Chapitre 3 de gestion .pdf

# Définition et finalités de la stratégie d'entreprise La stratégie d'entreprise, dans sa conception la plus large, concerne l'art de définir et de conduire le développement futur d'une organisation en lui fournissant les moyens nécessaires à sa réalisation. Elle s'apparente à l'art de préparer et de gagner la guerre, appliqué au domaine des affaires, en se concentrant sur la construction de positions fortes et durables dans les espaces d'activité choisis [2](#page=2). ### 1.1 La démarche stratégique Développer une stratégie est une démarche qui implique plusieurs étapes cruciales : * **Analyser**: Comprendre la complexité interne de l'entreprise, ses capacités et ses savoir-faire spécifiques [2](#page=2). * **Diagnostiquer**: Évaluer les situations présentes et anticiper les évolutions futures [2](#page=2). * **Choisir**: Sélectionner parmi différentes orientations et options stratégiques [2](#page=2). * **Mettre en œuvre**: Opérationnaliser les choix stratégiques en allouant les ressources et les moyens nécessaires au développement [2](#page=2). > **Tip:** La stratégie est intrinsèquement tournée vers l'avenir, mais le monde évolue rapidement. Une stratégie efficace doit donc être flexible et adaptable aux changements imprévus [2](#page=2). ### 1.2 Les finalités de l'entreprise Les finalités, missions, vocations et ambitions sont des concepts qui décrivent les buts généraux d'une entreprise et donnent sens à son activité. Ils constituent la ligne directrice de la stratégie et sont également importants pour le management des ressources humaines et la communication externe [2](#page=2). * **Mission/Vocation** : Représente la raison d'être fondamentale de l'entreprise. > **Example:** La mission de Danone est « d'apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre » [2](#page=2). * **Ambitions** : Décrivent les aspirations futures et les horizons à explorer. > **Example:** Le groupe Accor a pour ambitions d'« aller plus loin et explorer de nouveaux horizons », de construire des marques fortes, d'étendre sa présence internationale, de développer ses talents, de fournir une technologie de pointe et d'agir pour une hospitalité qui a du sens [3](#page=3). * **Valeurs**: Les principes fondamentaux qui guident l'action et le comportement au sein de l'entreprise [2](#page=2). * **Métier**: Définit le savoir-faire spécifique de l'entreprise [2](#page=2). #### 1.2.1 Objectifs et voies du développement Les objectifs sont des buts plus précis, souvent programmés dans le temps. > **Example:** Pour Danone, un objectif stratégique est de « renouer avec un modèle de croissance rentable et durable » et de développer un « meilleur alignement entre la performance économique de l'entreprise et sa Mission » [2](#page=2). Les voies du développement décrivent les moyens concrets pour atteindre ces objectifs. > **Example:** Les voies de développement de Danone incluent la restauration de la compétitivité, le développement sélectif de sa présence, l'identification des axes de croissance futurs, et une gestion active du portefeuille [2](#page=2). #### 1.2.2 Les impératifs vitaux et les buts multiples Les buts de l'entreprise sont normalement guidés par trois impératifs vitaux : * **Compétitivité**: Maintenir une position concurrentielle sur le marché [3](#page=3). * **Solvabilité**: Assurer la capacité de l'entreprise à honorer ses dettes [3](#page=3). * **Rentabilité**: Générer des profits [3](#page=3). Au-delà de ces impératifs, les entreprises poursuivent une multitude d'autres buts, tels que la pérennité, l'emploi, la responsabilité sociétale, l'innovation, et la sécurité [3](#page=3). > **Tip:** Ces buts multiples peuvent parfois entrer en conflit, nécessitant des choix stratégiques difficiles de la part des dirigeants. Par exemple, un souci de compétitivité peut parfois se heurter à des impératifs de responsabilité sociétale [3](#page=3). ### 1.3 La gouvernance et la prise de décision La direction générale assume la responsabilité de l'ensemble des choix stratégiques majeurs de l'entreprise. La gouvernance de l'entreprise, qui englobe les règles et processus de direction et de contrôle, ainsi que l'organisation interne, définissent les instances décisionnelles et consultatives [3](#page=3). * **Instances de décision et de consultation** : Leur nature dépend de la structuration de l'entreprise. * **Conseil d'administration**: Administre l'entreprise [3](#page=3). * **Comité exécutif (ou comité de direction)**: L'équipe dirigeante qui prend les décisions opérationnelles et stratégiques [3](#page=3). * **Assemblée des actionnaires (AG)**: Réunit les propriétaires pour être informés et s'exprimer sur la gestion [3](#page=3). * **Conseil de surveillance**: Organe non exécutif qui veille au bon fonctionnement de l'entreprise [3](#page=3). * **Autres comités**: Comités d'éthique, de nomination, etc. [3](#page=3). > **Tip:** Il est crucial de distinguer la propriété du capital du droit de vote, car ces aspects peuvent être différenciés, notamment