7_STAP_4_-_Een_effectieve_mix_selectietools.pptx

# Wat is selecteren? Selectie binnen de HR-cyclus richt zich op het voorspellen van toekomstig werkgedrag en prestaties door het geleidelijk reduceren van het aantal kandidaten tot één geschikte kandidaat, waarbij de match met functievereisten en organisatiecultuur centraal staat. ## 1. Wat is selecteren? Selecteren is een cruciaal onderdeel van de HR-cyclus en omvat het proces waarbij het aantal sollicitanten stapsgewijs wordt teruggebracht tot één kandidaat die het meest kans maakt om de prestatiestandaarden in de nieuwe functie te halen. Dit proces is primair gericht op het voorspellen van het latere gedrag en de prestaties van kandidaten. ### 1.1 Het onderscheid met werving * **Werving (recrutering)** richt zich op het opsporen en aantrekken van potentiële kandidaten. * **Selectie** daarentegen richt zich op het evalueren en kiezen van de meest geschikte kandidaat uit de groep die door werving is aangetrokken. ### 1.2 Kern van selectie: voorspellen en matchen Het kernprincipe van selectie is het voorspellen van hoe goed een kandidaat zal functioneren in een nieuwe functie. Dit vereist het aftoetsen van verschillende aspecten: * **Motivatie:** De drijfveren van de kandidaat om te veranderen, de functie op te nemen en bij de organisatie te werken. * **Functievereisten:** De benodigde kwaliteiten, competenties, vaardigheden, expertise, ervaring en kennis voor de specifieke functie. * **Fit met de organisatie:** De mate waarin de kandidaat past binnen de organisatiecultuur, bij collega's en bij de leidinggevende (persoon-organisatie fit). Selectie gaat dus niet primair om het onderling vergelijken van kandidaten, maar om het bepalen wie het best geschikt is voor de job en het beste past binnen het team en de organisatie. ### 1.3 Gebruikte technieken in selectie Selectie wordt doorgaans gebaseerd op drie hoofdtechnieken: 1. **Screenen van cv's en motivatiebrieven:** Dit is vaak de eerste filter, waarbij informatie over opleiding en ervaring wordt geëvalueerd. Hoewel efficiënt en toepasbaar voor alle functies, dient deze informatie met de nodige voorzichtigheid te worden geïnterpreteerd vanwege mogelijke onjuistheden. 2. **Interviews en selectietesten afnemen:** Deze methoden bieden de mogelijkheid tot diepgaandere evaluatie van de kandidaat. 3. **Informatie uitwisselen:** Dit omvat methoden zoals het opvragen van referenties, hoewel de wetenschappelijke onderbouwing en voorspellende waarde hiervan beperkt zijn. ### 1.4 De rol van de selecteur en de 'dark side' van selectie Selecteurs bevinden zich in een machtspositie, wat gepaard gaat met een grote verantwoordelijkheid. De "dark side" van selectie verwijst naar mogelijke negatieve bijwerkingen. #### 1.4.1 Correcte rol van de selecteur * Bepalen wie het **best geschikt** is voor de job. * Bepalen welke kandidaat het beste **past** binnen het team en de organisatie. * Elke kandidaat vergelijken met de **functievereisten**. #### 1.4.2 Wat selectie *niet* is * Het bepalen wie goede en slechte mensen zijn. * Kandidaten onderling vergelijken als primair doel. #### 1.4.3 Doelstelling van aanwerving Het doel is niet simpelweg het aanwerven van een onder- of overgekwalificeerde medewerker, maar het aanwerven van een medewerker met de juiste motivatie, ervaring, kennis en competenties, die tevens een uitdaging vindt in de nieuwe job. ### 1.5 De verantwoordelijkheid van HR Hoewel HR vaak een adviserende rol speelt en het management beslissingsbevoegd is, is HR verantwoordelijk voor het selectieproces, inclusief de keuze en bijsturing van selectie-instrumenten. De leidinggevende speelt een cruciale rol tijdens de eerste weken van de nieuwkomer en HR kan de opvolging van de nieuwkomer verzorgen. ### 1.6 Welke informatie is relevant? Selectie draait om het verzamelen van informatie die de geschiktheid voor de functie evalueert en die toelaat om toekomstige prestaties te voorspellen. Relevante informatie omvat: * Motivatie om te veranderen, voor de specifieke functie en voor de organisatie. * Voldoen aan functievereisten (kwaliteiten, competenties, vaardigheden, expertise, ervaring, kennis). * Fit met de organisatie (persoon-organisatie fit), met collega's, met de leidinggevende en met de bedrijfscultuur. ### 1.7 Effectiviteit van het selectieproces Het doel van een effectief selectieproces is het optimaliseren van "treffers" (geschikte kandidaten die worden aangenomen) en het minimaliseren van "missers" (ongeschikte kandidaten die worden aangenomen of geschikte kandidaten die worden afgewezen). Dit wordt vaak gevisualiseerd in een matrix met informatie (X-as) en prestaties (Y-as), waarbij grensscores de vier kwadranten bepalen. ### 1.8 Kenmerken van goede selectie-instrumenten Een effectieve selectiemethode voldoet aan de volgende kenmerken: * **Standaardisatie:** Alle kandidaten krijgen dezelfde kansen onder dezelfde omstandigheden. Instructies moeten strikt gevolgd worden. * **Objectieve scoorbaarheid:** Resultaten zijn mathematisch bepaald, zonder invloed van de persoonlijke voorkeur van de selecteur. Dit is makkelijker bij vragenlijsten dan bij observaties. * **Normering:** Ruwe scores krijgen betekenis door