03_dHRM_-_H4_CONTINUITEIT_Inleiding_en_sleutels_9-10-11-12.pptx

# Duurzaam HRM en het ROC-model Dit onderwerp verkent de integratie van Duurzaam Human Resources Management (HRM) met het ROC-model (Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit) als kader voor een toekomstbestendig personeelsbeleid, gekoppeld aan de 3 P's van duurzaamheid: People, Planet en Profit. ## 1. Duurzaam HRM en het ROC-model Duurzaam HRM streeft naar een personeelsbeleid dat zowel de medewerkers als de organisatie toekomstbestendig maakt en de talenten optimaal benut binnen de organisatie en de bredere samenleving. Dit wordt onderbouwd door het ROC-model, dat staat voor Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit, en een direct verband legt met de drie pijlers van duurzaamheid: People, Planet en Profit. ### 1.1 De kern van duurzaam HRM: het ROC-model Het ROC-model vormt de kern van duurzaam HRM en is opgebouwd uit drie essentiële componenten: * **R – Respect (People):** Dit aspect benadrukt het erkennen en waarderen van de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen 'menselijk kapitaal' en 'financieel of technologisch kapitaal'. Thema's die hierbij centraal staan zijn zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talentontwikkeling, autonomie en engagement van medewerkers. Dit sluit aan bij concepten als waarderend HRM, engagerend HRM en inclusief HRM. * **O – Omgevingsbewustzijn (Planet):** Dit component focust op de strategische en institutionele fit van de organisatie met haar omgeving. Dit omvat de relatie met wet- en regelgeving, de overheid, vakbonden en maatschappelijke waarden en normen. Thema's die hierbij aan bod komen zijn diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, de krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en milieuvervuiling. Dit concept is ook gerelateerd aan het stakeholdermodel, dat de verantwoordelijkheden van de onderneming ten opzichte van alle belanghebbenden in kaart brengt. Het is een cruciaal onderdeel van sociaal ondernemerschap en sociale innovatie. * **C – Continuïteit (Profit):** Dit element onderzoekt de meerwaarde van HRM voor de organisatieprestaties, met een kritische noot over de methoden voor het meten van deze prestaties. De focus ligt op een langetermijnvisie, in tegenstelling tot een kortetermijnfocus. Dit vertaalt zich in concepten als 'life time employment' en 'life time employability'. #### 1.1.1 Duurzame uitdagingen en doelstellingen binnen ROC Het ROC-model leidt tot specifieke langetermijndoelstellingen binnen duurzaam HRM: * **Streef naar duurzame winst:** Het vinden van een goede balans tussen de belangen van medewerkers, de organisatie en de samenleving. Dit vereist een innovatieve aanpak binnen het HRM-beleid. * **Durf co-creatief te veranderen:** Veranderingen die duurzaam zijn, respecteren de betrokken partijen, beantwoorden aan maatschappelijke ontwikkelingen en leveren blijvende opbrengsten. Dit kan worden bevorderd door participatie, een stakeholderbenadering in plaats van een shareholderbenadering, en het stimuleren van employee-driven innovation en co-creatie. * **Streef naar duurzame inzetbaarheid:** Dit is de gedeelde verantwoordelijkheid van zowel de medewerker als de organisatie, met als doel de langdurige inzetbaarheid van personeel te waarborgen. Het "huis van werkvermogen" biedt hierbij een raamwerk. * **Stimuleer duurzame retentie:** Het ontwikkelen van een beleid dat gericht is op het behouden van werknemers voor de lange termijn. ### 1.2 Innoverend HRM: Sturen op duurzame winst en verandering Innoverend HRM speelt een cruciale rol in het realiseren van duurzame winst en het faciliteren van duurzame veranderingen. #### 1.2.1 Bouwstenen van innoverend HRM voor duurzame winst Verschillende benaderingen dragen bij aan het streven naar duurzame winst: * **Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO):** Dit omvat de evolutie naar zelfsturende teams, wat leidt tot meer complexiteit, interne en externe regelmogelijkheden, en lokale, horizontale regelmogelijkheden en leermogelijkheden. * **Lean Management:** Het basisprincipe is het vermijden van verspilling en afval in processen. * **Het Nieuwe Werken (HNW):** Dit concept omvat gedeeld leiderschap, sturing op resultaten, en het vinden van een balans tussen autonomie en ondersteuning voor medewerkers. #### 1.2.2 Duurzame verandering door co-creatie Duurzame verandering wordt gekenmerkt door: * **Respect voor betrokken partijen:** Alle