par l'émission d'actions sans droit de vote ou des classes d'actions avec des droits de vote variés [3](#page=3). --- # Gouvernance et processus décisionnel en entreprise La gouvernance d'entreprise englobe l'ensemble des règles et processus qui régissent la direction et le contrôle des entreprises, ainsi que les relations entre les dirigeants et les actionnaires. ### 2.1 La notion de gouvernance d'entreprise La gouvernance d'entreprise peut être définie comme l'ensemble des règles et processus qui régissent la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées. Elle est intimement liée à l'organisation de l'entreprise, sa structuration, sa hiérarchie et ses mécanismes de coordination. Les objectifs d'une entreprise sont normalement guidés par trois impératifs vitaux: la compétitivité, la solvabilité et la rentabilité. Cependant, une entreprise peut poursuivre des buts multiples et parfois conflictuels, tels que la pérennité, l'emploi, la responsabilité sociétale, l'innovation ou la sécurité, nécessitant des choix stratégiques [3](#page=3). > **Tip:** Les buts multiples d'une entreprise peuvent créer des tensions nécessitant des arbitrages de la part des dirigeants. ### 2.2 Les instances décisionnelles et de consultation Les instances décisionnelles et de consultation varient en fonction de la structure de l'entreprise et de ses statuts. Parmi les plus courantes, on trouve [3](#page=3): * **Le conseil d'administration (CA)**: Composé de personnes (morales ou physiques), il a pour mission d'administrer l'entreprise [3](#page=3). * **Le comité exécutif (ou comité de direction)**: Il s'agit de l'équipe de direction qui joue un rôle clé dans l'incarnation de la stratégie de l'entreprise [3](#page=3). * **L'assemblée générale des actionnaires (AG)**: Les actionnaires s'y réunissent au moins une fois par an pour être informés et s'exprimer sur la gestion de la société [3](#page=3). * **Le conseil de surveillance**: Organe non exécutif, il veille au bon fonctionnement de l'entreprise et rend compte aux actionnaires [3](#page=3). * **Autres comités**: Des comités spécifiques, comme le comité d'éthique ou le comité de nomination, peuvent exister pour traiter de sujets particuliers [3](#page=3). Il est crucial de noter la différence entre la propriété du capital et le droit de vote, notamment avec l'émission d'actions sans droit de vote ou différentes classes d'actions ayant des droits de vote différenciés [3](#page=3). > **Tip:** Comprendre la distinction entre propriété et droit de vote est essentiel pour analyser le pouvoir décisionnel des actionnaires. ### 2.3 Les relations entre dirigeants et actionnaires (théorie de l'agence) La relation entre dirigeants (managers) et actionnaires est souvent qualifiée de relation d'agence. Ce concept, évoqué par Adam Smith et repris par Berle et Means, interroge la raison pour laquelle des managers salariés prendraient des décisions visant à maximiser le profit des actionnaires, plutôt que leurs propres intérêts (rémunération élevée, prestige, pouvoir). Cette divergence d'intérêts est à l'origine des "coûts d'agence", exacerbés par l'asymétrie d'information, où les dirigeants disposent d'informations que les actionnaires n'ont pas [4](#page=4). #### 2.3.1 La répartition des pouvoirs de décision Le processus de décision peut être décomposé en quatre étapes : 1. **L'initiative** : Émission de propositions. 2. **La ratification** : Choix des propositions à mettre en œuvre. 3. **La mise en œuvre** : Exécution des décisions ratifiées. 4. **La surveillance** : Mesure des performances et décisions de récompenses/sanctions. Les étapes 1 et 3 relèvent des fonctions de gestion, tandis que les étapes 2 et 4 correspondent aux fonctions de contrôle. En général, la direction assume les fonctions de gestion, et les actionnaires, notamment au sein du conseil d'administration, assument les fonctions de contrôle [4](#page=4). > **Tip:** Le rôle du Président-Directeur Général (PDG) fusionne souvent ces fonctions, ce qui peut soulever des questions de séparation des pouvoirs. ### 2.4 Les autres parties prenantes Au-delà des actionnaires, d'autres parties prenantes doivent être considérées dans la gouvernance d'entreprise : * **Les petits actionnaires**: Leur présence au conseil d'administration est limitée, et leurs intérêts peuvent entrer en conflit avec ceux des gros actionnaires [4](#page=4). * **Les salariés**: Ils peuvent être représentés au conseil d'administration par un ou une représentante [4](#page=4). * **Les administrateurs indépendants**: Ces administrateurs, n'ayant pas de lien direct avec l'entreprise, sont censés représenter les intérêts de l'entreprise et de toutes ses parties prenantes [4](#page=4). #### 2.4.1 Les critères d'indépendance des administrateurs Le rapport Bouton a défini des critères stricts pour qualifier un administrateur d'indépendant, visant à prévenir les conflits d'intérêts. Ces critères incluent [4](#page=4): * Ne pas être salarié ou mandataire social de la société, de sa société mère ou d'une