruitgaan op maatschappelijk aanvaardbare manieren. Ondernemerschap, prestatiegericht ("machine"), innovatie. Verantwoordelijkheid en meritocratie bepalen de positie van het individu in de maatschappij op basis van verdiensten; andere factoren (afkomst, geld, ras, geslacht) spelen in principe geen rol. * **Dynamiek:** Management volgens doelstellingen/resultaten, strak sturen op "wat" met vrijheid in "hoe". Duaal proces: resultaten proberen te voorspellen (controle) versus loslaten. Statussymbolen (auto, kantoor) in plaats van uniformen. Focus op winst en groei, het verslaan van concurrentie. Innovatie, verandering proces- en projectgedreven. Voorbeelden: mondiale ondernemingen. #### 2.2.6 Groen * **Periode:** Vanaf 1800-1900 (moderne emancipatiebewegingen binnen bestaande structuren of organisaties). * **Kenmerken:** Oog voor gevoelens en motivatie van medewerkers, empowerment. Tegenbeweging ten opzichte van "oranje". Groene leiders staan ten dienste en luisteren naar de basis (bottom-up). * **Structuur:** Meritocratische hiërarchische structuur van oranje, met oog voor buitengewone motivatie van medewerkers. Focus op cultuur/waarden en empowerment. Macht wordt gedeeld door een dienende leider. Vertrouwen in goede beslissingen. * **Uitdagingen:** Kan leiden tot extreme gelijkheid of consensus, wat kan resulteren in afmattende gesprekken, achterkamerpolitiek of machtsspelletjes. Voorbeelden: Ben & Jerry's, Starbucks, Southwest Airlines. #### 2.2.7 Cyaan * **Kenmerken:** Zelfmanagement vervangt de hiërarchische piramide. Organisaties worden gezien als levende entiteiten gericht op het verwezenlijken van hun potentieel. Dit is een mogelijke toekomstige organisatiecontext. Het cyaan-model is te vergelijken met Mintzberg's "Adhocratie". ##### 2.2.7.1 Drie aannames van cyaan 1. **Evolutief doel:** Organisaties hebben een eigen leven en richtingsgevoel, zonder de toekomst te willen voorspellen of controleren. Leden worden uitgenodigd te luisteren naar en te begrijpen wat de organisatie wil worden, welk evolutief doel zij dient. 2. **Heelheid:** Niet enkel de professionele "ik", maar de ganse "ik" wordt verwacht naar het werk mee te nemen. Medewerkers worden aangemoedigd authentiek te zijn. 3. **Zelfsturing:** Gelijkwaardige relaties zonder behoefte aan hiërarchie of consensus. Zelfgeorganiseerde teams worden begeleid door een coach. "Ingebedde staffuncties" (regeltaken) zijn aanwezig in het team. Rollen zijn vloeiend en besluitvorming is decentraal (adviesmethode). Er is minimaal (of geen) planning/budgettering. Prioritering is organisch. > **Tip:** Cyaan-organisaties focussen op het realiseren van hun intrinsieke potentieel en laten zich leiden door een organisch, evoluerend doel. > **Example:** Pionierende organisaties zoals Morning Star, FAVI, Buurtzorg, Wit-gele Kruis en De Ploeg worden genoemd als voorbeelden van cyaan-organisaties. ### 2.3 De innovatieve arbeidsorganisatie (als uitwerking van cyaan-principes) De innovatieve arbeidsorganisatie zoekt naar een evenwicht tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid, waardoor de organisatie slagvaardiger wordt in termen van efficiëntie, flexibiliteit, kwaliteitsvolle werking, innovativiteit en duurzaamheid. Dit creëert "actieve" jobs met meer regel- en ontwikkelingsmogelijkheden voor werknemers binnen zelfsturende teams. #### 2.3.1 Het 'Oude' versus het 'Nieuwe' werken Het 'oude' werken kenmerkt zich door splitsing van werkprocessen, veel werkstromen, afdelingen gespecialiseerd