Business strategy notities.pdf

# Ondernemen en ondernemerschap Hier is een gedetailleerde studiehandleiding voor het onderwerp "Ondernemen en ondernemerschap", gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 1. Ondernemen en ondernemerschap Dit onderwerp verkent de fundamentele aspecten van ondernemen en de essentiële mindset en eigenschappen van een succesvolle ondernemer. ### 1.1 Wat is ondernemen en ondernemer zijn? Ondernemen wordt gedefinieerd als het zien en benutten van kansen om waarde te creëren, zowel economisch als maatschappelijk. Kernaspecten van ondernemen omvatten initiatief nemen, risico’s dragen, innovatie, creativiteit, doorzettingsvermogen, waardecreatie, en het vermogen om te organiseren en te leiden. Er zijn zowel economische als sociaal-maatschappelijke vormen van ondernemerschap [2](#page=2). Ondernemer zijn is meer dan een activiteit; het is een mindset en levensstijl die passie, onafhankelijkheid en verantwoordelijkheid vereist. Belangrijke eigenschappen van een ondernemer zijn leiderschap, visie, eigenaarschap, focus op persoonlijke groei, en sterke waarden en drijfveren. Ondernemen brengt echter ook risico's met zich mee, waaronder financiële, emotionele en existentiële risico's, en kan vaak een eenzame weg zijn [2](#page=2). #### 1.1.1 Winst en risico Het risico in ondernemerschap impliceert de kans op verlies. Winst hoeft niet enkel financieel te zijn; het kan ook bestaan uit voldoening, groei, vrijheid, en het creëren van impact [2](#page=2). #### 1.1.2 Culturele verschillen bij falen Er bestaan significante culturele verschillen in de perceptie van falen. In België en Europa wordt een faillissement vaak nog gezien als een stigma, terwijl het in de Verenigde Staten eerder wordt beschouwd als een leermoment [2](#page=2). ### 1.2 Soorten ondernemingen en bedrijven Verschillende soorten ondernemingen en bedrijven kunnen worden onderscheiden op basis van diverse criteria: #### 1.2.1 Indeling van ondernemingen * **Volgens activiteit:** Productie- of dienstenondernemingen [3](#page=3). * **Volgens type klanten:** Business-to-Consumer (B2C), Business-to-Business (B2B), Business-to-Government (B2G), en Business-to-Business-to-Consumer (B2B2C) [3](#page=3). * **Volgens sector:** Privaat, publiek, non-profit, en publiek-private samenwerkingen [3](#page=3). * **Volgens juridische vorm:** Eenmanszaak, Besloten Vennootschap (BV), Naamloze Vennootschap (NV), Coöperatieve Vennootschap (CV), Vereniging Zonder Winstoogmerk (VZW), stichting of vereniging [3](#page=3). * **Volgens grootte:** Micro, kleine, middelgrote en grote ondernemingen [3](#page=3). #### 1.2.2 Soorten ondernemingen (specifiek) * **Sociale ondernemingen:** Gericht op maatschappelijke impact met economische duurzaamheid [2](#page=2). * **Publieke en semipublieke instellingen:** Gefinancierd door de overheid, zoals ziekenhuizen [2](#page=2). * **Coöperaties, fondsen, stichtingen:** Organisaties met een maatschappelijke missie [2](#page=2). * **Overheidsbedrijven met maatschappelijke missie:** Bedrijven die opereren onder overheidsoptiek met een sociaal doel [2](#page=2). * **Hybride organisaties:** Combineren elementen van publieke en private sectoren [2](#page=2). #### 1.2.3 Aandeelhoudersstructuren Verschillende aandeelhoudersstructuren zijn mogelijk, waaronder: * Eén aandeelhouder [3](#page=3). * Meerdere vennoten [3](#page=3). * Familiebedrijven [3](#page=3). * Actieve versus stille vennoten [3](#page=3). * Coöperatieve structuren [3](#page=3). * Holdingstructuren [3](#page=3). * A-B-C aandelen (meervoudige aandeelklassen) [3](#page=3). #### 1.2.4 Shareholder vs. Stakeholder Het onderscheid tussen shareholders en stakeholders is cruciaal: * **Shareholder:** Eigenaren van het bedrijf, wiens primaire focus vaak ligt op winstmaximalisatie [3](#page=3). * **Stakeholder:** Alle betrokken partijen bij het bedrijf, met een bredere focus op duurzame waardecreatie. Stakeholders kunnen intern (werknemers, management) of extern (klanten, leveranciers, banken) zijn [3](#page=3). ### 1.3 Company Life Cycle Elke onderneming doorloopt, net als een product, een evolutie die kan worden beschreven door de Company Life Cycle, die vijf stadia kent: 1. **(Pre) launch:** De initiële fase van ideeontwikkeling en productfocus, vaak gefinancierd met eigen middelen [3](#page=3) [4](#page=4). 2. **Growth:** Snelle omzetgroei, waarbij structurering en externe financiering belangrijk worden [3](#page=3) [4](#page=4). 3. **Maturity:** Gestabiliseerde groei en winstgevendheid [3](#page=3) [4](#page=4). 4. **Decline:** Een fase van afnemende activiteit [3](#page=3). 