société consolidée, et ne pas l'avoir été dans les cinq années précédentes [4](#page=4). * Ne pas être mandataire social d'une société où l'entreprise détient un mandat d'administrateur [4](#page=4). * Ne pas être un client, fournisseur, banquier d'affaires ou de financement significatif pour la société ou son groupe, et inversement [4](#page=4). * Ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social [4](#page=4). * Ne pas avoir été auditeur de l'entreprise dans les cinq années précédentes [4](#page=4). * Ne pas être administrateur de l'entreprise depuis plus de douze ans [4](#page=4). ### 2.5 La diversité de l'actionnariat et ses implications L'appartenance de l'entreprise, la définition de ses buts et le projet des actionnaires dépendent de la nature de l'actionnariat. On distingue notamment [4](#page=4): * **Les entreprises familiales**: Qu'elles soient petites (manager-propriétaire) ou grandes (famille détenant le contrôle) [4](#page=4). * **Les entreprises actionnariales**: Avec un actionnariat financier, national ou international, où le rôle de la cotation boursière est important pour maintenir la confiance et éviter un effondrement [4](#page=4). * **Les entreprises publiques**: Où la politique d'entreprise peut se mêler à la politique publique [4](#page=4). > **Example:** Dans une entreprise familiale, les objectifs à long terme et la transmission du patrimoine peuvent primer sur la maximisation du profit immédiat, contrairement à une entreprise avec un actionnariat financier très orienté sur les résultats trimestriels. --- # Construction d'un avantage concurrentiel et stratégies génériques Ce chapitre détaille les différentes approches pour construire un avantage concurrentiel, notamment les stratégies de coût le plus bas et de différenciation des produits/services [5](#page=5). ### 3.1 Définition de l'avantage concurrentiel Un avantage concurrentiel consiste à surpasser les concurrents dans chacune des activités exercées par une entreprise. Il s'agit d'un raisonnement appliqué à chaque domaine d'activité stratégique [5](#page=5). ### 3.2 Stratégie de coût le plus bas L'objectif de cette stratégie est d'avoir les coûts de production les plus faibles possibles, sans dégrader la qualité au point de la rendre inacceptable. L'idée est de vendre un grand volume de produits à un prix bas, tout en maintenant une qualité acceptable. Cette approche vise à rechercher une rentabilité sur les volumes vendus [5](#page=5). #### 3.2.1 Mécanismes pour atteindre le coût le plus bas Plusieurs leviers peuvent être actionnés pour réduire les coûts : * **Production à haut volume et économies d'échelle**: Le coût unitaire diminue à mesure que le volume de production augmente. Par exemple, produire en masse des voitures permet de réduire le coût par unité par rapport à une production limitée [5](#page=5). * **Pouvoir de négociation auprès des fournisseurs**: Pouvoir obtenir de meilleurs prix d'achat grâce à des volumes importants ou à une relation stratégique [5](#page=5). * **Production en série et standardisation des produits/services**: Simplifier la production en limitant la variété des produits ou des options, ce qui réduit la complexité et les coûts [5](#page=5). * **Analyse et contrôle des coûts**: Mettre en place des systèmes rigoureux pour surveiller et maîtriser toutes les dépenses [5](#page=5). * **Innovations technologiques et organisationnelles**: Adopter de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes de travail qui améliorent l'efficacité et réduisent les coûts [5](#page=5). * **Délocalisations**: Transférer certaines activités de production vers des zones géographiques où les coûts de main-d'œuvre ou d'autres facteurs sont plus bas [5](#page=5). * **Optimisation des circuits de distribution**: Simplifier et rendre plus efficaces les processus de livraison des produits aux clients. Un exemple est la digitalisation des ventes pour réduire les coûts intermédiaires, comme le fait Easy Jet en évitant les agences de voyage [5](#page=5). #### 3.2.2 Avantages et raisons de la stratégie de coût le plus bas Cette stratégie est particulièrement pertinente lorsque les consommateurs sont très sensibles au prix, car une baisse de prix peut significativement doper les ventes et élargir le marché, attirant même de nouveaux consommateurs. Cette approche est à la base du modèle "low cost", notamment dans le secteur aérien [5](#page=5). > **Tip:** Il est crucial de ne pas sacrifier la qualité au point de dégrader totalement le produit ou service. L'objectif est une "qualité épurée", simple mais fonctionnelle. ### 3.3 Stratégie de différenciation des produits/services Cette stratégie consiste à proposer un produit ou service dont le consommateur reconnaît les caractéristiques comme étant uniques. L'objectif est de s'adapter à différents types de consommateurs et de besoins, en proposant une gamme de produits ou services adaptée à chaque profil. La rentabilité est recherchée sur la marge plutôt que sur le volume [5](#page=5). #### 3.3.1 Mécanismes de