op één activiteit uitgevoerd door specialisten, en scheiding van management en uitvoering in een piramidale structuur. Iedereen voert een kleine taak uit onder toezicht, met regels en procedures. Dit leidt tot veel knooppunten, complexe werkstromen, veel vergaderingen en complexe afstemmingsrelaties, waarbij arbeidsdeling problemen kan veroorzaken. Het 'nieuwe' werken streeft naar: * Transparante organisaties met complexe taken en eenvoudige processen. * Actieve jobs en uitdagende werkomgevingen. * Werkbare werk: focus op jobcontrole en jobeisen. > **Tip:** "Je verandert dingen nooit door de bestaande werkelijkheid aan te vechten. Om iets te veranderen, bouw je een nieuw model dat het bestaande model overbodig maakt." - Richard Buckminster Fuller #### 2.3.2 Principes van zelfsturendheid in de innovatieve arbeidsorganisatie 1. **Groepsgrootte:** 4 tot 20 teamleden. 2. **Onderlinge afhankelijkheid:** Kennisdeling en verlofplanning. 3. **Coördinatie:** Intern: zelf het werk coördineren en regeltaken uitvoeren (sterrollen). Extern: een teamcoach vanuit de organisatie (coachen/leiden). 4. **Compleet takenpakket:** Met meetbaar resultaat. 5. **Brede inzetbaarheid:** Teamleden zijn breed inzetbaar binnen het team. 6. **Voldoende regelmogelijkheden:** Creëert actieve jobs. 7. **Herkenbaarheid:** Eigen middelen, ruimte, informatie. 8. **Minimale specificatie:** KPI's en besturingssystemen ondersteunen zelfsturendheid. 9. **Beloningssysteem:** Teambonus in plaats van individuele bonus. > **Quote:** "Mensen moeten zich veilig voelen om eerlijk te kunnen zijn over zichzelf en tegenover anderen. Pas dan kunnen we ieders kracht gebruiken en mensen ervan te weerhouden dingen te doen waarvan ze niet echt verstand hebben of niet willen doen." - Jos De Blok #### 2.3.3 Taakvariatie en Jobcrafting Methoden om taken en jobs actiever en motiverender te maken: * **Taakroulatie:** Andere taken uitvoeren. * **Taakverbreding:** Taken combineren. * **Taakverrijking:** Specialiseren, klantencontact inbouwen, mentorship. * **Job crafting (baanboetseren):** Een individu herstructureert zelf de eigen baan. > **Quote:** "Het is niet de taak van de organisatie om mensen te ontwikkelen, maar mensen krijgen de kans om zich te ontwikkelen door het werk van de organisatie te doen." - Tom Thomison #### 2.3.4 Kenmerken van een innovatieve arbeidsorganisatie * **Procesgericht organiseren:** Volledige processen staan centraal, niet de afzonderlijke taken. * **Snelle aanpassingen:** Hiërarchie wordt gemeden, medewerkers dicht bij het product krijgen beslissingsrecht. * **Horizontaal organiseren:** Direct contact en afstemming tussen medewerkers, gezamenlijke besluitvorming. * **Weinig gelijkvormigheid:** Minimale exacte aanwijzingen over hoe zaken aangepakt moeten worden. * **Mee-creëren van jobs:** In overleg met teams en individuele medewerkers worden uitdagende, leerrijke en actieve jobs gecreëerd, wat leidt tot "werkbaar werk" of verhoogde "kwaliteit van de arbeid". Dit domein wordt ook wel de HR-discipline van Organizational Design of Organisatieleer genoemd. --- # Het oude versus het nieuwe werken en de innovatieve arbeidsorganisatie Hier is de studiegids voor het onderwerp "Het oude versus het nieuwe werken en de innovatieve arbeidsorganisatie": ## 3. Het oude versus het nieuwe werken en de innovatieve arbeidsorganisatie Dit onderwerp vergelijkt traditionele arbeidsorganisaties met het 'nieuwe werken', waarbij de focus ligt op flexibiliteit, transparantie en