stakeholders worden gehoord en gerespecteerd. * **Antwoord op omgevingsontwikkelingen:** De organisatie past zich proactief aan externe veranderingen aan. * **Blijvende opbrengsten:** De verandering leidt tot langetermijnvoordelen voor alle betrokkenen. Om dit te bereiken, wordt ingezet op: * **Participatie:** Actieve betrokkenheid van medewerkers bij veranderingsprocessen. * **Stakeholderbenadering:** Focus op de belangen van alle belanghebbenden, niet enkel aandeelhouders. Dit kan via bijvoorbeeld 'Mitbestimmung'. * **Employee-driven innovation:** Medewerkers worden gestimuleerd om bij te dragen aan innovatie. * **Co-creatie:** Samen met medewerkers en andere stakeholders nieuwe ideeën en oplossingen ontwikkelen. ### 1.3 Loopbaangericht HRM: Duurzame inzetbaarheid en retentie Loopbaangericht HRM richt zich op de langetermijnontwikkeling en het behoud van medewerkers door te sturen op duurzame inzetbaarheid en retentie. #### 1.3.1 Duurzame inzetbaarheid De overgang van een 'citroenloopbaan' (kort en intensief) naar een 'olijfloopbaan' (lang en duurzaam) vereist een gedeelde verantwoordelijkheid tussen medewerker en organisatie. Het "Huis van werkvermogen" is hierbij een belangrijk concept om de factoren die bijdragen aan werkvermogen in kaart te brengen en te optimaliseren. #### 1.3.2 Duurzame retentie Een duurzaam retentiebeleid omvat vijf sleutelfactoren: 1. **Ontwikkelingsperspectieven:** Het bieden van zinvolle maturiteitsgroei door middel van dialoog. Het psychologisch contract, de 'mentale rekening' tussen medewerker en organisatie, is hierin cruciaal. Remotie (het terugkeren van voormalige werknemers) en boomerangrekrutering kunnen hieraan bijdragen. 2. **Kwaliteit van arbeid:** Zorgt voor een uitdagende en betekenisvolle werkomgeving. 3. **Work/life balans:** Integratie van werk als een natuurlijk onderdeel van het leven ('work-in-life') in plaats van iets dat 'naast' het leven staat. Werkvervlechting, waarbij werk en privé geïntegreerd zijn, is een belangrijk aspect. 4. **Inspiratie en waarden:** Een duidelijke visie en gedeelde waarden die medewerkers motiveren. 5. **Beloning:** Een eerlijke beloning die zowel intern billijk is als extern concurrerend, met aandacht voor zowel financiële als niet-financiële beloningen. > **Tip:** Het ROC-model biedt een gestructureerde aanpak om duurzaam HRM te implementeren. Zorg ervoor dat elke component (Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit) actief wordt nagestreefd en geïntegreerd in het dagelijkse beleid. > **Voorbeeld:** Een organisatie die investeert in continue training en ontwikkeling (Ontwikkelingsperspectieven), flexibele werktijden aanbiedt (Work/life balans) en een cultuur van open communicatie stimuleert (Respect), zal waarschijnlijk een hogere medewerkerstevredenheid en een lagere uitstroom (duurzame retentie) realiseren, wat bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie (Profit) en de maatschappelijke verantwoordelijkheid (Planet) versterkt. --- # Innoverend HRM en duurzame verandering Dit gedeelte behandelt innoverende HRM-strategieën die gericht zijn op duurzame winst en co-creatieve verandering, met een nadruk op de balans tussen medewerkers-, organisatie- en maatschappelijke belangen. ## 2. Innoverend HRM en duurzame verandering Innoverend HRM is gericht op het streven naar duurzame winst en het omarmen van co-creatieve verandering binnen organisaties. De kernuitdaging hierin is het vinden van een goede balans tussen de belangen van medewerkers, de organisatie en de bredere samenleving. Dit omvat drie centrale doelen: 1. Streef naar duurzame winst. 2. Durf co-creatief te veranderen. 3. Streef naar duurzame inzetbaarheid. 4. Stimuleer duurzame retentie. ### 2.1 Streven naar duurzame winst Duurzame winst wordt nagestreefd door een innovatieve benadering van arbeidsorganisatie en door principes zoals lean management en Het Nieuwe Werken (HNW) toe te passen. #### 2.1.1 Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) IAO evolueert richting zelfsturende teams en leidt tot een toename van complexiteit en regelmogelijkheden op interne, externe, lokale en horizontale niveaus, wat op zijn beurt de leermogelijkheden vergroot. #### 2.1.2 Lean Management Het basisprincipe van lean management is het vermijden van verspilling of "afval" in processen. #### 2.1.3 Het Nieuwe Werken (HNW) HNW kenmerkt zich door gedeeld leiderschap, het sturen op resultaten en het vinden van een balans tussen autonomie