différenciation La différenciation peut s'opérer à travers plusieurs dimensions : * **Différenciation par le produit/service lui-même**: En se basant sur les besoins des consommateurs, leurs goûts, leurs usages, la fiabilité, la sécurité, le design, etc. [6](#page=6). * **Différenciation par le service associé**: Offrir un service après-vente de qualité, ou des services spécifiques aux consommateurs (ex: conciergerie dans le domaine du voyage) [6](#page=6). * **Différenciation par la marque ou l'image**: Construire une image de marque forte qui confère une valeur perçue supérieure au produit ou service [6](#page=6). * **Différenciation par la distribution**: Choisir des canaux de distribution spécifiques qui renforcent l'image ou l'accessibilité souhaitée (ex: vente en parapharmacie plutôt qu'en grande surface pour des produits cosmétiques, ou magasins spécialisés pour des produits de luxe) [6](#page=6). #### 3.3.2 Facteurs clés pour la différenciation Pour réussir sa stratégie de différenciation, une entreprise doit souvent : * Mettre un accent fort sur le marketing et investir dans la communication et la publicité pour faire connaître et valoriser les spécificités de son offre [6](#page=6). * Innover constamment dans ses produits et technologies pour répondre à l'évolution des besoins des consommateurs [6](#page=6). > **Example:** Des entreprises comme L'Oréal segmentent leur offre pour répondre à différents segments de revenus et besoins, avec des marques allant du luxe au cosmétique actif vendu en pharmacie. Le groupe Accor fait de même avec sa gamme d'hôtels, ciblant différents segments de clientèle avec des marques distinctes. ### 3.4 Stratégies hybrides De nombreuses entreprises cherchent à combiner la réduction des coûts avec la différenciation de leurs produits pour s'adapter aux goûts de différentes catégories de consommateurs. Le développement technologique et la pression concurrentielle favorisent l'adoption de telles stratégies [6](#page=6). > **Example:** Des entreprises comme Maison du Monde ou Zara parviennent à créer rapidement des collections de milieu de gamme qui évoluent vite. H&M propose différents univers (sport, urbain) pour toucher une clientèle variée, combinant coût maîtrisé et adaptation aux tendances [6](#page=6). #### 3.4.1 Concepts de Valeur, Prix et Coût La relation entre la valeur perçue par le client, le prix payé, et le coût de production est fondamentale : * **Valeur (V)** : La valeur que le produit/service apporte au client. * **Prix (P)** : Le montant payé par le client. * **Coût (C)** : Le coût de production supporté par l'entreprise. Un client achète si la valeur perçue est supérieure ou égale au prix. Le "surplus du consommateur" correspond à la différence entre la valeur perçue et le prix payé (par exemple, si un client est prêt à payer 12 euros mais achète à 9 euros, il a un surplus de 3 euros de satisfaction) [6](#page=6). Pour l'entreprise, le profit est généré par la différence entre le prix de vente et le coût unitaire (P - C). Une entreprise performante offre une valeur significative au client tout en étant rentable, créant ainsi de la valeur à la fois pour l'entreprise et pour le consommateur [6](#page=6). > **Tip:** Il est essentiel de toujours évaluer ce que l'on crée pour l'entreprise et pour le consommateur, car c'est ce qui garantit le succès de l'activité. ### 3.5 Stratégie de focalisation sur une niche Cette stratégie consiste à être seul à offrir un type de produit ou service pour une catégorie de clientèle très spécifique. L'objectif est de créer un monopole sur cette niche de marché et de réaliser une rentabilité sur la marge [6](#page=6). #### 3.5.1 Principes et avantages de la niche * **Répondre à des besoins très spécifiques**: Cibler des consommateurs aux attentes particulières qui ne sont pas pleinement satisfaites par l'offre généraliste [6](#page=6). * **Valoriser un savoir-faire unique**: Capitaliser sur des compétences ou des connaissances spécifiques qui distinguent l'entreprise [6](#page=6). * **Sortir de la concurrence**: Éviter la confrontation directe avec les grands acteurs sur des marchés de masse, ou faciliter le démarrage d'une nouvelle activité [6](#page=6). > **Example:** Une librairie spécialisée dans les livres de voyage peut prospérer face à de grands distributeurs comme Amazon ou la Fnac en offrant un conseil personnalisé et une sélection pointue pour les passionnés de voyage. La location de jets privés est un autre exemple de niche où un savoir-faire particulier est valorisé [6](#page=6). Pour réussir dans une niche, une connaissance approfondie de ce segment de marché est nécessaire, souvent issue d'une segmentation marketing poussée [6](#page=6). --- # Innovation et politiques fonctionnelles adaptées L'innovation est un moteur essentiel de la compétitivité et de l'évolution des entreprises, impliquant l'alignement des politiques fonctionnelles avec les choix stratégiques pour une opérationnalisation cohérente. ### 4.1 L'innovation : définition et portée L'innovation se