zelfsturing binnen een steeds veranderende omgeving. ### 3.1 De veranderende omgeving en haar impact De huidige wereld wordt gekenmerkt door snelle en onvoorspelbare veranderingen, wat samengevat wordt met het acroniem VUCA: * **V (volatility)**: de onvoorspelbaarheid en snelheid van veranderingen. * **U (uncertainty)**: onzekerheid over wat er staat te gebeuren. * **C (complexity)**: veelheid aan krachten, chaos en verwarring. * **A (ambiguity)**: onduidelijkheid over oorzaak en gevolg. Deze veranderende omgeving beïnvloedt verschillende aspecten: * **De rol van de overheid**: Deze wordt in vraag gesteld door economische noodzaak, politieke visies en mondige burgers. Er ontstaan nieuwe samenwerkingsvormen zoals co-creatie en publiek-private samenwerkingen. * **De afzetmarkt**: Wordt veeleisender door stijgende concurrentie en de vraag naar gepersonaliseerde producten en diensten. * **De arbeidsmarkt**: Deze is in beweging door economische noodzaak, de wens om langer en met meer 'goesting' te werken, de noodzaak aan duurzame jobs en de komst van vier generaties met verschillende visies op werk. Er is een behoefte aan werkbaar werk. * **De samenleving**: Er is een transitie gaande naar een 'Samenleving 3.0', met een grotere nadruk op duurzaamheid. ### 3.2 De veranderende organisatiecontext volgens Frederic Laloux Frederic Laloux identificeert verschillende organisatietypes (of -contexten) die door de eeuwen heen zijn geëvolueerd, verbonden met het heersende wereldbeeld en bewustzijn. Deze 'nieuwere' typen zijn beter aangepast aan de veranderende omgeving. #### 3.2.1 Evolutie van organisatiecontexten (kleurenmodel) * **Infrarood**: Kleine groepen met familiebanden (ca. 100.000 – 50.000 v.Chr.). Geen hiërarchie of leiderschap. * **Magenta**: Stammen (ca. 15.000 v.Chr.). Beperkte taakverdeling, stamoudsten hebben speciale status. * **Rood**: Chiefdoms en proto-imperiums (ca. 10.000 v.Chr.). Eerste vorm van georganiseerd leven met rolifferentiatie, een hoofdman en soldaten. Kenmerkt zich door angst en reactieve kortetermijnfocus. * **Amber**: Chiefdoms evolueren naar staten en beschavingen (ca. 4.000 v.Chr.). Stabiele organisatiecultuur, planning voor lange termijn, zelfdiscipline. Ontstaan van sociale klassen. Kenmerken zijn formele rollen, hiërarchie, top-downgezag, stabiliteit, orde en voorspelbaarheid. Voorbeelden: overheid, leger, kerk, scholen. * **Oranje**: Renaissance, verlichting, industriële revolutie (vanaf ca. 18e eeuw). Vernieuwing en vooruitgang staan centraal, met nadruk op ondernemerschap, prestatiegerichtheid en meritocratie. Management is gericht op doelstellingen en resultaten, met vrijheid in de 'hoe'. Focus op winst, groei en concurrentie. Voorbeelden: mondiale ondernemingen. * **Groen**: Moderne emancipatiebewegingen (vanaf 1800-1900). Oog voor gevoelens en motivatie van medewerkers (empowerment). Leiders staan ten dienste en luisteren naar de basis (bottom-up). Kenmerken zijn een meritocratische, hiërarchische structuur met focus op cultuur, waarden en empowerment. Macht wordt gedeeld. Voorbeelden: Ben & Jerry's, Starbucks. * **Cyaan**: De volgende stap (evolutionair). Zelfmanagement vervangt de hiërarchische piramide. Organisaties worden gezien als levende entiteiten gericht op het verwezenlijken van hun potentieel. #### 3.2.2 Kernprincipes van cyaan organisaties Cyaan organisaties zijn gebaseerd op drie aannames: 1. **Evolutief doel**: Organisaties hebben een eigen leven en richtingsgevoel. Leden luisteren naar en begrijpen wat de organisatie wil worden en welk doel zij dient. 