vergelijking met een normgroep. Dit helpt bij de evaluatie van de prestatie. * **Betrouwbaarheid:** De consistentie van de resultaten, zonder invloed van toevallige factoren. * **Validiteit:** Het instrument meet daadwerkelijk wat het beoogt te meten. Dit kan predictieve (voorspellende), incrementele of face validity zijn. * **Adverse impact:** Het instrument mag geen onevenredige negatieve impact hebben op minderheidsgroepen, zelfs indien het een hoge predictieve validiteit heeft. #### 1.8.1 Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) BARS is een methode die objectieve scoorbaarheid kan verbeteren door specifieke gedragingen te koppelen aan beoordelingsschalen. #### 1.8.2 Soorten validiteit * **Predictieve of voorspellende validiteit:** De mate waarin een instrument toekomstige prestaties kan voorspellen. * **Incrementele validiteit:** De mate waarin een instrument extra voorspellende waarde toevoegt bovenop reeds gebruikte instrumenten. * **Face validity (indruksvaliditeit):** De mate waarin een instrument op het eerste gezicht relevant en acceptabel lijkt voor de kandidaat en de afnemer. #### 1.8.3 Adverse impact in detail Adverse impact ontstaat wanneer een selectie-instrument leidt tot structureel lagere scores bij bepaalde minderheidsgroepen. Een cognitieve vaardigheidstest kan bijvoorbeeld een hoge predictieve validiteit hebben, maar tegelijkertijd een hoge adverse impact veroorzaken. ## 2. Selectie-instrumenten Een breed scala aan instrumenten kan worden ingezet in het selectieproces. ### 2.1 Screenen cv en motivatiebrief Dit is de eerste filter, gericht op de relevantie van opleiding en ervaring ten opzichte van de functie-specificaties. Het is belangrijk om de informatie kritisch te beoordelen, aangezien tot twintig procent van de cv-informatie onjuist kan zijn. * **Kenmerken:** Efficiënt, goedkoop, snel, toepasbaar voor alle functies. * **Minpunten:** Beeld van de kandidaat blijft vaag, onbetrouwbaar en onvolledig. ### 2.2 Screenen social media Het doorzoeken van publieke profielen op platforms zoals Google, Facebook en LinkedIn kan een breder beeld van de kandidaat geven en extra signalen opleveren over hun e-professionalisme. ### 2.3 Opvragen referenties Informatie inwinnen bij derden (ex-managers, collega's, docenten) lijkt logisch, maar in de praktijk is de informatie vaak positief vertekend omdat referenten vaak zijn ingelicht en niet altijd objectief zijn. * **Kenmerken:** Eenvoudig, snel, goedkoop, zinvolle aanvulling. * **Minpunten:** Niet wetenschappelijk onderbouwd, lage voorspellende waarde, twijfelachtige betrouwbaarheid. ### 2.4 Het sollicitatiegesprek Dit is het meest gebruikte selectie-instrument, maar ook een instrument dat vol valkuilen zit. De diepgaande toepassing hiervan wordt in een apart hoofdstuk behandeld. ### 2.5 Selectietesten Psychotechnische testen zijn al lang in gebruik en evolueren continu. Het is cruciaal dat resultaten van testen nooit als 100% sluitend worden beschouwd, altijd worden geïnterpreteerd na grondige opleiding, en altijd met de kandidaat worden besproken. Resultaten zijn slechts één puzzelstuk in het grotere geheel. #### 2.5.1 Intelligentietesten (cognitieve vaardigheidstesten) Deze testen meten het vermogen tot abstract denken en redeneren (verbaal of wiskundig) en zijn goede voorspellers van succes, vooral voor functies met een focus op cognitieve activiteiten. * **Kenmerken:** Tijdsgebonden oefeningen, vaak meerkeuze, gecertificeerde afnemer, digitaal beschikbaar. * **Pluspunten:** Efficiënt, breed toepasbaar, sterke standaardisatie, goede betrouwbaarheid en predictieve validiteit. * **Minpunten:** Soms prijzig, niet populair bij kandidaten, potentiële adverse impact. #### 2.5.2 Persoonlijkheidsvragenlijsten Deze lijsten peilen naar persoonlijkheidskenmerken, vaak gebaseerd op de "Big Five" (extraversie, neuroticisme, vriendelijkheid, openheid, consciëntieusheid). Ze zijn bedoeld om de match met het team en de organisatiecultuur te evalueren. * **Kenmerken:** Geen 'juiste' antwoorden, vergelijking met normgroep, resulteert in profiel/typering, vaak meerkeuze, gecertificeerde afnemer. * **Pluspunten:** Efficiënt, breed toepasbaar, lage adverse impact, gestandaardiseerd en betrouwbaar. * **Minpunten:** Relatief lage predictieve validiteit, risico op sociaal wenselijke antwoorden. #### 2.5.3 Belangstellings- en waardenvragenlijsten Deze lijsten geven een indicatie van jobtevredenheid door te peilen naar voorkeuren voor beroepen, waarden of normen. Ze worden vaker in loopbaanbegeleiding ingezet. * **Kenmerken:** Geen 'juiste' antwoorden, vergelijking met normgroep, resulteert in belangstellingsprofiel, vaak meerkeuze, gecertificeerde afnemer. * **Pluspunten:** Efficiënt, breed toepasbaar, grote toegevoegde waarde bij loopbaanbegeleiding. * **Minpunten:** Sterk risico op sociaal wenselijke antwoorden, geeft indicatie van jobtevredenheid maar niet van toekomstige prestatie. #### 2.5.4 Emotionele intelligentietests Deze testen meten het vermogen om eigen en andermans emoties te herkennen, begrijpen en hanteren. De toegevoegde waarde is vooral groot bij functies waar sociale competenties cruciaal zijn. * **Kenmerken:** Geen 