distingue de l'invention par sa mise sur le marché et son impact économique et évolutif. Selon Joseph Schumpeter, l'innovation englobe plusieurs dimensions [7](#page=7): * **Innovation de produits ou de services:** Mise sur le marché de nouveautés [7](#page=7). * **Innovation de procédés:** Mise au point et utilisation de nouvelles technologies [7](#page=7). * **Innovation d'organisation:** Définition et utilisation de nouvelles structures organisationnelles [7](#page=7). * **Innovation de commercialisation:** Mise au point de nouvelles techniques ou de nouveaux canaux de distribution [7](#page=7). Les objectifs de l'innovation peuvent être multiples : * **Réduction des coûts:** Par exemple, l'automatisation des caisses de supermarché [7](#page=7). * **Différenciation:** Comme l'introduction du Renault Espace [7](#page=7). * **Création de nouveaux modèles d'affaires:** À l'instar d'AirBnB [7](#page=7). * **Création de nouveaux marchés:** Illustrée par le développement des clubs de vacances par le Club Med [7](#page=7). > **Tip:** L'invention est la création d'une nouveauté par un inventeur, tandis que l'innovation est la concrétisation de cette nouveauté dans l'économie, la bousculant et la faisant évoluer [7](#page=7). L'innovation, en offrant temporairement un pouvoir de marché, peut être protégée par des droits de propriété intellectuelle tels que les brevets ou les copyrights. Elle est également intrinsèquement risquée, car son succès n'est jamais garanti [7](#page=7). ### 4.2 Les sources de l'innovation L'entreprise s'appuie sur diverses sources pour innover : * **Compétences et ressources propres:** Utilisation de l'expertise interne [7](#page=7). * **Collaborations externes:** Travail avec les clients et/ou fournisseurs, par exemple via des laboratoires ou des startups [7](#page=7). * **Partenariats:** Collaboration avec d'autres entreprises, y compris des concurrents [7](#page=7). * **Acquisition d'entreprises innovantes:** Intégration de structures déjà performantes en matière d'innovation [7](#page=7). * **Licences d'exploitation:** Acquisition de licences pour des innovations déjà éprouvées [7](#page=7). ### 4.3 L'importance des politiques fonctionnelles adaptées L'implémentation de la stratégie de l'entreprise repose sur des politiques fonctionnelles qui doivent être cohérentes entre elles et alignées avec les choix stratégiques [7](#page=7). > **Tip:** La cohérence est la clé: tout ce que l'on met en œuvre doit être en harmonie avec ce que l'on cherche à accomplir [7](#page=7). #### 4.3.1 Cohérence entre stratégie et politiques fonctionnelles : un exemple La distinction entre une stratégie de "faibles coûts" et une stratégie de "haute qualité" illustre ce besoin de cohérence : * **Stratégie de faibles coûts:** Elle implique la standardisation des produits, la recherche de coûts bas, la compétitivité prix, et une automatisation maximale pour limiter les coûts humains, visant un marché large [7](#page=7). * **Stratégie de haute qualité:** Elle met l'accent sur l'unicité du produit, une attention exceptionnelle portée à la qualité, la possibilité de personnalisation, l'obtention de labels de qualité, l'utilisation des meilleurs matériaux, un savoir-faire spécifique, un investissement temporel important, un personnel hautement qualifié, et permet de viser une marge plus élevée [7](#page=7). Pour réussir, une entreprise doit être homogène dans ses orientations [7](#page=7). #### 4.3.2 L'innovation et ses politiques fonctionnelles : l'exemple de Google Google illustre parfaitement la mise en œuvre de politiques fonctionnelles adaptées pour favoriser l'innovation. L'entreprise a créé un environnement propice à l'innovation par [7](#page=7): * **Des locaux agréables et créatifs:** Favorisant les échanges et la créativité [7](#page=7). * **De petites équipes:** Permettant une meilleure collaboration et agilité [7](#page=7). * **Un cadre de travail flexible:** Offrant des avantages sociaux, comme la prise en charge de services de garde d'enfants, et une flexibilité horaire [7](#page=7). * **Une hiérarchie plate:** Facilitant la communication et la prise de décision [7](#page=7). --- # Les voies du développement de l'entreprise Voici le résumé de l'étude sur les voies du développement de l'entreprise, préparé pour l'examen. ## 5. Les voies du développement de l'entreprise Ce chapitre explore les différentes options stratégiques que les entreprises peuvent emprunter pour assurer leur croissance et leur compétitivité, en analysant des choix tels que la diversification, la spécialisation, l'internationalisation et l'externalisation. ### 5.1 Diversification vs. Spécialisation La stratégie générale de l'entreprise implique un choix fondamental entre se diversifier ou se spécialiser [8](#page=8). #### 5.1.1 La diversification La diversification consiste en un investissement dans de nouvelles activités qui nécessitent l'utilisation de ressources et de compétences différentes de celles existantes [8](#page=8). **Avantages de la diversification :** * **Meilleure