2. **Heelheid**: Medewerkers worden verwacht hun hele 'ik' mee te nemen naar het werk en authentiek te zijn. 3. **Zelfsturing**: Gelijkwaardige relaties zonder behoefte aan hiërarchie of consensus. Zelfgeorganiseerde teams met een teamcoach, brede inzetbaarheid van teamleden en decentrale besluitvorming (adviesmethode). > **Tip:** Het begrip "cyaan organisatie" kan gezien worden als een evolutie van Mintzberg's "Adhocratie" en kenmerkt zich door flexibiliteit en zelforganisatie. Voorbeelden van pionierende organisaties zijn Morning Star, FAVI, Buurtzorg en Wit-gele Kruis. ### 3.3 De innovatieve arbeidsorganisatie Een innovatieve arbeidsorganisatie zoekt naar een evenwicht tussen de kwaliteit van de organisatie (efficiëntie, flexibiliteit, innovativiteit) en de kwaliteit van arbeid (actieve, uitdagende jobs met regel- en ontwikkelingsmogelijkheden). #### 3.3.1 Het 'oude' versus het 'nieuwe' werken **Het oude werken kenmerkt zich door:** * **Splitsing van het werkproces**: Opbouw uit gespecialiseerde afdelingen en taken, uitgevoerd door specialisten. * **Scheiding van management en uitvoering**: Organisatie in kerstbomen/piramides. * **Kleine taken onder toezicht**: Met regels en procedures. **Gevolgen van het oude werken:** * Veel knooppunten en complexe werkstromen. * Veel vergaderingen en afstemmingrelaties. * Arbeidsdeling als bron van samenwerkingsproblemen. **Het nieuwe werken richt zich op:** * **Transparante organisaties met complexe taken en eenvoudige processen.** * **Actieve en uitdagende werkplekken.** * **Werkbaar werk** met meer jobcontrole en acceptabele jobeisen. > **Voorbeeld:** Een ziekenhuisafdeling waar verpleegkundigen zelf de planning maken, beslissingen nemen over patiëntenzorg en onderling taken verdelen, in plaats van dat dit centraal door een manager wordt bepaald. #### 3.3.2 Oplossingen voor een innovatieve arbeidsorganisatie * **Procesgericht organiseren**: Focus op het volledige proces van product of dienst, niet op afzonderlijke taken. * **Snelle aanpassingen mogelijk maken**: Door hiërarchie te vermijden en medewerkers dicht bij het product beslissingsrecht te geven. * **Horizontaal organiseren**: Direct contact en afstemming tussen medewerkers, gezamenlijke besluitvorming. * **Minimale gelijkvormigheid**: Weinig exacte aanwijzingen over hoe zaken aangepakt moeten worden. * **Mee-creëren van uitdagende jobs**: In overleg met teams en individuele medewerkers. #### 3.3.3 De 9 principes van zelfsturendheid Zelfsturende teams (4-20 leden) werken volgens de volgende principes: 1. **Onderlinge afhankelijkheid**: Kennisdeling, verlofplanning. 2. **Coördinatie**: Intern door teamleden (regeltaken), extern door een teamcoach. 3. **Compleet takenpakket**: Met meetbaar resultaat en brede inzetbaarheid van teamleden. 4. **Voldoende regelmogelijkheden**: Actieve jobs. 5. **Herkenbaarheid**: Eigen middelen, ruimte, informatie. 6. **Minimale specificatie**: KPI's en besturingssystemen ondersteunen zelfsturendheid. 