5. **Death/exit of rebirth/relaunch:** Het einde van de cyclus, wat kan leiden tot de exit van het bedrijf, of juist tot een herlancering [3](#page=3). Deze cyclus kan verder worden gedetailleerd in de maturiteitscyclus van bedrijven: * **Start-up:** Fase van idee, focus op product, eigen financiering [4](#page=4). * **Scale-up:** Snelle groei in omzet, structurering, externe financiering [4](#page=4). * **KMO (MKB):** Gestabiliseerde groei, winstgevendheid [4](#page=4). * **Familiebedrijf:** Eigendom binnen de familie, lange termijn visie [4](#page=4). * **Corporate/grotere onderneming:** Volwassen organisatie, sterk bestuur [4](#page=4). #### 1.3.1 Delisting van de beurs Bedrijven kunnen vrijwillig of onvrijwillig van de beurs worden geschrapt (delisting). Onvrijwillige delisting kan plaatsvinden bij faillissement of overtredingen [4](#page=4). #### 1.3.2 Zebra en Unicorn bedrijven * **Zebra company:** Een bedrijf dat zowel winstgevend als maatschappelijk waardevol is [4](#page=4). * **Unicorn:** Een innovatief bedrijf met een uniek businessmodel, vaak na meerdere investeringsrondes [4](#page=4). #### 1.3.3 Mergers & Acquisitions (M&A) Fusies en overnames (M&A) zijn strategieën die bedrijven kunnen toepassen. Succesfactoren hierbij zijn onder andere culturele afstemming en integratie. MBO (Management Buy-Out) en MBI (Management Buy-In) zijn specifieke vormen van bedrijfsovernames, vaak in het kader van opvolging of strategische herstructurering. Bij een MBO neemt het bestaande management het bedrijf over, terwijl bij een MBI externe managers het bedrijf overnemen en het management voeren [4](#page=4). ### 1.4 Financiering en kosten De financiering van een onderneming is essentieel voor groei, die meer risico, structuur en controle met zich meebrengt. Er zijn diverse financieringsbronnen, waaronder private equity, banken, business angels en de overheid [4](#page=4) [5](#page=5). * **Capex (Capital Expenditures):** Investeringen in vaste activa [4](#page=4). * **Opex (Operational Expenditures):** Operationele kosten [4](#page=4). #### 1.4.1 Alternatieve financieringsvormen * **Crowdfunding:** Geld ophalen via het publiek via donaties, beloningen of aandelen, zonder terugbetalingsplicht [4](#page=4). * **Crowdlending:** Leningen verstrekken aan een bedrijf met rente, waarbij terugbetaling verplicht is maar geen eigendomsoverdracht plaatsvindt [4](#page=4). ### 1.5 Ondersteunende structuren voor start-ups Verschillende organisaties en centra ondersteunen start-ups: * **Business Incubator:** Biedt begeleiding, huisvesting en netwerken om start-ups te helpen groeien [5](#page=5). * **Business Accelerator:** Biedt een kort traject met coaching en investeringen [5](#page=5). * **Innovation Centre:** Stimuleert samenwerking tussen R&D, bedrijven en universiteiten [5](#page=5). ### 1.6 Bedrijfsfuncties en beleidsdomeinen Standaard kerndomeinen binnen een bedrijf omvatten: * Algemeen beleid en strategie [5](#page=5). * Financiën [5](#page=5). * Marketing & sales [5](#page=5). * Productie & operations [5](#page=5). * Human resources [5](#page=5). #### 1.6.1 Waardeketen van Porter Het model van Porter’s waardeketen analyseert hoe waarde wordt gecreëerd binnen een bedrijf. Het onderscheidt [5](#page=5): * **Primaire activiteiten:** Inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing & sales, en service [5](#page=5). * **Ondersteunende activiteiten:** Infrastructuur, HR, technologie, en inkoop [5](#page=5). Dit model helpt bij het ontdekken van concurrentievoordeel en het verhogen van de marge [5](#page=5). ### 1.7 Ondernemen versus managen Er is een fundamenteel verschil tussen ondernemen en managen: | Kenmerk | Ondernemen | Managen | | :--------------- | :--------------------------- | :------------------------- | | **Focus** | Creëren & vernieuwen | Organiseren & optimaliseren | | **Aanpak** | Kansen zien | Structuur aanbrengen | | **Risicobeleid** | Risico nemen | Risico beperken | > **Tip:** Begrijpen van deze verschillen helpt bij het identificeren van de vereiste vaardigheden en mindset voor specifieke rollen binnen een organisatie of voor het starten van een eigen onderneming. > **Voorbeeld:** Een ondernemer ziet een marktkans voor een duurzaam product en start een bedrijf (creëren, kansen zien, risico nemen). Een manager in een bestaand bedrijf optimaliseert de productielijn om de efficiëntie te verhogen en kosten te verlagen (organiseren, structuur aanbrengen, risico beperken). --- # Bedrijfsstructuren, levenscycli en financiering Dit hoofdstuk behandelt de diverse bedrijfsstructuren, de evolutie van een bedrijf door zijn levenscyclus, en verschillende financieringsmethoden, met inbegrip van crowdfunding en de rol van incubators en accelerators. ### 2.1 Soorten bedrijven en aandeelhoudersstructuren Bedrijven kunnen worden gecategoriseerd op verschillende manieren: * **Volgens activiteit:** productiebedrijven en dienstverlenende bedrijven [3](#page=3). * **Volgens type klanten:** Business-to-Consumer (B2C), Business-to-Business (B2B), Business-to-Government (B2G), en Business-to-Business-to-Consumer (B2B2C) [3](#page=3). * **Volgens sector:** private sector, publieke sector, non-profit organisaties, en publiek-private samenwerkingen [3](#page=3). * **Volgens juridische vorm:** eenmanszaak, Besloten Vennootschap (BV), Naamloze Vennootschap (NV), Commanditaire Vennootschap (CV), VZW (Vereniging Zonder Winstoogmerk), en stichtingen of verenigingen [3](#page=3). * **Volgens grootte:** micro-ondernemingen, kleine ondernemingen, middelgrote ondernemingen en grote ondernemingen [3](#page=3). De aandeelhoudersstructuur kan variëren: * Eén aandeelhouder [3](#page=3). * Meerdere vennoten [3](#page=3). * Familiebedrijf [3](#page=3). * Actieve versus stille vennoten [3](#page=3). * Coöperatieve structuur [3](#page=3). * Holdingstructuren [3](#page=3). * A-B-C aandelen met meerdere aandeelklassen [3](#page=3). Een belangrijk onderscheid is dat tussen shareholders (eigenaren die streven naar winstmaximalisatie) en stakeholders (alle betrokken partijen, inclusief interne medewerkers en externe partijen zoals klanten en leveranciers, die streven naar duurzame