gestion du portefeuille d'activités:** Permet de mieux arbitrer entre différentes lignes d'activité. Exemple: Compagnie des Alpes gère à la fois des stations de ski et des parcs de loisirs, créant des synergies saisonnières [8](#page=8). * **Valorisation des compétences distinctives:** Utiliser une expertise clé dans de nouveaux domaines. Exemple: LVMH, expert du marché du luxe, a investi dans l'hôtellerie de luxe en s'appuyant sur cette compétence [8](#page=8). * **Création de synergies:** Les différentes activités peuvent se compléter et s'entraider. Exemple: dans les hôtels LVMH, les produits de luxe des marques du groupe peuvent être intégrés, renforçant la valeur globale [8](#page=8). * **Investissement des ressources excédentaires:** Placer des fonds dans des secteurs porteurs et en croissance [8](#page=8). * **Stratégie de placement et de croissance:** Investir dans des activités prometteuses [8](#page=8). * **Redéploiement ou survie:** Réorienter l'activité principale vers de nouveaux horizons, comme l'a fait TUI en passant de la sidérurgie au tourisme [8](#page=8). > **Exemple:** Bouygues est un groupe diversifié qui opère dans la construction, les télécommunications et les médias, illustrant une stratégie de placement et de croissance [8](#page=8). #### 5.1.2 La spécialisation La spécialisation implique une concentration des compétences, des ressources et des investissements sur une seule activité ou un même métier [8](#page=8). **Avantages de la spécialisation :** * **Bénéfices de l'expérience:** Approfondir une expertise grâce à une concentration des efforts [8](#page=8). * **Identité homogène et culture forte:** Renforcer la cohérence de l'entreprise et son image [8](#page=8). * **Évite la dispersion:** Concentrer les ressources sur l'essentiel [8](#page=8). * **Développement maîtrisable autour d'un métier:** Facilite la gestion et le contrôle de la croissance [8](#page=8). > **Exemple:** McDonald's est un exemple d'entreprise hautement spécialisée dans la restauration rapide, se concentrant sur son cœur de métier. Manitou, leader mondial de la manutention tout-terrain, est un autre exemple d'expert dans son domaine [8](#page=8). > **Tip:** La spécialisation est souvent recommandée pour les petites et moyennes entreprises, mais peut également être une stratégie pertinente pour les grandes structures cherchant à affirmer leur leadership et leur expertise dans un domaine précis [8](#page=8). #### 5.1.3 La réalité entre diversification et spécialisation Il est important de noter que la distinction entre diversification et spécialisation n'est pas toujours stricte. Les entreprises peuvent se permettre des ouvertures partielles, acquérant des compétences dans des domaines adjacents sans pour autant abandonner leur cœur de métier [8](#page=8). ### 5.2 L'internationalisation L'internationalisation fait référence au développement des échanges internationaux, qu'ils soient matériels, humains ou immatériels. Les termes "internationalisation", "mondialisation" et "globalisation" revêtent des réalités distinctes [9](#page=9). #### 5.2.1 Définitions * **Internationalisation:** Phénomène de développement des échanges internationaux (produits, services, capitaux, personnes, connaissances). Elle peut être [9](#page=9): * **Commerciale:** Mouvements de produits (importations/exportations) [9](#page=9). * **Productive:** Mouvements de capitaux, investissements directs, implantations ou acquisitions d'entreprises [9](#page=9). * **Mondialisation:** Caractérisée par une intégration croissante des économies nationales et une interdépendance accrue des acteurs due à l'internationalisation des échanges [9](#page=9). * **Globalisation:** Considère l'espace mondial comme un lieu stratégique pour l'implantation d'unités de production et perçoit le monde comme un vaste marché unique. Elle permet des économies d'échelle et une standardisation de certains éléments marketing [9](#page=9). > **Exemple:** Coca-Cola, Nike, Apple sont des exemples d'entreprises opérant dans des marchés globalisés où les stratégies marketing sont souvent standardisées. L'Oréal, bien que globalisée, adapte certaines de ses campagnes publicitaires comme "parce que nous le valons bien" aux spécificités culturelles régionales [9](#page=9). #### 5.2.2 Les bénéfices de l'internationalisation L'ouverture internationale offre plusieurs avantages stratégiques : * **Élargissement du marché:** Accéder à de nouveaux clients et se positionner sur des marchés en croissance [9](#page=9). * **Économies d'échelle:** Produire à plus grande échelle permet de réduire les coûts unitaires [9](#page=9). * **Élargissement des réseaux:** Développer des relations avec de nouveaux partenaires et acteurs [9](#page=9). * **Valorisation des ressources, compétences et marque:** Étendre la portée de l'entreprise à l'échelle mondiale [9](#page=9). * **Accès à de nouvelles ressources:** Obtenir des matières premières, des technologies ou des talents spécifiques [9](#page=9). * **Accompagnement des clients