7. **Beloningssysteem**: Teambonus in plaats van individuele bonus. > **Tip:** Zelfsturende organisaties, zoals gepromoot door Jos De Blok van Buurtzorg, benadrukken vertrouwen en autonomie van medewerkers om de kwaliteit van zorg en werk te verbeteren. #### 3.3.4 Taakvariatie en jobcrafting Dit zijn methoden om taken en jobs actiever en motiverender te maken: * **Taakroulatie**: Het uitvoeren van andere taken. * **Taakverbreding**: Het combineren van taken. * **Taakverrijking**: Specialiseren, klantencontact inbouwen, mentorship. * **Jobcrafting (baanboetseren)**: Een individu herstructureert zelf zijn baan om deze beter te laten aansluiten bij zijn behoeften en vaardigheden. Een innovatieve arbeidsorganisatie is een HR-discipline die bekend staat als "Organizational Design" of "Organisatieleer". > **Extra informatie:** De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) kan in een VUCA-wereld aangepast worden naar snellere, iteratieve cycli om flexibel te blijven. Concluderend, het 'nieuwe werken' en de innovatieve arbeidsorganisatie anticiperen op een dynamische omgeving door de nadruk te leggen op autonomie, flexibiliteit, transparantie en de ontwikkeling van medewerkers binnen zelfsturende structuren. --- # Principes van zelfsturendheid en jobcrafting Dit onderdeel introduceert de negen principes van zelfsturendheid binnen organisaties en verkent jobcrafting als een methode om banen actiever en motiverender te maken. ### 4.1 De innovatieve arbeidsorganisatie Een innovatieve arbeidsorganisatie zoekt naar een evenwicht tussen de kwaliteit van de organisatie (slagvaardigheid, efficiëntie, flexibiliteit, innovativiteit, duurzaamheid) en de kwaliteit van de arbeid (actieve jobs met regel- en ontwikkelingsmogelijkheden). Dit wordt bereikt door het creëren van zogenaamde "actieve" jobs binnen zelfsturende teams. #### 4.1.1 Het 'oude' versus het 'nieuwe' werken Traditioneel werd werk vaak georganiseerd door middel van: * **Splitsing van het werkproces:** Opdeling in veel werkstromen, georganiseerd per afdeling met gespecialiseerde uitvoerders. * **Scheiding van management en uitvoering:** Hiërarchische, piramidale structuren. * **Kleine taken onder toezicht:** Uitvoering van specifieke, beperkte taken onder supervisie, met veel regels en procedures. De gevolgen hiervan zijn onder andere veel knooppunten op de werkplek, complexe werkstromen, veel vergaderingen en complexe afstemmingsrelaties. Arbeidsdeling leidt hierdoor tot samenwerkingsproblemen en ongewenst gedrag. Het 'nieuwe werken' streeft naar oplossingen zoals: * Complexe organisaties met eenvoudige taken. * Transparante organisaties met complexe taken en eenvoudige processen. * Actieve jobs en uitdagende werkomgevingen. * Werkbaar werk met meer jobcontrole en afgestemde jobeisen. #### 4.1.2 Definitie van een innovatieve arbeidsorganisatie Een innovatieve arbeidsorganisatie streeft naar een evenwicht tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. Dit leidt tot een meer slagvaardige organisatie op het gebied van efficiëntie, flexibiliteit, kwaliteitsvolle werking, innovativiteit en duurzaamheid. Tegelijkertijd worden er "actieve" jobs gecreëerd, wat betekent dat werknemers meer regel- en ontwikkelingsmogelijkheden hebben binnen zelfsturende teams. #### 4.1.3 De negen principes van zelfsturendheid Zelfsturendheid is een kernprincipe binnen de innovatieve arbeidsorganisatie en wordt gekenmerkt door de volgende negen principes: 1. **Groep van mensen:** Teams bestaan idealiter uit 4 tot 20 leden. 2. **Onderlinge afhankelijkheid:** Teamleden zijn van elkaar afhankelijk voor onder andere kennisdeling en verlofplanning. 3. **Coördinatie:** * **Intern:** Het team coördineert zijn eigen werk en regeltaken, vaak aangeduid als "sterrollen". * **Extern:** Een teamcoach vanuit de organisatie begeleidt en coacht het team. 4. **Compleet takenpakket met meetbaar resultaat:** Het team is verantwoordelijk voor een volledig takenpakket en de resultaten daarvan zijn meetbaar. 