'juiste' antwoorden, vergelijking met normgroep, vaak meerkeuze, gecertificeerde afnemer. * **Pluspunten:** Toegevoegde waarde bij functies met sociale competenties, beperkt onderzoek toont voorspellende waarde. * **Minpunten:** EQ is geen exact meetbare eigenschap, vele definities, weinig onderzoek. #### 2.5.5 Functiespecifieke kennis of vaardigheden testen Dit omvat testen die de daadwerkelijke jobinhoud simuleren. * **Arbeidsproeven (Work Samples):** Praktische oefeningen die direct gerelateerd zijn aan de taakuitvoering (bv. een proefles geven, een gerecht maken). * **Situationele testen:** Simuleren van psychologische aspecten van de job (bv. een fictief verkoopsgesprek voeren, omgaan met een crisis). Assessment centers vallen hieronder. * **Kenmerken:** "Laat maar zien"-methode, gedrag tijdens oefeningen voorspelt toekomstig gedrag, hoge RJP (Realistic Job Preview), geen adverse impact, positieve kandidaatreactie, hoge objectieve scoorbaarheid. * **Minpunten:** Hoge ontwikkelingskosten, tijdrovend, minder geschikt voor kandidaten zonder werkervaring, digitale afname is moeilijker. ## 3. Het selectieproces: praktische organisatie Het effectief organiseren van het selectieproces vereist een doordachte aanpak, met name door het hanteren van een **selectiemix** en het opstellen van een **selectiematrix**. ### 3.1 Selectiemix De selectiemix is het geheel van specifieke selectie-instrumenten die voor een bepaalde vacature worden ingezet om op een effectieve manier relevante informatie te verzamelen en zo het toekomstig functioneren te voorspellen. Het optimaliseren van de selectiemix zoekt naar een balans tussen duur, kostprijs, benodigde middelen en de kwaliteit van de verzamelde informatie. #### 3.1.1 Relevante informatie verzamelen De selectiemix moet gericht zijn op het verzamelen van informatie over: 1. **Motivatie:** Verandermotivatie, motivatie voor de functie en de organisatie. 2. **Functievereisten:** Vertaald uit de functie-analyse (diploma's, ervaring, kennis, talenkennis, vaardigheden, competenties, persoonlijke eigenschappen). 3. **Fit met de organisatie:** Samenwerking met collega's en leidinggevende, match met bedrijfscultuur en waarden. ### 3.2 Selectiematrix Een selectiematrix is een tabel die een overzicht biedt van alle te verzamelen informatie (functievereisten en andere selectiecriteria) en de selectie-instrumenten die hiervoor worden gebruikt. * **Opbouw:** De eerste kolom bevat alle functievereisten en selectiecriteria. De volgende kolommen vertegenwoordigen de gekozen selectietools. In de cellen wordt aangegeven voor welk criterium welk instrument wordt ingezet. * **Doel:** Garanderen dat voor alle functiecriteria voldoende relevante informatie wordt gezocht, idealiter via minimaal twee verschillende selectie-instrumenten. * **Benaderingen:** Er worden doorgaans drie benaderingen onderscheiden: light, middle, en intensive approach. ### 3.3 Planning van verschillende stappen in het selectieproces Een typisch stappenplan omvat, gebaseerd op de selectiematrix: 1. **Voorselectie (cv en motivatiebrief):** * **Wie:** HR-medewerker. * **Focus:** Motivatie en 'harde criteria'. 2. **Eerste selectiegesprek (biografisch gesprek):** * **Wie:** HR-medewerker, eventueel met toekomstige leidinggevende. * **Focus:** Verdiepen motivatie en 'harde criteria'. 3. **Tweede ronde (testen + tweede selectiegesprek):** * **Wie:** HR-medewerker, eventueel met toekomstige leidinggevende. * **Focus:** 'Zachte criteria'. 4. **Laatste selectiegesprek:** * **Wie:** Toekomstige leidinggevende, vaak met diens manager. * **Focus:** Finale beslissing. Bij de planning wordt ook bepaald wie verantwoordelijk is voor welk instrument, wie deelneemt aan gesprekken, hoe instrumenten worden afgenomen (online/fysiek), welke ruimtes nodig zijn, en de timing per stap. --- # Kenmerken van goede selectie-instrumenten Een effectieve selectiemethode voldoet aan specifieke kenmerken die de objectiviteit, betrouwbaarheid en validiteit van het proces waarborgen, evenals aandacht besteden aan billijkheid. ### 2.1 Standaardisatie Standaardisatie zorgt ervoor dat alle kandidaten de test onder dezelfde omstandigheden afleggen, wat een eerlijke kans creëert. Dit omvat het nauwkeurig opvolgen van instructies, zoals wat de afnemer wel of niet mag zeggen. > **Tip:** Bij testen die thuis afgelegd mogen worden, is het cruciaal om duidelijke richtlijnen te geven om de standaardisatie te waarborgen. ### 2.2 Objectieve scoorbaarheid Objectieve scoorbaarheid betekent dat het resultaat mathematisch bepaald is, zodat enkel de kandidaat zelf zijn relatieve prestatie bepaalt en persoonlijke voorkeuren van de selecteur geen rol spelen. Dit is doorgaans makkelijker te realiseren bij vragenlijsten dan bij observaties. #### 2.2.1 Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) BARS is een methode die, hoewel niet expliciet als zodanig gelabeld in de tekst, gerelateerd is aan het objectief scoren van gedrag door specifieke gedragingen te verankeren aan beoordelingsschalen. Dit helpt om subjectiviteit te verminderen. ### 2.3 Normering Een ruwe score op een selectie-instrument zegt op zichzelf weinig. Om de score betekenis te geven, wordt deze vergeleken