en ondersteuning voor medewerkers. ### 2.2 Co-creatief veranderen Duurzame verandering vereist durf om co-creatief te veranderen. Een verandering wordt als duurzaam beschouwd wanneer deze: * Respect toont voor de betrokken partijen. * Een antwoord biedt op ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. * Leidt tot blijvende opbrengsten (continuïteit). Om duurzame verandering te realiseren, is het essentieel om in te zetten op participatie en een stakeholderbenadering te hanteren in plaats van een shareholderbenadering. Dit kan bijvoorbeeld door middel van 'Mitbestimmung' (medezeggenschap) en door employee-driven innovation te stimuleren, waarbij medewerkers actief meewerken aan innovatieprocessen, wat neerkomt op co-creatie. > **Tip:** Een stakeholderbenadering legt de nadruk op het creëren van waarde voor alle belanghebbenden (medewerkers, klanten, leveranciers, gemeenschap) in plaats van enkel te focussen op de winst voor aandeelhouders. ### 2.3 Duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid wordt mede vormgegeven door de evolutie van een "citroenloopbaan" (lineair, kort) naar een "olijfloopbaan" (meer gespreid, flexibel). Dit impliceert een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de medewerker en de organisatie. > **Voorbeeld:** Een "citroenloopbaan" zou kunnen verwijzen naar een traditioneel carrièrepad met snelle promoties en een relatief korte loopbaan, terwijl een "olijfloopbaan" een langduriger traject met meer flexibiliteit, verschillende rollen en voortdurende ontwikkeling inhoudt. Het "Huis van werkvermogen" kan worden gebruikt als een model om duurzame inzetbaarheid te bevorderen. ### 2.4 Duurzame retentie Een duurzaam retentiebeleid is cruciaal voor het behoud van talent. Dit beleid rust op vijf pijlers: 1. **Ontwikkelingsperspectieven:** Het bieden van zinvolle maturiteitsgroei door middel van dialoog, gebaseerd op het psychologisch contract (de wederzijdse, vaak onuitgesproken verwachtingen tussen werknemer en werkgever). Remotie en boomerangrekrutering (het opnieuw aannemen van voormalige medewerkers) kunnen hier deel van uitmaken. 2. **Kwaliteit van arbeid:** Dit verwijst naar de inhoud en de omstandigheden van het werk. 3. **Work/life balans:** Hierbij wordt werk gezien als een integraal onderdeel van het leven, wat leidt tot 'work-in-life' in plaats van 'naast het leven'. Werkvervlechting (integratie van werk en privé) kan hierbij een rol spelen. 4. **Inspiratie en waarden:** De mate waarin de organisatie en haar missie resoneren met de persoonlijke waarden en drijfveren van medewerkers. 5. **Beloning:** Dit omvat zowel financiële als niet-financiële compensatie, waarbij aandacht wordt besteed aan interne billijkheid, externe competitiviteit en rechtvaardigheid. --- # Loopbaangericht HRM voor duurzame inzetbaarheid en retentie Loopbaangericht HRM streeft ernaar medewerkers duurzaam inzetbaar te houden en te binden aan de organisatie door aandacht te schenken aan ontwikkelingskansen, werk-privébalans en beloning. ## 3. Loopbaangericht HRM voor duurzame inzetbaarheid en retentie Loopbaangericht HRM is een essentieel onderdeel van duurzaam HRM, gericht op het waarborgen van de langetermijnwaarde van menselijk kapitaal binnen een organisatie. Dit omvat het streven naar zowel levenslange loopbaanontwikkeling (life time employability) als levenslange werkgelegenheid (life time employment). De kern van loopbaangericht HRM ligt in het erkennen en waarderen van de fundamentele karakteristieken van medewerkers, zoals zingeving, zelfontplooiing, talentontwikkeling, autonomie en engagement. ### 3.1 Duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid houdt in dat medewerkers gedurende hun loopbaan vitaal, gemotiveerd en bekwaam blijven om bij te dragen aan organisatiedoelen. Dit vereist een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de medewerker en de organisatie. #### 3.1.1 Het huis van werkvermogen Een model dat hierbij ondersteuning biedt, is het "Huis van Werkvermogen". Dit model schetst de verschillende factoren die bijdragen aan de inzetbaarheid van een medewerker, zowel vanuit de persoon zelf als vanuit de omgeving waarin hij of zij werkt. > **Tip:** Het principe van loopbaangericht HRM is een verschuiving van de 'citroenloopbaan' (lineair, voorspelbaar) naar de 'olijfloopbaan' (meer divers, flexibel en intrinsiek gemotiveerd). ### 3.2 Duurzame retentie Duurzame retentiebeleid is gericht op het behouden van waardevolle medewerkers