waardecreatie) [3](#page=3). ### 2.2 De levenscyclus van een bedrijf (Company Life Cycle) Net als producten, doorlopen bedrijven een evolutie gekenmerkt door verschillende stadia: * **(Pre-)launch:** Het initiële idee en de focus op productontwikkeling, vaak met eigen financiering [3](#page=3) [4](#page=4). * **Growth (Schaalvergroting):** Snelle groei in omzet, vereist structurering en leidt vaak tot externe financiering [4](#page=4). * **Maturity (Volwassenheid):** Gestabiliseerde groei en winstgevendheid. Bedrijven in dit stadium kunnen worden beschouwd als KMO's (kleine en middelgrote ondernemingen) [4](#page=4). * **Decline (Neergang):** Een periode van krimp of stagnatie [3](#page=3). * **Death/exit of rebirth/relaunch:** Het einde van het bedrijf, of een herstart met een nieuw concept [3](#page=3). De maturiteitscyclus kan verder worden uitgesplitst [4](#page=4): 1. **(Pre-)start-up:** Focus op product, eigen financiering [4](#page=4). 2. **Scale-up:** Snelle omzetgroei, structurering, externe financiering [4](#page=4). 3. **KMO:** Gestabiliseerde groei, winstgevendheid [4](#page=4). 4. **Familiebedrijf:** Eigendom binnen de familie, lange-termijnvisie [4](#page=4). 5. **Corporate/grotere onderneming:** Volwassen organisatie met sterk bestuur [4](#page=4). #### 2.2.1 Delisting van de beurs Bedrijven kunnen ervoor kiezen zich van de beurs te schrappen, hetzij vrijwillig, hetzij onvrijwillig (bijvoorbeeld door faillissement of overtredingen) [4](#page=4). #### 2.2.2 Speciale bedrijfstypes * **Zebra company:** Een bedrijf dat zowel winstgevend als maatschappelijk waardevol is [4](#page=4). * **Unicorn:** Een innovatief bedrijf met een hoge waardering, vaak na meerdere investeringsrondes [4](#page=4). #### 2.2.3 Mergers & Acquisitions (M&A) Fusies en overnames (M&A) zijn belangrijke strategische transacties. Succesfactoren omvatten culturele afstemming en integratie [4](#page=4). * **MBO (Management Buy-Out):** Het bestaande managementteam neemt het bedrijf over [4](#page=4). * **MBI (Management Buy-In):** Externe managers nemen het bedrijf over en nemen het management op zich [4](#page=4). Deze overnames vinden vaak plaats in het kader van opvolging of strategische herstructurering [4](#page=4). ### 2.3 Financieringsmethoden De financiering van een onderneming is cruciaal voor groei. Groeien brengt meer risico met zich mee en vereist structuur en controle [5](#page=5). * **Crowdfunding:** Geld ophalen via het publiek, waarbij het kan gaan om donaties, beloningen of aandelen, zonder een terugbetalingsplicht [4](#page=4). * **Crowdlending:** Het verstrekken van leningen met rente, waarbij terugbetaling verplicht is, maar geen eigendomsoverdracht plaatsvindt [4](#page=4). * **Private equity, banken, business angels, overheid:** Traditionele bronnen van financiering, met name voor M&A [4](#page=4). ### 2.4 Ondersteunende structuren voor ondernemingen * **Business Incubator:** Biedt ondersteuning aan start-ups door middel van begeleiding, huisvesting en netwerkmogelijkheden [5](#page=5). * **Business Accelerator:** Een kortdurend traject gericht op coaching en investeringen [5](#page=5). * **Innovation Centre:** Faciliteert samenwerking tussen R&D, bedrijven en universiteiten, zoals Station F [5](#page=5). ### 2.5 Bedrijfsfuncties en beleidsdomeinen Standaard kerndomeinen binnen een bedrijf omvatten: * Algemeen beleid en strategie [5](#page=5). * Financiën [5](#page=5). * Marketing & sales [5](#page=5). * Productie & operations [5](#page=5). * Human resources [5](#page=5). De waardeketen van Porter kan worden gebruikt om waardecreatie te analyseren. Deze onderscheidt [5](#page=5): * **Primaire activiteiten:** inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing & sales, en service [5](#page=5). * **Ondersteunende activiteiten:** infrastructuur, HR, technologie en inkoop [5](#page=5). Het doel is concurrentievoordeel te ontdekken en de marge te verhogen [5](#page=5). > **Tip:** Het onderscheid tussen ondernemers (creëren, vernieuwen, kansen zien, risico nemen) en managers (organiseren, optimaliseren, structuur aanbrengen, risico beperken) is essentieel voor het begrijpen van de dynamiek binnen bedrijven [5](#page=5). > **Tip:** Investeringen in vaste activa worden aangeduid als Capex (Capital Expenditures), terwijl operationele kosten Opex (Operational Expenditures) zijn [4](#page=4). --- # Leiderschap en ethisch handelen Leiderschap omvat het beïnvloeden en motiveren van anderen om gezamenlijk doelen te bereiken, met een focus op inspireren, richting geven en vertrouwen opbouwen [7](#page=7). ### 3.1 Essentie van leiderschap Leiderschap is de kunst van het beïnvloeden en motiveren van individuen of groepen om gezamenlijke doelen te verwezenlijken. Het gaat niet alleen om autoriteit, maar vooral om het inspireren, het bieden van een duidelijke richting en het cultiveren van vertrouwen [7](#page=7). ### 3.2 Leiderschapsstructuren #### 3.2.1 Natuurlijke leiderschapsstructuren Natuurlijke leiderschapsstructuren komen voor in de natuur en worden gekenmerkt door verschillende vormen, zoals: * **Alpha-structuur**: Dominantie gebaseerd op controle of bescherming [8](#page=8). * **Matriarchale structuur**: Leiderschap gebaseerd op ervaring en wijsheid [8](#page=8). #### 3.2.2 Bedrijfsgerelateerde en gemeenschapsleiderschap * **Leiderschap in het leger**: Kenmerkt zich door discipline, orde, voorbeeldgedrag en