5. **Brede inzetbaarheid van teamleden:** Teamleden zijn breed inzetbaar binnen het team. 6. **Voldoende regelmogelijkheden:** Werknemers hebben voldoende autonomie om hun werk te sturen, wat leidt tot actieve jobs. 7. **Herkenbaarheid:** Teams beschikken over eigen middelen, ruimte en informatie. 8. **Minimale specificatie:** KPI's en besturingssystemen ondersteunen zelfsturendheid minimaal. 9. **Beloningssysteem:** Beloning is vaak teamgericht (teambonus) in plaats van individueel. #### 4.1.4 Jobcrafting als methode Jobcrafting, ook wel 'baanboetseren' genoemd, is een methode waarmee individuen hun eigen baan actief kunnen herstructureren om deze actiever en motiverender te maken. Dit kan op verschillende manieren: * **Taakroulatie:** Het uitvoeren van verschillende taken. * **Taakverbreding:** Het combineren van taken. * **Taakverrijking:** Het toevoegen van meer verantwoordelijkheid, autonomie of uitdaging aan bestaande taken, zoals het inbouwen van klantcontact of mentorship. Het doel van jobcrafting is om een evenwicht te vinden tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid, wat leidt tot "werkbaar werk" en een verhoogde "kwaliteit van de arbeid". > **Tip:** Zelfsturendheid en jobcrafting bevorderen niet alleen werknemerstevredenheid en motivatie, maar kunnen ook leiden tot een hogere productiviteit en innovatie binnen organisaties. > **Voorbeeld:** Een medewerker in een klantenservicefunctie die merkt dat er veel vragen zijn over een specifiek product, kan proactief een handleiding opstellen en deze delen met collega's en klanten. Dit is een vorm van jobcrafting waarbij de taak (informatie verstrekken) wordt verrijkt en breder wordt ingezet. #### 4.1.5 Aanpassingen aan de klassieke arbeidsorganisatie De innovatieve arbeidsorganisatie past de klassieke manier van werken op de volgende manieren aan: * **Procesgericht organiseren:** De focus ligt op het volledige proces om tot een product of dienst te komen, in plaats van op individuele taken. * **Snelle aanpassingen:** Beslissingen kunnen snel genomen worden doordat hiërarchie vermeden wordt. Medewerkers dicht bij het product krijgen beslissingsbevoegdheid. * **Horizontaal organiseren:** Medewerkers staan in direct contact met elkaar, stemmen onderling af en nemen gezamenlijk beslissingen. * **Minimale gelijkvormigheid:** Er zijn zo weinig mogelijk exacte aanwijzingen over hoe taken uitgevoerd moeten worden. * **Mee-creëren van jobs:** In overleg met teams en individuele medewerkers worden uitdagende, leerrijke en actieve jobs gecreëerd. Dit alles draagt bij aan werkbaar werk en een hogere kwaliteit van de arbeid. De discipline die zich hierop richt wordt ook wel 'Organizational Design' of 'Organisatieleer' genoemd. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | VUCA | Een acroniem dat de huidige mondiale samenleving beschrijft als Volatiel (ongunstig, onvoorspelbaar), Onzeker (onzekerheid over de toekomst), Complex (veelheid aan krachten en verwarring) en Dubbelzinnig (oorzaak en gevolg zijn onduidelijk). | | Geopolitiek | De invloed van geografische factoren op internationale betrekkingen en machtsverhoudingen tussen landen, wat kan leiden tot onvoorspelbaarheid en veranderingen in de wereld. | | Afzetmarkt | De markt waar producten of diensten worden verkocht aan consumenten of andere bedrijven. Een veeleisende afzetmarkt wordt gekenmerkt door hoge concurrentie en specifieke