internationaux:** Offrir un support global aux clients qui s'internationalisent eux-mêmes [9](#page=9). > **Exemple:** Les cabinets de conseil internationalisé ouvrent des antennes dans le monde entier pour accompagner leurs clients globaux dans leurs projets [9](#page=9). #### 5.2.3 Intérêts d'une implantation à l'étranger Les motivations pour s'implanter à l'étranger incluent : * **Coûts:** Réduction des coûts de production, de distribution ou de main-d'œuvre [9](#page=9). * **Fiscalité:** Exploiter des régimes fiscaux plus avantageux [9](#page=9). * **Ressources naturelles:** Accéder à des matières premières spécifiques [9](#page=9). * **Infrastructures:** Bénéficier d'infrastructures logistiques ou de transport adaptées [9](#page=9). * **Proximité du marché:** Être au plus près de marchés à fort potentiel de croissance [9](#page=9). * **Compétences et savoir-faire:** Exploiter des expertises locales singulières [9](#page=9). #### 5.2.4 Moyens de l'internationalisation Les entreprises peuvent s'internationaliser par divers moyens : * **Commerce international:** Importations et exportations [10](#page=10). * **Accords et licences:** Concéder l'usage de technologies ou de marques [10](#page=10). * **Alliance stratégique:** Partenariats entre entreprises pour des projets communs (ex: Sky Team) [10](#page=10). * **Franchise:** Modèle de développement où une entreprise accorde le droit d'exploiter sa marque et son savoir-faire (ex: McDonald's, KFC) [10](#page=10). * **Investissement à l'étranger :** * Création d'un établissement en propre [10](#page=10). * Achat d'une entreprise locale [10](#page=10). * Joint-venture: création d'une filiale commune entre une entreprise étrangère et une entreprise locale [10](#page=10). #### 5.2.5 Risques de l'internationalisation L'internationalisation comporte des risques significatifs : * **Environnement politique et économique:** Instabilité, changements réglementaires dans le pays d'accueil [10](#page=10). * **Risques managériaux et culturels:** Différences culturelles, de coutumes et de styles de management nécessitant une maîtrise du management interculturel [10](#page=10). * **Risques contractuels:** Complexité des législations nationales rendant les contrats internationaux délicats [10](#page=10). * **Pratiques illégales:** Risque de se retrouver impliqué dans des activités illégales [10](#page=10). * **Risques informationnels:** Manque d'informations sur les clients, les concurrents, les fournisseurs, les infrastructures, ce qui rend une étude approfondie de l'environnement indispensable et coûteuse [10](#page=10). > **Tip:** La maîtrise du management interculturel est primordiale pour naviguer avec succès dans un environnement international, en tenant compte des spécificités locales [10](#page=10). ### 5.3 Faire ou faire-faire ? (Externalisation) Le choix entre "faire" (intégration verticale) et "faire-faire" (externalisation) est une décision stratégique majeure [10](#page=10). #### 5.3.1 Pourquoi "faire" ? (Intégration verticale) Les raisons d'assurer en interne toutes les étapes du processus productif incluent : * **Maîtrise de la qualité:** Contrôle total sur la qualité des produits ou services [10](#page=10). * **Fiabilité des approvisionnements et/ou de la distribution:** Sécuriser la chaîne de valeur [10](#page=10). * **Conserver et développer les compétences spécifiques:** Garder le savoir-faire au sein de l'entreprise [10](#page=10). > **Exemple:** Le groupement "Les Mousquetaires" (Intermarché, Netto) a développé ses propres usines de production et sa logistique alimentaire, illustrant une intégration verticale réussie. Renault, en tant que concepteur, externalise la production de certaines pièces automobiles [10](#page=10) [11](#page=11). #### 5.3.2 Pourquoi "faire-faire" ? (Externalisation) L'externalisation consiste à confier une ou plusieurs étapes du processus productif à d'autres entreprises. Les motivations incluent [10](#page=10): * **Limiter les coûts:** Les sous-traitants peuvent souvent produire à moindre coût, et la mise en concurrence permet d'optimiser les prix [10](#page=10). * **Profiter de compétences particulières:** Bénéficier de l'expertise spécialisée des sous-traitants ou distributeurs [10](#page=10). * **Concentrer les efforts sur le cœur de métier:** Déléguer les activités non stratégiques pour se focaliser sur l'essentiel [10](#page=10). * **Limiter la taille de l'entreprise:** Maintenir une structure plus agile et moins lourde [10](#page=10). > **Exemple:** L'équipementier automobile Valeo produit des composants pour de nombreuses marques, démontrant une expertise spécialisée et une capacité de production importante à des coûts compétitifs [11](#page=11). #### 5.3.3 Distinction entre fournisseur et sous-traitant * **Sous-traitance:** Le donneur d'ordre confie l'exécution d'une partie de sa production à une autre entreprise en précisant un cahier des charges. La sous-traitance peut être "offshore" si le prestataire est dans un pays éloigné [11](#page=11). * **Co-traitance:** Plusieurs