met een normgroep, een grote groep anderen die de test eerder hebben afgelegd. De norm dient als standaard voor de evaluatie van de ruwe score, vaak door vergelijking met het gemiddelde of de mediaan. > **Voorbeeld:** Een normtabel voor een fysieke test, zoals de Shuttle Run test, toont aan hoe iemands score zich verhoudt tot die van leeftijdsgenoten of een specifieke populatie. ### 2.4 Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid verwijst naar de consistentie van de resultaten die een meting oplevert. Een betrouwbaar instrument produceert vergelijkbare resultaten wanneer het herhaaldelijk wordt toegepast, zonder significante invloed van toevallige factoren. Dit vereist ook ondubbelzinnige interpretatie van de vragen door de kandidaat. ### 2.5 Validiteit Validiteit beantwoordt de vraag of het instrument meet wat het beoogt te meten. Er zijn verschillende vormen van validiteit: #### 2.5.1 Predictieve of voorspellende validiteit Dit is de belangrijkste vorm van validiteit voor selectie-instrumenten. Het meet in hoeverre de resultaten van het instrument toekomstig functioneren of prestaties op de werkplek kunnen voorspellen. #### 2.5.2 Incrementele validiteit Incrementele validiteit onderzoekt of een nieuw selectie-instrument extra voorspellende waarde toevoegt ten opzichte van reeds gebruikte instrumenten. #### 2.5.3 Face validity of indruksvaliditeit Face validity betreft de mate waarin een test door de kandidaten als relevant en passend voor de functie wordt ervaren. Hoewel het niet direct de voorspellende waarde beïnvloedt, kan het wel de acceptatie en motivatie van kandidaten beïnvloeden. ### 2.6 Adverse impact Adverse impact verwijst naar de potentiële negatieve impact van het inzetten van een selectie-instrument op specifieke minderheidsgroepen. Dit is een belangrijk aspect van billijkheid in selectie. Een instrument kan bijvoorbeeld een hoge predictieve validiteit hebben, maar tegelijkertijd een hoge adverse impact vertonen als het systematisch lagere scores oplevert bij bepaalde groepen. Het is cruciaal om deze impact te evalueren en, indien nodig, alternatieve instrumenten te overwegen. > **Voorbeeld:** Een cognitieve vaardigheidstest kan een sterke voorspeller zijn van jobsucces, maar kan ook leiden tot adverse impact als een specifieke minderheidsgroep structureel lagere scores behaalt, mogelijk door culturele bias in de test. --- # Selectie-instrumenten en hun toepassing Hier is een gedetailleerd en uitgebreid studiemateriaal over selectie-instrumenten en hun toepassing, opgesteld in het Nederlands en conform de gestelde eisen. ## 3. Selectie-instrumenten en hun toepassing Dit hoofdstuk behandelt diverse selectie-instrumenten, van cv-screening tot specifieke selectietesten, en hoe deze effectief ingezet kunnen worden om de meest geschikte kandidaat voor een functie te selecteren. ### 3.1 Wat is selecteren? Selecteren is het proces waarbij een steeds kleiner wordend aantal kandidaten uiteindelijk wordt gereduceerd tot één geschikte kandidaat. Het doel is om het latere gedrag en presteren van kandidaten in hun nieuwe functie te voorspellen, waarbij de motivatie, functievereisten en de fit met de organisatie worden getoetst. Het is niet primair gericht op het onderling vergelijken van kandidaten, maar op het beoordelen van hun geschiktheid ten opzichte van de functie-eisen. #### 3.1.1 De dark side van selectie Selectie kent ook minder wenselijke kanten. Het doel is niet het aanwerven van een onder- of overgekwalificeerde medewerker, maar het vinden van iemand met de juiste motivatie, ervaring, kennis en competenties die tevens uitdaging vindt in de functie. #### 3.1.2 De juiste sollicitant op de juiste plaats De rol van HR is hierin specialistisch en vaak adviserend. Wanneer HR wel een beslissingsrecht heeft, gebeurt dit meestal in samenspraak met het management. De leidinggevende speelt een cruciale rol in de begeleiding van nieuwkomers, en ook HR is verantwoordelijk voor de opvolging en bijsturing van gebruikte instrumenten. #### 3.1.3 Welke informatie? Selecteren draait om het verzamelen van informatie die de geschiktheid voor de functie kan voorspellen. Relevante informatie helpt om toekomstige prestaties te voorspellen. Dit omvat: * Motivatie om te veranderen, voor de functie en voor de organisatie. * Functievereisten, zoals kwaliteiten, competenties, vaardigheden, expertise, ervaring en kennis. * Fit met de organisatie (P-O-fit), collega's, leidinggevende en bedrijfscultuur. #### 3.1.4 Effectiviteit van het selectieproces Het selectieproces kan gevisualiseerd worden met een matrix die de verzamelde informatie (X-as) afzet tegen de daadwerkelijke prestaties (Y-as). Het doel is om het aantal 'treffers' (kandidaten die succesvol zijn en de functie ook daadwerkelijk aankunnen) te maximaliseren en het aantal 'missers' (kandidaten die niet geschikt blijken te zijn) te minimaliseren. #### 3.1.5 Kenmerken van goede selectie-instrumenten Een effectieve selectiemethode voldoet aan de volgende kenmerken: * **Standaardisatie:** Iedere kandidaat krijgt dezelfde kansen onder dezelfde omstandigheden. * **Objectieve scoorbaarheid:** Het resultaat is mathematisch bepaald, zonder persoonlijke voorkeur van de selecteur. Dit is makkelijker te realiseren met vragenlijsten dan met observaties. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) zijn hierbij nuttig. * **Normering:** Ruwe scores krijgen betekenis door vergelijking met een normgroep (gemiddelde of mediaan). * **Betrouwbaarheid:** Consistentie van de resultaten, onafhankelijk van toevallige factoren en met ondubbelzinnige vragen. * **Validiteit:** Het instrument meet daadwerkelijk wat het beoogt te meten. Er zijn drie soorten validiteit: * **Predictieve (voorspellende) validiteit:** Hoe goed voorspelt het instrument toekomstig succes? * **Incrementele validiteit:** Voegt het instrument nog nieuwe, waardevolle voorspellende informatie toe bovenop reeds gebruikte instrumenten? * **Face validity (indruksvaliditeit):** Lijkt het instrument voor de kandidaat relevant en zinvol? * **Adverse impact:** De mogelijke negatieve impact van een instrument op minderheidsgroepen. Een instrument met een hoge predictieve validiteit kan ook een hoge adverse impact hebben. ### 3.2 Selectie-instrumenten De belangrijkste selectie-instrumenten zijn: #### 3.2.1 Screenen cv en motivatiebrief Dit is vaak de eerste filter in het selectieproces. De relevantie van de informatie wordt afgetoetst aan de functiespecificaties. Houd er rekening mee dat tot wel 15-20% van de cv-informatie onjuist kan zijn, vaak gerelateerd aan werkervaring en talenkennis. Dit gebeurt uit concurrentiestrijd om uitgenodigd te worden voor een gesprek. * **Kenmerken:** * Eerste screening, preselectie op opleiding en ervaring. * Relatief objectieve opsomming van feiten. * Geeft een eerste indicatie van motivatie. * **Pluspunten:** Efficiënt, snel en goedkoop, toepasbaar voor alle functies. * **Minpunten:** Beeld van de kandidaat blijft vaag, onbetrouwbaar en onvolledig. #### 3.2.2 Screenen social media Een zoektocht op platforms zoals Google, Facebook en LinkedIn kan een breder beeld van de kandidaat geven en zoeken naar 'extra signalen'. Het belang van e-professionalisme wordt hierbij meegenomen. #### 3.2.3 Opvragen referenties Hierbij wordt informatie over de kandidaat bij derden ingewonnen, zoals ex-managers, collega's of docenten. Hoewel logisch, zijn referentiegesprekken zelden negatief, omdat referentiepersonen vaak vooraf geïnformeerd zijn en niet altijd volledig objectief zijn. De informatie kan ook uit de privécontext komen, wat niet altijd de werkidentiteit weerspiegelt. * **Kenmerken:** * Meestal mondeling, telefonisch. * Nuttig voor punctuele en feitelijke toetsing. * **Pluspunten:** Eenvoudig, efficiënt, snel en goedkoop, toepasbaar voor alle functies, kan zinvolle aanvulling zijn. * **Minpunten:** Niet wetenschappelijk onderbouwd, lage voorspellende waarde door positieve vertekening, betrouwbaarheid van de informatie is twijfelachtig. #### 3.2.4 Het sollicitatiegesprek Het sollicitatiegesprek is het meest gebruikte instrument, maar zit vol valkuilen. Dit onderwerp wordt verder uitgediept in hoofdstuk 8. #### 3.2.5 Selectietesten Selectietesten, ook wel psychotechnische testen genoemd, hebben een rijke geschiedenis, met oorsprong in het begin van de 20e eeuw en een versnelling tijdens de Eerste en Tweede Wereldoorlog. Tegenwoordig bestaan er diverse soorten testen. **Aandachtspunten bij testen:** * Resultaten zijn nooit 100% sluitend of predictief. * Resultaten zijn slechts een puzzelstuk. * Interpretatie vereist grondige opleiding. * Resultaten dienen altijd met de kandidaat besproken te worden. **Vijf soorten selectietesten:** ##### 3.2.5.1 Intelligentietesten (cognitieve vaardigheidstesten) Deze testen meten het vermogen tot abstract denken en redeneren, zowel verbaal als wiskundig. De scores worden vergeleken met een normgroep en zijn vaak cultuurgebonden. Ze zijn een goede voorspeller van succes, vooral bij functies met een focus op cognitieve activiteiten. Veelgebruikte instrumenten zijn de Wechsler Adult Intelligence Scale (WAIS-R) en de Stanford-Binet Intelligence Scale. * **Kenmerken:** * Tijdsgebonden oefeningen, meestal meerkeuzevragen. * Vereisen een gecertificeerde afnemer. * Kunnen digitaal worden afgenomen. * **Pluspunten:** Efficiënte tools, toepasbaar voor veel functies, sterke standaardisatie, goede betrouwbaarheid en predictieve validiteit. * **Minpunten:** Soms prijzig, niet populair bij kandidaten, potentiële adverse impact. ##### 3.2.5.2 Persoonlijkheidsvragenlijsten Deze lijsten helpen bij het verkrijgen van relevante informatie over de 'persoonlijkheid' van de kandidaat en de match met de functie, het team en de bedrijfscultuur. De 'Big Five'-dimensies (extraversie, neuroticisme, altruïsme/vriendelijkheid, openheid, consciëntieusheid) vormen vaak de basis. Er zijn geen 'juiste' of 'foute' antwoorden; de antwoorden worden vergeleken met een normgroep. * **Kenmerken:** * Resulteert in een persoonlijkheidsprofiel of -typering. * Geen 'juiste' of 'foute' antwoorden, vergelijking met normgroep. * Vaak gebruikt als aanvulling bij een tweede selectiegesprek. * Gebaseerd op de 'Big Five', vaak meerkeuzevragen. * Vereisen een gecertificeerde afnemer. * Kunnen digitaal worden afgenomen. * **Pluspunten:** Efficiënte tools, toepasbaar voor veel functies, lage