klantwensen. | | Arbeidsmarkt | Het geheel van vraag en aanbod van arbeid. De arbeidsmarkt is in beweging door factoren zoals langer doorwerken, nieuwe generaties met andere werkvisies en nieuwe organisatievormen. | | Samenleving 3.0 | Een concept dat een nieuwe fase in de maatschappelijke ontwikkeling beschrijft, gekenmerkt door een hernieuwde kijk op duurzaamheid, werkomgevingen en de organisatie van werk. | | Laloux (Frederic) | Een managementauteur die verschillende organisatietypes, gekoppeld aan bewustzijnsniveaus, heeft geanalyseerd. Hij beschrijft een evolutie van organisatiecontexten, van infrarood tot cyaan. | | Cyaan organisatie | Een organisatievorm die wordt gekenmerkt door zelfmanagement, waarbij organisaties als levende entiteiten worden gezien die hun potentieel willen verwezenlijken. Kenmerken zijn evolutief doel, heelheid en zelfsturing. | | Mintzberg | Een bekende organisatiegoeroe die verschillende organisatiestructuren heeft geanalyseerd. Zijn concepten worden soms vergeleken met modernere organisatievormen zoals de adhocratie. | | Adhocratie | Een flexibele, niet-hiërarchische organisatiestructuur die snel kan reageren op veranderende omstandigheden, vaak toegepast in innovatieve en creatieve sectoren. | | Infrarood organisatie | De meest basale organisatievorm, bestaande uit kleine groepen met familiebanden die zich voornamelijk richten op voedsel verzamelen, zonder duidelijke hiërarchie of leiderschap. | | Magenta organisatie | Organisatievorm gebaseerd op stammen, met beperkte taakverdeling en een speciale status voor stamoudsten. Deze vorm kenmerkt zich door een gebrek aan formele organisatie. | | Rood organisatie | Kenmerkt zich door machtsuitoefening door een leider om controle te behouden, waarbij angst de organisatie bij elkaar houdt. Deze vorm gedijt in chaotische omstandigheden en focust kortetermijn. | | Amber organisatie | Een organisatievorm die zich kenmerkt door stabiele culturen, planning voor de lange termijn, zelfdiscipline en een hiërarchische piramide met formele rollen en top-down gezag. | | Oranje organisatie | Een prestatiegerichte, ondernemende organisatievorm die zich richt op innovatie, efficiëntie en groei. Management is gebaseerd op doelstellingen en resultaten, met vrijheid in de uitvoering. | | Groen organisatie | Een organisatievorm die de nadruk legt op gevoelens, motivatie en empowerment van medewerkers. Macht wordt gedeeld en de leider dient de basis (bottom-up). | | Zelfsturing | Een organisatiemodel waarbij teams zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun werk, besluitvorming en coördinatie, zonder een traditionele hiërarchische leiding. | | Taakvariatie | Het proces van het toevoegen van verschillende soorten taken aan een baan om de betrokkenheid en motivatie van medewerkers te vergroten. | | Jobcrafting (baanboetseren) | Een proces waarbij een individu zijn eigen baan actief herstructureert door taken, relaties en de waarneming van zijn werk aan te passen om het beter te laten aansluiten bij persoonlijke vaardigheden en behoeften. | | Innovatieve arbeidsorganisatie | Een organisatiemodel dat streeft naar een balans tussen de kwaliteit van de organisatie (efficiëntie, flexibiliteit) en de kwaliteit van arbeid (actieve jobs, ontwikkelingsmogelijkheden), vaak gerealiseerd door middel van zelfsturende teams. | | PDCA | Een iteratieve managementmethode die gebruikt wordt voor continue verbetering. Het staat voor Plan-Do-Check-Act (Plannen-Uitvoeren-Controleren-Bijsturen). |