snelle besluitvorming onder druk. Legerleiders zijn gericht op het succes van missies en het welzijn van hun manschappen [8](#page=8). * **Corporate leadership**: Binnen organisaties richt dit zich op strategie, resultaten en efficiëntie, met formele macht, visie en besluitvorming als centrale elementen [8](#page=8). * **Community leadership**: Binnen gemeenschappen of netwerken richt dit zich op samenwerking, vertrouwen en maatschappelijke impact. Invloed wordt uitgeoefend via betrokkenheid en voorbeeldgedrag, niet via hiërarchie [8](#page=8). * **Crisisleiderschap**: Vereist snel, kalm en integer handelen om chaos om te zetten in kansen [8](#page=8). ### 3.3 Leiderschapsstijlen Er bestaat geen eenduidige leiderschapsstijl die altijd passend is; de effectiviteit hangt af van diverse factoren zoals de ervaring van het team, de aard van de situatie (crisis of normale dag), culturele context, geslacht, tijd en de specifieke context [8](#page=8). Verschillende leiderschapsstijlen zijn: * **Boss-centered**: De leider heeft macht en controle centraal staan [8](#page=8). * **Other-centered**: De leider is teamgericht, zorgend en coachend [8](#page=8). * **Spiritual leadership**: Gericht op hoop, geloof en het vinden van zingeving [8](#page=8). * **Authentic leadership**: De leider staat centraal als persoon, wat echter kan leiden tot egocentrisme [8](#page=8). * **Transactional leadership**: Gebaseerd op belonen en straffen ("doe dit, anders niet") [8](#page=8). * **Transformational leadership**: Gericht op visie, verandering en gezamenlijke groei, met als doel het team het meest te inspireren [8](#page=8). ### 3.4 Leiderschapsmodellen Belangrijke modellen voor leiderschap zijn: * **Lencioni’s piramide**: Een model dat verschillende aspecten van teamfunctioneren en leiderschap beschrijft [9](#page=9). * **Hersey-Blanchard model**: Dit model stelt dat leiderschap aangepast moet worden aan de maturiteit van het team [9](#page=9). ### 3.5 Ethisch leiderschap Ethisch leiderschap houdt in dat men leiding geeft vanuit waarden, integriteit en respect. Dit uit zich in [10](#page=10): * Leidinggeven door voorbeeldgedrag [10](#page=10). * Open communicatie [10](#page=10). * Eerlijkheid en respect tonen [10](#page=10). * Het effectief beheren van stress en conflicten [10](#page=10). * Het opbouwen van vertrouwen en rechtvaardigheid [10](#page=10). #### 3.5.1 Uitdagingen van ethisch leiderschap Ethisch leiderschap kent verschillende uitdagingen: * De balans tussen macht en het risico op misbruik [10](#page=10). * Het vinden van een evenwicht tussen winststreven en ethische overwegingen [10](#page=10). * Weerstand tegen veranderingen die met ethische principes gepaard gaan [10](#page=10). * Het waarborgen van transparantie en verantwoordelijkheid [10](#page=10). --- # Strategische analyses en marktomgevingen Hieronder vind je een gedetailleerd studieoverzicht over strategische analyses en marktomgevingen, opgesteld conform de specificaties. ## 4. Strategische analyses en marktomgevingen Dit onderwerp verkent de diverse strategische analysemodellen en de invloed van de verschillende bedrijfsomgevingen op strategieontwikkeling [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15) [16](#page=16) [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [22](#page=22) [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28). ### 4.1 De drie bedrijfsomgevingen De omgeving van een bedrijf kan worden opgedeeld in drie niveaus die elk een specifieke invloed hebben op strategische besluitvorming en operationele activiteiten [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15). #### 4.1.1 Micro-omgeving (interne omgeving) De micro-omgeving omvat alle elementen binnen de organisatie zelf, zoals middelen, structuur, personeel, cultuur en processen. Het bedrijf heeft aanzienlijke controle over deze interne factoren. Het McKinsey 7S-model is een relevant analyse-instrument voor de interne organisatie [13](#page=13). > **Tip:** Denk aan de micro-omgeving als de "motor" van het bedrijf; alles wat hier binnen de organisatie zelf gebeurt en wat direct door het management beïnvloed kan worden. #### 4.1.2 Meso-omgeving (sector/marktomgeving) De meso-omgeving beschrijft de directe omgeving waarin een bedrijf opereert en omvat spelers zoals klanten, concurrenten, leveranciers, distributiepartners en de bredere sector. Bedrijven hebben hier enige invloed op [14](#page=14). * **Klanten:** Wie zij zijn, hoe hun behoeften veranderen en hoe zij reageren op aanbod [14](#page=14). * **Concurrenten:** Het identificeren van zowel directe als indirecte concurrenten [14](#page=14). * **Leveranciers:** Het evalueren van hun machtspositie en de risico's die zij vormen [14](#page=14). * **Distributiepartners:** De kanalen en methoden waarmee producten de klant bereiken [14](#page=14). * **Sector:** De aantrekkelijkheid en dynamiek van de specifieke bedrijfstak [14](#page=14). Het vijfkrachtenmodel van Porter is een cruciaal instrument om de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak te beoordelen en de concurrentiedynamiek te begrijpen. Dit model analyseert [14](#page=14): 1. **Interne concurrenten:** Hoe intensief de concurrentie is tussen bestaande spelers in de sector [14](#page=14). 2. **Dreiging van nieuwe toetreder:** De mate waarin nieuwe bedrijven gemakkelijk de markt kunnen betreden, beïnvloed door toetredingsbarrières zoals investeringskosten [14](#page=14). 3. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Hoeveel macht leveranciers hebben om prijzen te beïnvloeden [14](#page=14). 4. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** Hoeveel macht klanten hebben om prijzen te drukken of eisen te stellen [14](#page=14). 5. **Dreiging van substituten:** Het aantal en de aantrekkelijkheid van alternatieve producten of diensten die aan dezelfde klantbehoefte voldoen [15](#page=15). > **Tip:** Het Porter's Five Forces model helpt om te begrijpen of een sector winstgevend is en hoe een bedrijf zijn strategische positie kan verbeteren. #### 4.1.3 Macro-omgeving (brede context) De macro-omgeving bestaat uit bredere maatschappelijke en externe factoren waar bedrijven geen directe controle over hebben, maar die wel een aanzienlijke impact hebben op strategische beslissingen. Het PESTLE-model (of DESTEP) is een veelgebruikt raamwerk om deze factoren te analyseren [15](#page=15): * **Demografisch:** Factoren zoals leeftijd, geslacht, migratie, opleidingsniveau en bevolkingsdichtheid [15](#page=15). * **Economisch:** Kenmerken zoals koopkracht, besteedbaar inkomen, inflatie, conjunctuur, wisselkoersen en consumentenvertrouwen [15](#page=15). * **Wet van Engel:** Stelt dat naarmate het inkomen toeneemt, de uitgaven aan voedsel in procent van het inkomen dalen, hoewel het absolute bedrag kan stijgen [15](#page=15). * **Sectoren en conjunctuur:** Sectoren kunnen verschillend reageren op economische cycli [15](#page=15). * **Vroeg cyclisch:** Sectoren die snel reageren op economische veranderingen (bv. vakantiebanen) [16](#page=16). * **Niet cyclisch:** Sectoren die minder gevoelig zijn voor economische schommelingen (bv. zorgsector) [16](#page=16). * **Laat cyclisch:** Sectoren die later in de cyclus reageren (bv. bouwprojecten) [16](#page=16). * **Sociaal-cultureel:** Waarden, normen, levensstijlen, culturele houdingen ten opzichte van werk, vrije tijd, milieu en maatschappij. Culturele waarden bieden continuïteit, maar verandering is ook mogelijk [16](#page=16). * **Technologisch:** De stand van de techniek, innovaties zoals AI, mobiele technologie, internet, VR/AR, 3D-printing en automatisering [16](#page=16). * **Ecologisch:** Milieukwesties, duurzaamheid, klimaatverandering, en de regelgeving hieromtrent [16](#page=16). * **Politiek-juridisch:** Wet- en regelgeving, overheidsbeleid, politieke stabiliteit, actiegroepen en internationale akkoorden [16](#page=16). * **GDPR (General Data Protection Regulation):** Biedt rechten zoals het recht om vergeten te worden (secure erasure) [16](#page=16). > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat elektronica produceert, zal de impact van economische factoren (koopkracht), technologische ontwikkelingen (nieuwe chips) en politiek-juridische factoren (handelsakkoorden, importheffingen) nauwlettend moeten volgen. ### 4.2 Strategische analysemodellen Verschillende modellen helpen organisaties om hun interne capaciteiten en de externe omgeving te analyseren om zo een effectieve strategie te formuleren [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [22](#page=22). #### 4.2.1 SWOT-analyse De SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) is een fundamenteel instrument om de interne sterktes en zwaktes van een organisatie te evalueren, in relatie tot de externe kansen en bedreigingen in de marktomgeving [26](#page=26). > **Tip:** De kracht van SWOT ligt in het combineren van interne en externe analyses. Zonder de link tussen deze twee is de analyse minder effectief. #### 4.2.2 VRIO-framework Het VRIO-framework is een strategische analyse die de waarde, zeldzaamheid, imiteerbaarheid en organisatie van een bedrijf's middelen en capaciteiten evalueert om te bepalen of deze een duurzaam concurrentievoordeel opleveren [20](#page=20). * **Waarde (Valuable):** Biedt het middel of de capaciteit voordeel [20](#page=20)? * **Zeldzaamheid (Rare):** Is het middel of de capaciteit zeldzaam onder concurrenten [20](#page=20)? * **Imiteerbaarheid (Imitable):** Is het moeilijk of kostbaar voor concurrenten om het middel of de capaciteit te imiteren [20](#page=20)? * **Organisatie (Organized):** Is het bedrijf georganiseerd om de potentiële waarde van het middel of de capaciteit te benutten [20](#page=20)? > **Tip:** VRIO helpt om te identificeren welke interne competenties echt uniek zijn en een duurzaam concurrentievoordeel kunnen bieden. #### 4.2.3 Confrontatiematrix De confrontatiematrix wordt gebruikt om de meest cruciale combinaties tussen de elementen van een SWOT-analyse te identificeren, wat leidt tot specifieke strategische opties [21](#page=21). #### 4.2.4 Waardepropositie model (Value Proposition Model) Dit model, ook bekend als de waardedisciplines van Porter, stelt dat bedrijven marktleiderschap kunnen bereiken door uit te blinken in één van de drie kerngebieden [21](#page=21): * **Product Leadership:** Focus op innovatie en geavanceerde producten/diensten [21](#page=21). * **Operational Excellence:** Focus op efficiëntie, lage kosten, standaardisatie en gemak [21](#page=21). * **Customer Intimacy:** Focus op diepe klantrelaties en op maat gemaakte oplossingen [21](#page=21). > **Tip:** Het is cruciaal om te beseffen dat uitblinken in alle drie de waardendisciplines zelden mogelijk is; een strategische keuze is noodzakelijk. #### 4.2.5 De Ansoff-groeimatrix