entreprises s'associent pour réaliser une production complexe, sous la responsabilité du donneur d'ordre initial [11](#page=11). > **Exemple:** STX France est qualifiée d'entreprise "étendue" car 80% de la valeur d'un paquebot est achetée auprès de 500 entreprises et fournisseurs. Ce modèle s'apparente à de la sous-traitance et de la co-traitance, avec une forte collaboration et un cahier des charges précis [11](#page=11). ### 5.4 Croissance externe ou interne ? Le développement d'une entreprise peut se faire par croissance externe ou interne [11](#page=11). #### 5.4.1 Croissance externe Elle consiste en un développement par achat ou fusion avec une autre entreprise [11](#page=11). * **Fusion:** Deux ou plusieurs entreprises regroupent leur patrimoine pour former une nouvelle entité [11](#page=11). > **Exemple:** Exxon Mobil est née de la fusion en 1999 d'Exxon Corp. et Mobil Corp. [11](#page=11). * **Acquisition (ou absorption):** Une entreprise achète une autre entreprise [11](#page=11). > **Exemple:** TUI a acquis Marmara et Nouvelles Frontières [11](#page=11). #### 5.4.2 Croissance interne Elle se fait sur les ressources propres de l'entreprise, sans rachat d'autres structures [11](#page=11). #### 5.4.3 Choix stratégique Le choix entre ces deux voies dépend de plusieurs critères, notamment : * La culture de l'entreprise et de ses dirigeants [11](#page=11). * Le stade de maturité du marché [11](#page=11). * L'urgence du mouvement stratégique à opérer [11](#page=11). * Les opportunités de synergies à développer [11](#page=11). * L'environnement concurrentiel et les objectifs finaux de l'entreprise [11](#page=11). > **Tip:** La prise de décision concernant la stratégie de développement est une étape cruciale qui découle d'une analyse approfondie de l'entreprise et de son environnement externe [11](#page=11). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Management stratégique | Ensemble des tâches relevant de la direction générale visant à définir l'orientation future de l'entreprise et à lui fournir les ressources et moyens organisationnels nécessaires pour y parvenir. | | Stratégie d’entreprise | Art de conduire une organisation, consistant en un ensemble de décisions orientant le long terme, portant sur les choix d'espaces d'activité et la manière d'y construire des positions fortes et durables. | | Finalité | But général de l'entreprise qui donne sens à son activité et constitue une ligne directrice pour sa stratégie. | | Mission | Déclaration qui exprime la raison d'être fondamentale d'une entreprise et ses objectifs généraux. | | Valeurs | Principes directeurs qui guident l'action et le comportement au sein d'une entreprise. | | Gouvernance des entreprises | Ensemble des règles, pratiques et processus qui régissent la manière dont une entreprise est dirigée, administrée et contrôlée. | | Conseil d’administration | Organe de gouvernance composé de personnes chargées d'administrer l'entreprise et de veiller à ses intérêts. | | Comité exécutif (ou de direction) | Équipe de direction responsable de la gestion quotidienne et de la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise. | | Relation d’agence | Relation entre un principal (actionnaires) et un agent (dirigeants) où l'agent agit au nom du principal, avec un risque de conflit d'intérêts dû à l'asymétrie d'information. | | Avantage concurrentiel | Situation où une entreprise est mieux positionnée que ses concurrents dans ses domaines d'activité, lui permettant de surpasser ses rivaux. | | Économies d’échelle | Réduction du coût unitaire de production qui résulte de l'augmentation du volume de production. | | Différenciation | Stratégie visant à proposer un produit ou service dont les caractéristiques sont perçues comme uniques par le consommateur, permettant de sortir de la concurrence par les prix. | | Innovation | Mise sur le marché de nouveaux produits, services, procédés ou organisations qui créent de la valeur et bousculent l'économie. | | Diversification | Stratégie consistant à investir dans des activités nouvelles, mettant en œuvre des ressources et compétences nouvelles, distinctes du cœur de métier. | | Spécialisation | Stratégie de concentration des compétences, ressources et investissements sur une seule activité ou un même métier. | | Internationalisation | Phénomène de développement des échanges internationaux, qu'ils soient commerciaux, productifs ou financiers, et intégration croissante des économies. | | Externalisation (Faire-faire) | Pratique consistant à confier l'exécution d'une partie du processus productif ou de services à une entreprise extérieure. | | Croissance interne | Développement de l'entreprise basé sur ses propres ressources et capacités, sans acquisition ou fusion. | | Croissance externe | Développement de l'entreprise par l'achat ou la fusion avec d'autres entreprises. | | Fusion | Regroupement de deux ou plusieurs entreprises pour former une nouvelle entité juridique. | | Acquisition | Achat d'une entreprise par une autre entreprise existante. |