adverse impact, gestandaardiseerd en betrouwbaar. * **Minpunten:** Eerder lage predictieve validiteit, risico op sociaal wenselijke antwoorden, kan zeer uitgebreid zijn (tot 120 vragen). ##### 3.2.5.3 Belangstellings- en waardenvragenlijsten Deze lijsten bieden een belangstellingsprofiel, waarbij de kandidaat aangeeft welke beroepen, waarden of normen zijn voorkeur genieten. Ze worden vaak gebruikt in het kader van loopbaanbegeleiding. * **Kenmerken:** * Resulteert in een belangstellingsprofiel. * Geen 'juiste' of 'foute' antwoorden, vergelijking met normgroep. * Vaak meerkeuzevragen. * Vereisen een gecertificeerde afnemer. * Kunnen digitaal worden afgenomen. * **Pluspunten:** Efficiënte tools, toepasbaar voor veel functies, sterke toegevoegde waarde bij loopbaanbegeleiding. * **Minpunten:** Sterk risico op sociaal wenselijke antwoorden, geeft indicatie van jobtevredenheid maar niet per se van toekomstige prestaties. ##### 3.2.5.4 Emotionele intelligentietests Deze testen meten het vermogen om emoties te herkennen, te begrijpen en te hanteren. Ze zijn minder vaak gebruikt in selectiecontexten, maar kunnen waarde hebben voor functies waarin sociale competenties cruciaal zijn. Er is beperkt onderzoek naar de voorspellende waarde voor jobprestaties. * **Kenmerken:** * Geen 'juiste' of 'foute' antwoorden, vergelijking met normgroep. * Meestal meerkeuzevragen. * Vereisen een gecertificeerde afnemer. * Kunnen digitaal worden afgenomen. * **Pluspunten:** Toegevoegde waarde bij functies met cruciale sociale competenties, beperkt onderzoek toont voorspellende waarde voor jobprestatie. * **Minpunten:** EQ is geen exact meetbare eigenschap en kent vele definities, weinig onderzoek naar verricht. ##### 3.2.5.5 Functiespecifieke kennis of vaardigheden testen Deze testen beoordelen directe kennis of vaardigheden die nodig zijn voor de functie. Dit kan schriftelijk of mondeling gebeuren. Daarnaast vallen arbeidsproeven (work samples) en situationele testen onder deze categorie. * **Arbeidsproeven (Work samples):** Oefeningen die de werkelijke jobinhoud simuleren, vaak gericht op handmatige taken. Een docent geeft een proefles, een monteur ververst olie, een kok bereidt een gerecht. Deze worden vaak gescoord op basis van een gestandaardiseerde checklist. * **Situationele testen:** Simuleren psychologische aspecten van de functie, zoals een fictief verkoopsgesprek, een evaluatiegesprek of een presentatie over crisismanagement. Deze kunnen deel uitmaken van assessment centers. * **Assessment centers:** Een systematische beoordelingsmethode met praktijkopdrachten en simulaties, individueel of in groep. Verschillende getrainde beoordelaars evalueren een geheel van gedragscompetenties. Mogelijke onderdelen zijn presentaties, postbakoefeningen, tweegesprekken en groepsdiscussies. * **Kenmerken:** * 'Laat maar zien'-methode. * Vereisen een gecertificeerde afnemer. * Observatie van gedrag tijdens simulaties. * **Pluspunten:** Gedrag tijdens oefeningen voorspelt toekomstig gedrag in de job, hoge realistische job preview (RJP), geen adverse impact, positieve reactie van kandidaten, hoge mate van objectieve scoorbaarheid. * **Minpunten:** Hoge ontwikkelingskosten, duur selectie-instrument, tijdrovend voor kandidaat en selecteurs, minder geschikt voor kandidaten zonder werkervaring, digitale afname is moeilijker. ### 3.3 Het selectieproces: praktische organisatie #### 3.3.1 Selectiemix De selectiemix is het geheel van selectie-instrumenten die specifiek voor een vacature worden ingezet om op een effectieve manier relevante informatie te verzamelen en het functioneren te voorspellen. Het streven is een optimale balans tussen de duur van het selectieproces, de kostprijs, de benodigde middelen en de kwaliteit van de verzamelde informatie. Relevante informatie omvat motivatie, functievereisten en fit met de organisatie. #### 3.3.2 Selectiematrix Een selectiematrix is een tabel die een overzicht biedt van alle te verzamelen relevante informatie (functie-eisen, criteria) en de selectie-instrumenten die hiervoor gebruikt zullen worden. Dit garandeert dat voor elk criterium voldoende informatie wordt verzameld, bij voorkeur via meerdere instrumenten. Er zijn verschillende benaderingen: light, middle en intensive. > **Voorbeeld:** Een selectiematrix kan alle functie-eisen (bv. leiderschap, probleemoplossend vermogen, communicatie) in de eerste kolom zetten en vervolgens voor elk van de gekozen selectietools (bv. sollicitatiegesprek, persoonlijkheidstest, rollenspel) aangeven hoe en via welk instrument deze criteria worden gemeten. #### 3.3.3 Planning verschillende stappen in het selectieproces Een typisch stappenplan omvat: 1. **Screenen cv en motivatiebrief:** Door een HR-medewerker, focus op motivatie en harde criteria. 2. **Eerste selectiegesprek (biografisch gesprek):** Door HR, soms met toekomstige leidinggevende. Verdieping van motivatie en aftoetsen harde criteria. 3. **Tweede ronde (testen en tweede gesprek):** Afname van testen en een tweede, diepgaander selectiegesprek door HR en/of toekomstige leidinggevende. Focus op 'zachte' criteria. 