De Ansoff-groeimatrix helpt bij het evalueren van groeimogelijkheden door het analyseren van de combinatie van bestaande en nieuwe producten/diensten met bestaande en nieuwe markten [22](#page=22). #### 4.2.6 Porter's Generic Strategies Porter's generieke strategieën beschrijven hoe een bedrijf concurrentievoordeel kan behalen door een duidelijke strategische positie te kiezen, gebaseerd op kostenleiderschap, differentiatie, of focus (scope) [22](#page=22). ### 4.3 Internationale strategieën en analyses Bij internationale operaties is het essentieel om rekening te houden met internationale klanten, concurrentie en de noodzaak om producten en marketing aan te passen aan lokale markten [26](#page=26). #### 4.3.1 Internationale strategieën Er zijn verschillende benaderingen voor internationale strategieën: 1. **Exportstrategie:** Producten worden met minimale aanpassingen in het buitenland verkocht [26](#page=26). 2. **Standardization strategie:** Hetzelfde product en marketing worden wereldwijd toegepast [26](#page=26). 3. **Hybrid strategie:** Een combinatie waarbij sommige elementen globaal zijn en andere lokaal worden aangepast [26](#page=26). 4. **Local adaptation:** Product en marketing worden significant aangepast aan de lokale cultuur en voorkeuren [26](#page=26). #### 4.3.2 Stappen naar een internationale strategie Een systematische aanpak is cruciaal voor succesvolle internationale expansie: 1. **Marktonderzoek:** Omvat analyse van politieke, economische, sociale, technologische, ecologische en juridische factoren (PESTLE/DESTEP). Ook interne analyses (SWOT, VRIO) en marktanalyses (productportfolio, groeimogelijkheden, concurrentie, consumenteninzichten) zijn essentieel [26](#page=26). #### 4.3.3 PESTLE / DESTEP analyse voor internationale markten De PESTLE/DESTEP-analyse helpt bij het begrijpen van de macro-omgeving in specifieke internationale markten: * **Politiek (Political):** Beoordeling van de openheid van landen voor buitenlandse bedrijven, politieke stabiliteit (oorlog, verkiezingen) en de noodzaak van een snelle exit-strategie bij ongunstige omstandigheden [27](#page=27). * **Economisch (Economic):** Analyse van het inkomensniveau, economische ontwikkeling, groeimarkten en de toepassing van concepten zoals de piramide van Maslow en Bottom of the Pyramid (BoP) strategieën [27](#page=27). * **Sociaal-cultureel (Sociocultural):** Begrip van de lokale cultuur, gewoonten, consumptiegedrag en de impact van internationale bedrijven op culturen. Modellen zoals Hofstede kunnen hierbij helpen [27](#page=27). * **Technologisch (Technological):** Evaluatie van hoe technologie internationaal opereren faciliteert (digitale netwerken, e-commerce) maar ook uitdagingen creëert (concurrentie, macht van platforms, internetcensuur) [27](#page=27). * **Juridisch (Legal):** Inzicht in lokale wetgeving, handelsakkoorden, handelsconflicten, valutaregels en arbeidswetten die internationaal ondernemen complex maken [27](#page=27). * **Milieu / Ecologisch (Environmental):** Rekening houden met toenemende aandacht voor duurzaamheid, klimaatverandering, en strengere regelgeving op het gebied van recycling en verpakking [28](#page=28). > **Voorbeeld:** Een Europees bedrijf dat naar China wil exporteren, moet de politieke relaties tussen Europa en China, de economische groei en koopkracht in China, culturele verschillen in consumentengedrag, technologische infrastructuur, Chinese wetgeving en milieuregelgeving nauwkeurig analyseren. --- # Globale marktstrategieën en trends Dit deel onderzoekt de redenen voor internationalisering, internationale strategieën, marktonderzoek in een globale context en belangrijke mondiale en Belgische uitdagingen en trends zoals digitalisering en duurzaamheid. ### 5.1 Waarom bedrijven globaliseren Bedrijven kiezen ervoor om internationaal te opereren om diverse strategische redenen, waaronder marktuitbreiding, diversificatie, toegang tot middelen, kostenefficiëntie, het behalen van schaalvoordelen, het verwerven van concurrentievoordeel, het stimuleren van innovatie en samenwerking, en het benutten van overheidsincentives. Echter, internationalisering brengt ook aanzienlijke kosten, complexiteit en risico's met zich mee [25](#page=25). ### 5.2 Internationale strategieën Een internationale strategie omvat diverse aspecten van business- en marketingactiviteiten, zoals marktonderzoek, het selecteren van landen om te betreden, het opstellen van een "go-to-market" plan, het aanpassen van producten aan lokale behoeften en het monitoren van resultaten met Key Performance Indicators (KPI's) en budgetten [25](#page=25). #### 5.2.1 Belangrijke KPI's in een internationale context * **Cost per Lead & Acquisition (CPL/CPA):** Meet de kosten om nieuwe klanten te werven, waarbij onderscheid gemaakt kan worden tussen online en offline inspanningen [25](#page=25). * **Customer Lifetime Value (CVL):** De totale waarde die een klant genereert gedurende de relatie met het bedrijf. Vaak is de CVL van omnichannelklanten hoger dan van pure online of offline klanten [25](#page=25). * **Focus voor marketingstrategie:** De verhouding tussen nieuwe, verloren en terugkerende klanten is een cruciale KPI die bepaalt op welk type klanten de marketingstrategie zich moet richten [25](#page=25). * **Omnichannel ROAS (Return on Ad Spend):** Houdt rekening met de wederzijdse impact van online inspanningen op offline verkoop en vice versa, door een overkoepelende ROAS KPI te hanteren [25](#page=25). #### 5.2.2 Typen internationale strategieën Er zijn verschillende strategieën die bedrijven kunnen hanteren bij hun internationale operaties: 1. **Export strategie:** Producten worden met minimale aanpassingen in het buitenland verkocht [26](#page=26). 