voor de lange termijn. Dit wordt beïnvloed door vijf cruciale factoren: #### 3.2.1 Ontwikkelingsperspectieven Het bieden van zinvolle maturiteitsgroei is van groot belang. Dit kan worden bereikt door middel van dialoog, het psychologisch contract (de 'mentale rekening' tussen medewerker en werkgever) en het actief overwegen van bijvoorbeeld remotie- en boomerangrekruteringsstrategieën. #### 3.2.2 Kwaliteit van arbeid De inhoud en de omstandigheden van het werk spelen een directe rol in de tevredenheid en retentie van medewerkers. Hieronder vallen factoren als autonomie, uitdagende taken en mogelijkheden voor leren en ontwikkelen. #### 3.2.3 Inspiratie en waarden Medewerkers blijven langer betrokken wanneer zij zich kunnen identificeren met de inspiratiebronnen en kernwaarden van de organisatie. Een duidelijke missie en visie, gecombineerd met een cultuur die aansluit bij persoonlijke waarden, is hierin essentieel. #### 3.2.4 Work-life balans Een effectief retentiebeleid houdt rekening met de behoefte aan een goede balans tussen werk en privé. Dit wordt steeds vaker benaderd vanuit het concept 'work-in-life', waarbij werk wordt gezien als een geïntegreerd onderdeel van het gehele leven, in plaats van iets wat 'naast' het leven plaatsvindt. Werkvervlechting, waarbij werk en privé geïntegreerd zijn, kan worden gefaciliteerd door diverse maatregelen. #### 3.2.5 Duurzame beloning Duurzame beloning omvat meer dan alleen het salaris. Het gaat om het creëren van een rechtvaardig beloningssysteem dat rekening houdt met interne billijkheid (verhoudingen binnen de organisatie) en externe competitiviteit (marktconformiteit). Daarnaast spelen niet-financiële beloningen, zoals erkenning, groeimogelijkheden en een prettige werkomgeving, een significante rol in het behouden van medewerkers. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Duurzaam HRM | Human Resources Management dat gericht is op het creëren van personeelsbeleid dat aansluit bij de principes van duurzaamheid, met aandacht voor mensen (People), de planeet (Planet) en winst (Profit) op de lange termijn. | | ROC-model | Een model dat de kernprincipes van Duurzaam HRM samenvat: Respect voor medewerkers, Omgevingsbewustzijn ten aanzien van maatschappelijke en ecologische factoren, en Continuïteit in organisatieprestaties en medewerkerstevredenheid. | | Menselijk kapitaal | De verzameling van kennis, vaardigheden, competenties en ervaringen die medewerkers in een organisatie inbrengen, essentieel voor het functioneren en innoveren van de organisatie. | | Omgevingsbewustzijn | Het strategisch en institutioneel afstemmen van een organisatie op de externe omgeving, inclusief wet- en regelgeving, maatschappelijke normen, vakbonden en economische omstandigheden. | | Organisatieperformantie | De mate waarin een organisatie haar doelen bereikt en effectief functioneert, gemeten aan de hand van diverse financiële en niet-financiële indicatoren. | | Duurzame inzetbaarheid | Het vermogen van medewerkers om ook op langere termijn productief en gemotiveerd te blijven binnen de organisatie, mede door continue ontwikkeling en aanpassing aan veranderende omstandigheden. | | Duurzame retentie | Het beleid en de strategieën die gericht zijn op het behouden van waardevolle medewerkers binnen de organisatie over een langere periode, door te voldoen aan hun behoeften en verwachtingen. | | Innoverend HRM | HRM-praktijken die gericht zijn op het stimuleren van vernieuwing en creativiteit binnen de organisatie, vaak door middel van nieuwe arbeidsorganisatiesystemen en een focus op leermogelijkheden. | | Co-creatief veranderen | Een proces waarbij verandering gezamenlijk wordt vormgegeven door alle betrokken partijen, met wederzijds respect en aandacht voor de impact op de organisatie en haar omgeving. | | Work-life balans | Het evenwicht tussen werkgerelateerde verplichtingen en privéleven, waarbij medewerkers voldoende tijd en energie hebben voor zowel hun professionele carrière als hun persoonlijke leven. | | Stakeholdermodel | Een theoretisch kader dat de verantwoordelijkheden van een organisatie ten opzichte van al haar belanghebbenden (stakeholders) in kaart brengt, in plaats van zich uitsluitend te richten op aandeelhouders. | | Flexicurity | Een arbeidsmarktmodel dat een combinatie van flexibiliteit voor werkgevers bij het aannemen en ontslaan van personeel, en zekerheid voor werknemers door goede sociale voorzieningen en ondersteuning bij omscholing. |