4. **Laatste selectiegesprek:** Door de toekomstige leidinggevende, vaak met zijn/haar manager. Finale beslissing. Bij de planning is het cruciaal om na te denken over wie, wanneer, hoe en waarom bij de procedure betrokken wordt, gebaseerd op de selectiematrix. Dit omvat de verantwoordelijke persoon per instrument, de duur van de afname, en indien van toepassing, de benodigde ruimte. --- # Het selectieproces: praktische organisatie Het selectieproces behandelt de praktische organisatie, waarbij de nadruk ligt op de effectieve keuze van selectietools, het opstellen van een selectiematrix en het plannen van de verschillende stappen om tot een optimale balans tussen tijd, kosten en kwaliteit te komen. ## 4. Het selectieproces: praktische organisatie Het selectieproces omvat de organisatorische aspecten die nodig zijn om de meest geschikte kandidaat voor een functie te vinden. Dit omvat de keuze van de juiste combinatie van selectie-instrumenten (de selectiemix), het systematisch in kaart brengen van de te verzamelen informatie versus de gebruikte instrumenten (de selectiematrix), en het gedetailleerd plannen van alle stappen in het proces. Het doel is om efficiënt relevante informatie te verzamelen en een voorspelling te doen over het toekomstig functioneren van kandidaten, met een optimale balans tussen duur, kosten en de kwaliteit van de beslissing. ### 4.1 De selectiemix #### 4.1.1 Definitie en doel De selectiemix is de verzameling van alle selectie-instrumenten die specifiek voor een bepaalde vacature worden ingezet. Het doel van de selectiemix is om op een effectieve manier relevante informatie te verzamelen die de voorspelling van het toekomstig functioneren van kandidaten mogelijk maakt. #### 4.1.2 Balans en informatiebehoefte Een effectieve selectiemix streeft naar een optimale balans tussen de duur van het selectieproces, de kostprijs en de benodigde middelen, enerzijds, en de kwaliteit van de verzamelde informatie, anderzijds. De keuze van instrumenten wordt bepaald door de behoefte aan informatie over: * **Motivatie**: * Verandermotivatie * Motivatie voor de functie * Motivatie voor de organisatie * **Functievereisten**: Dit vertaalt de informatie uit de functie-analyse naar concrete selectiecriteria, zoals: * Belang van de functie * Vereiste diploma's en ervaring * Benodigde kennis en talenkennis * Vereiste vaardigheden en competenties * Persoonlijke eigenschappen * **Fit met de organisatie**: * Samenwerking met collega's * Samenwerking met leidinggevende * Match met de bedrijfscultuur en waarden ### 4.2 De selectiematrix #### 4.2.1 Definitie en opbouw De selectiematrix is een tabel die een overzicht biedt van alle relevante informatie die verzameld moet worden en alle selectie-instrumenten die hiervoor zullen worden ingezet. De eerste kolom bevat alle functie-eisen en andere selectiecriteria. De daaropvolgende kolommen vertegenwoordigen de gekozen selectietools. In de cellen wordt per criterium aangegeven in welke selectietool dit criterium aan bod komt. Dit garandeert dat voor elk criterium voldoende relevante informatie wordt gezocht, idealiter met behulp van minstens twee verschillende selectietools. #### 4.2.2 Aanpakken Er worden grosso modo drie benaderingen onderscheiden voor het opstellen van een selectiematrix: * **Light approach**: Een minimale set aan selectietools. * **Middle approach**: Een uitgebreidere set aan selectietools. * **Intensive approach**: Een zeer grondige en uitgebreide set aan selectietools, vaak toegepast bij kritieke functies. #### 4.2.3 Voorbeeld Stel, voor de functie van Persoonlijke Assistent, zou de matrix de volgende structuur kunnen hebben: | Criterium | CV/Motivatiebrief | Sollicitatiegesprek | Intelligentietest | Persoonlijkheidsvragenlijst | | :------------------------ | :---------------: | :-----------------: | :---------------: | :------------------------: | | Organisatorische vaardigheden | X | X | | | | Proactieve houding | | X | | X | | Stressbestendigheid | | X | | X | | Administratieve kennis | X | X | | | ### 4.3 Planning van de verschillende stappen #### 4.3.1 Typisch stappenplan Een typisch chronologisch stappenplan voor een selectieprocedure kan er als volgt uitzien: * **Stap 1: Screenen CV en motivatiebrief**: * **Wie**: HR-medewerker (bijv. HR Officer). * **Focus**: Motivatie van de kandidaat en 'harde criteria'. * **Resultaat**: Gekozen kandidaten worden uitgenodigd voor een eerste selectiegesprek. * **Stap 2: Eerste selectiegesprek (biografisch gesprek)**: * **Wie**: HR-medewerker of HR-manager, soms samen met de toekomstige leidinggevende. * **Duur**: 45 tot 75 minuten. * **Focus**: Verdiepen van de motivatie en verder aftoetsen van 'harde criteria'. * **Resultaat**: Weerhouden kandidaten worden uitgenodigd voor de 'tweede ronde'. * **Stap 3: Tweede ronde: afname testen en tweede selectiegesprek**: * **Wie**: HR-medewerker, soms samen met de toekomstige leidinggevende. * **Duur**: Duur van testen + 75 minuten voor het gesprek. * **Focus**: 'Zachte criteria' (persoonlijkheid, competenties). * **Resultaat**: Weerhouden kandidaten worden uitgenodigd voor het 'laatste' gesprek. * **Stap 4: Laatste selectiegesprek**: * **Wie**: Toekomstige leidinggevende, vaak samen met zijn/haar manager. * **Duur**: 45 tot 75 