2. **Standardization strategie:** Zowel het product als de marketingaanpak blijven globaal identiek [26](#page=26). 3. **Hybrid strategie:** Een combinatie waarbij sommige elementen van het product en de marketing globaal worden gehanteerd, terwijl andere elementen lokaal worden aangepast [26](#page=26). 4. **Local adaptation:** Zowel het product als de marketing worden significant aangepast om te voldoen aan de lokale marktcultuur en voorkeuren [26](#page=26). ### 5.3 Stappen naar een internationale strategie: Marktonderzoek Effectief marktonderzoek is essentieel voor het ontwikkelen van een succesvolle internationale strategie. Dit omvat de analyse van diverse factoren [26](#page=26): #### 5.3.1 DESTEP/PESTLE analyse Deze analyse raamwerken helpen bij het begrijpen van de macro-omgevingsfactoren die een markt beïnvloeden: * **Politiek (Political):** De mate waarin een land openstaat voor buitenlandse bedrijven, politieke stabiliteit (oorlog, verkiezingen, spanningen) en de aanwezigheid van "snelle exit-strategieën" [27](#page=27). * **Economisch (Economic):** Het inkomensniveau, de economische ontwikkeling, en het potentieel voor toekomstige groei, met aandacht voor principes zoals Maslow's behoeftenpiramide en het inspelen op de "Bottom of the Pyramid" (BoP) markt [27](#page=27). * **Sociaal-cultureel (Sociocultural):** Culturele normen, waarden en gedragingen die invloed hebben op consumptiepatronen. Inzicht in culturele verschillen, bijvoorbeeld met behulp van Hofstede's dimensies, is cruciaal om marketingfouten te vermijden. Grote internationale bedrijven kunnen ook culturen beïnvloeden [27](#page=27). * **Technologisch (Technological):** De impact van digitale netwerken, smartphones en e-commerce platforms die internationaal opereren mogelijk maken. Uitdagingen omvatten verhoogde concurrentie, de macht van grote platforms en internetcensuur [27](#page=27). * **Juridisch (Legal):** Verschillende wetten, handelsakkoorden, handelsconflicten, valutaregels en arbeidswetten maken internationaal ondernemen complex en duur [27](#page=27). * **Milieu/Ecologisch (Environmental):** Groeiende aandacht voor duurzaamheid en klimaatverandering leidt tot strengere regels op het gebied van recycling, verpakking en veiligheid. Politieke onzekerheid over milieubeleid kan een uitdaging vormen voor bedrijven [28](#page=28). #### 5.3.2 Andere strategische analyses Naast DESTEP/PESTLE worden ook de volgende analyses genoemd: * **SWOT/VRIO, McKinsey 7s:** Voor de analyse van interne sterktes en zwaktes, en de strategische fit van een organisatie [26](#page=26). * **BCG/PLC:** Voor het analyseren van de productportfolio en de productlevenscyclus [26](#page=26). * **Ansoff-matrix:** Voor het identificeren van groeimogelijkheden [26](#page=26). * **Concurrentieanalyse:** Het begrijpen van de concurrentie in de beoogde markt [26](#page=26). * **Consumer insights:** Het verkrijgen van diepgaand begrip van consumentenbehoeften en -gedragingen [26](#page=26). ### 5.4 Mondiale en Belgische uitdagingen en trends #### 5.4.1 Mondiale uitdagingen en trends **Uitdagingen:** * Geopolitieke instabiliteit zoals oorlog en onzekerheid [11](#page=11). * Economische volatiliteit, waaronder inflatie, rentefluctuaties en wisselkoersen [11](#page=11). * Talenttekorten, met name een gebrek aan specifieke vaardigheden [11](#page=11). * De impact van digitalisering en kunstmatige intelligentie (AI) [11](#page=11). **Trends:** * Duurzaamheid als een centraal thema [11](#page=11). * De toenemende rol van vrouwen, jongeren en afgestudeerden in de arbeidsmarkt [11](#page=11). * Technologie en digitalisering die bedrijfsmodellen en interacties transformeren [11](#page=11). * Sociale impact, Corporate Social Responsibility (CSR) en de Sustainable Development Goals (SDG's) [11](#page=11). #### 5.4.2 Belgische uitdagingen en trends **Uitdagingen:** * Politieke instabiliteit [11](#page=11). * Hoge loonkosten en energieprijzen [11](#page=11). * Complexiteiten op de arbeidsmarkt [11](#page=11). * De noodzaak van digitale transformatie en adoptie van AI [11](#page=11). * Duurzaamheid en naleving van ESG-criteria (Environmental, Social, Governance) [11](#page=11). * Economische onzekerheid en internationale spanningen [11](#page=11). **Trends en Kansen:** * Toepassing van AI en automatisering [11](#page=11). * Authentieke marketing en personal branding [11](#page=11). * Implementatie van hybride werkmodellen [11](#page=11). * Duurzaam ondernemen als strategische prioriteit [11](#page=11). * Aandacht voor de vergrijzing en participatie van 65-plussers [11](#page=11). * EU-hervormingen en hun impact op de economie [11](#page=11). ### 5.5 Culturele en regionale verschillen Bij het betreden van internationale markten is het cruciaal om rekening te houden met diverse culturele en regionale verschillen. Deze omvatten [11](#page=11): * **Cultuur:** Percepties, taal en sociale normen [11](#page=11). * **Economie:** Verschillen in kapitaal, marktgrootte en werkloosheidscijfers [11](#page=11). * **Onderwijs en R&D:** De aanwezigheid en kwaliteit van universiteiten en incubators [11](#page=11). * **Beleid:** Variaties in regelgeving, fiscaliteit en overheidssteun [11](#page=11). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Ondernemen | Het proces van kansen identificeren en benutten om economische of maatschappelijke waarde te creëren, waarbij initiatief, risico nemen en innovatie centraal staan. | | Waardecreatie | Het proces waarbij een onderneming goederen of diensten produceert die door klanten als waardevol worden beschouwd, wat leidt tot economische of maatschappelijke voordelen. | | Sociale ondernemingen | Bedrijven die naast economische duurzaamheid ook een significante maatschappelijke impact nastreven en realiseren met hun activiteiten. | | Company Life Cycle | Het concept dat beschrijft dat elke onderneming een evolutie doormaakt, vergelijkbaar met een product, gekenmerkt door verschillende stadia zoals start-up, groei, maturiteit en neergang. | | Shareholder | Een eigenaar of houder van aandelen in een bedrijf, wiens primaire belang vaak gericht is op de winstmaximalisatie van het bedrijf. | | Stakeholder | Elke partij die betrokken is bij of impact heeft op een bedrijf, inclusief werknemers, klanten, leveranciers, gemeenschap en aandeelhouders, met een focus op duurzame waardecreatie. | | Waardeketen van Porter | Een model dat de activiteiten van een bedrijf analyseert om concurrentievoordeel te identificeren en de marge te verhogen, onderverdeeld in primaire en ondersteunende activiteiten. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare prestatie-indicator die wordt gebruikt om te evalueren of strategische bedrijfsdoelstellingen worden behaald en om de voortgang te monitoren. | | Leiderschap | Het vermogen om anderen te beïnvloeden en te motiveren om gezamenlijke doelen te bereiken door middel van inspiratie, richting geven en vertrouwen opbouwen. | | Ethiek in leiderschap | Het leiden van een organisatie op basis van waarden, integriteit en respect, wat zich uit in voorbeeldgedrag, open communicatie en het opbouwen van vertrouwen. | | Duurzaamheid | Een bedrijfsstrategie die economische, sociale en ecologische aspecten integreert om te voldoen aan de behoeften van het heden zonder de mogelijkheden van toekomstige generaties in gevaar te brengen. | | Business Model Canvas | Een strategisch managementtool die een gestructureerde weergave biedt van een bedrijfsmodel, gericht op negen bouwstenen zoals waardepropositie, klantsegmenten en inkomstenstromen. | | Missie | De fundamentele reden van bestaan van een bedrijf, die de activiteit, het doel en de aanpak omschrijft. | | Visie | De toekomstige staat die een bedrijf nastreeft; een inspirerend beeld van wat het bedrijf wil bereiken op lange termijn. | | Micro-omgeving | De interne omgeving van een bedrijf, die alle factoren omvat waar het bedrijf controle over heeft, zoals middelen, structuur, mensen en cultuur. | | Meso-omgeving | De directe externe omgeving waarin een bedrijf opereert, inclusief klanten, concurrenten, leveranciers en distributiepartners. | | Macro-omgeving | De brede externe context waarin een bedrijf opereert, met factoren zoals demografie, economie, sociaal-culturele trends, technologie, ecologie en politiek-juridische invloeden (vaak geanalyseerd met PESTLE/DESTEP). | | Marktonderzoek | Het systematisch verzamelen, analyseren en rapporteren van informatie over klanten, concurrenten en markten om besluitvorming te ondersteunen en klantwaarde te creëren. | | SWOT-analyse | Een strategisch analyseframework dat sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) van een organisatie evalueert. | | VRIO-framework | Een analytisch instrument dat wordt gebruikt om de duurzaamheid van een concurrentievoordeel te beoordelen op basis van de volgende criteria: Waarde, Zeldzaamheid, Nabootbaarheid en Organisatie. | | Waardepropositie | Een belofte van de waarde die een bedrijf levert aan zijn klanten; het antwoord op de vraag waarom een klant voor een specifiek product of dienst zou kiezen. | | Ansoff-groeimatrix | Een strategisch hulpmiddel dat bedrijven helpt bij het evalueren van groeimogelijkheden door de analyse van bestaande en nieuwe producten in bestaande en nieuwe markten. | | Porter's Generic Strategies | Een theorie die beschrijft hoe bedrijven concurrentievoordeel kunnen behalen door een strategische positie te kiezen gebaseerd op kostenleiderschap, differentiatie of focus. | | Blue Ocean Strategy | Een strategische benadering gericht op het creëren van nieuwe, onbetwiste marktruimte en het vermijden van directe concurrentie in bestaande markten (rode oceanen). | | Verdienmodel | Het specifieke mechanisme waarmee een bedrijf inkomsten genereert, inclusief prijsstrategie, betalingsstructuren en bronnen van inkomsten. | | Global Marketplace | De wereldwijde economische omgeving waarin bedrijven opereren, gekenmerkt door internationale handel, concurrentie en culturele verschillen. | | PESTLE/DESTEP-analyse | Een framework voor het analyseren van de macro-omgeving, dat kijkt naar Politieke, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Juridische (Legal) en Ecologische (Environmental) factoren. | | AI (Artificial Intelligence) | Kunstmatige intelligentie, het vermogen van computersystemen om taken uit te voeren die normaal menselijke intelligentie vereisen, zoals leren, probleemoplossing en besluitvorming. |