minuten. * **Focus**: Finale beslissing. #### 4.3.2 Aandachtspunten bij planning Bij het plannen van de stappen is het cruciaal om rekening te houden met: * **Wie**: Wie is verantwoordelijk voor elke stap? Wie neemt deel aan bijvoorbeeld een selectiegesprek? * **Hoe**: Hoe zal het selectie-instrument worden afgenomen (online, fysiek, op pc)? * **Waar**: Indien van toepassing, welke ruimte moet hiervoor worden gereserveerd? * **Timing**: Hoe lang zal de afname duren? Deze planning moet gebaseerd zijn op de selectiematrix om te garanderen dat alle benodigde informatie wordt verzameld via de meest geschikte instrumenten. > **Tip:** Een grondige planning voorkomt vertragingen en zorgt ervoor dat het selectieproces efficiënt verloopt, wat bijdraagt aan een positieve kandidaatervaring. > > **Tip:** Zorg ervoor dat de verantwoordelijkheden duidelijk zijn gedefinieerd voor elke stap van het selectieproces. Dit voorkomt miscommunicatie en versnelt besluitvorming. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | HR-cyclus | Een reeks opeenvolgende activiteiten die gericht zijn op de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers binnen een organisatie, beginnend bij werving en eindigend bij uitdiensttreding. | | Medewerkersstroom | Het dynamische proces van menselijke middelen binnen een organisatie, inclusief werving, selectie, onboarding, ontwikkeling, prestatiebeheer en uitstroom. | | Selecteren | Het proces van het kiezen van de meest geschikte kandidaat uit een pool van sollicitanten, gebaseerd op een evaluatie van hun motivatie, functievereisten en fit met de organisatiecultuur, met als doel het toekomstige gedrag en de prestaties te voorspellen. | | Relevante informatie | Gegevens die verkregen worden tijdens het selectieproces en die direct bijdragen aan het voorspellen hoe goed een kandidaat zal presteren in de beoogde functie en hoe goed deze zal passen binnen de organisatie. | | Functievereisten | De specifieke eisen, kwalificaties, competenties, vaardigheden, ervaring en kennis die nodig zijn om een bepaalde functie succesvol uit te voeren. | | Fit met organisatie (P-O-fit) | De mate waarin de persoonlijke waarden, behoeften en persoonlijkheidskenmerken van een kandidaat overeenkomen met de cultuur, waarden en doelstellingen van de organisatie. | | Standaardisatie | Het proces waarbij selectie-instrumenten consistent worden toegepast en geadministreerd, zodat alle kandidaten dezelfde kans krijgen om de test onder gelijke omstandigheden af te leggen, wat de vergelijkbaarheid van resultaten verhoogt. | | Objectieve scoorbaarheid | De eigenschap van een selectie-instrument waarbij de resultaten op een mathematische en eenduidige manier kunnen worden bepaald, zonder dat de persoonlijke voorkeur van de beoordelaar een rol speelt. | | Normering | Het proces waarbij ruwe scores van een selectie-instrument worden vergeleken met de prestaties van een representatieve referentiegroep (normgroep), om de score betekenis te geven en een relatieve plaatsing van de kandidaat te bepalen. | | Betrouwbaarheid | De mate van consistentie van de resultaten van een selectie-instrument; een betrouwbaar instrument levert vergelijkbare resultaten op bij herhaalde metingen onder vergelijkbare omstandigheden, vrij van toevallige invloeden. | | Validiteit | De mate waarin een selectie-instrument daadwerkelijk meet wat het beoogt te meten; het voorspelt effectief de prestaties of het gedrag dat relevant is voor de functie. | | Adverse impact | De potentieel oneerlijke of discriminerende uitwerking van een selectie-instrument op specifieke minderheidsgroepen, resulterend in structureel lagere scores voor deze groepen, ondanks een mogelijk hoge voorspellende validiteit. | | Selectiemix | Het specifieke samenstel van selectie-instrumenten dat voor een bepaalde vacature wordt ingezet om op een effectieve manier relevante informatie te verzamelen en toekomstig functioneren te voorspellen voor alle kandidaten. | | Selectiematrix | Een tabel die een overzicht geeft van alle relevante informatie die verzameld moet worden en alle selectie-instrumenten die daarvoor gebruikt zullen worden, waarbij per criterium wordt aangegeven in welk instrument het aan bod komt. | | Cognitieve vaardigheidstesten | Testen die het vermogen tot abstract denken, redeneren en probleemoplossing meten, vaak onderverdeeld in verbale en wiskundige subtests, en die een goede voorspeller kunnen zijn van succes in veel functies. | | Persoonlijkheidsvragenlijsten | Instrumenten die ontworpen zijn om de karaktereigenschappen, voorkeuren en gedragspatronen van een individu in kaart te brengen, vaak gebaseerd op modellen zoals de 'Big Five', en die gebruikt kunnen worden voor P-O-fit en teamdynamiek. | | Arbeidsproeven (Work samples) | Oefeningen waarin delen van de daadwerkelijke jobinhoud worden gesimuleerd, waarbij kandidaten taken uitvoeren die representatief zijn voor de functie om hun praktische vaardigheden te evalueren. | | Situationele test | Een beoordelingsmethode die gebruik maakt van gesimuleerde situaties, vaak in de vorm van scenario"s of rollenspellen, om te evalueren hoe een kandidaat zou reageren en handelen in relevante werkomstandigheden. |