3. NETMAN2526_Inhoudelijk_sessie3en4.pptx

# Definitie en kenmerken van netwerkmanagement Oké, hier is een gedetailleerde studiehandleiding voor het onderwerp "Definitie en kenmerken van netwerkmanagement", gebaseerd op de verstrekte documentatie en opgemaakt volgens de specificaties. ## 1. Definitie en kenmerken van netwerkmanagement Dit hoofdstuk introduceert netwerkmanagement als een bewuste strategische inspanning om interacties en kenmerken van netwerken te faciliteren en te sturen met als doel de samenwerking te verbeteren. ### 1.1 Wat is netwerkmanagement? Netwerkmanagement omvat alle bewuste strategieën die gericht zijn op het faciliteren en sturen van interacties en/of de kenmerken van een netwerk, met de intentie om de samenwerking binnen dat netwerk te verbeteren. #### 1.1.1 Verschil met gerelateerde concepten * **Verschil met netwerking:** Netwerking is een onderdeel van netwerkmanagement; netwerkmanagement is breder en omvat strategische sturing. * **Verschil met management van één organisatie:** * In een netwerk is er meestal geen direct gezag over de leden. * Er is relatief meer aandacht voor proces en overleg. * Netwerkmanagement is vaak hybrider, met verschillende actoren en waarden. * **Verschil met projectmanagement:** * Netwerkmanagement kent meer onzekerheden. * Netwerkmanagement opereert vaak in een hybridere context (verschillende actoren en waarden). Klassieke managementprincipes kunnen echter wel bruikbaar zijn voor bepaalde aspecten van netwerkmanagement. > **Tip:** Denk bij netwerkmanagement aan het "opzetten" van een netwerkstructuur en het "managen" van de interacties binnen dat netwerk, eerder dan het direct leiden van individuen zoals in een hiërarchische organisatie. ### 1.2 Problemen die netwerkmanagement tracht op te lossen Netwerkmanagement biedt oplossingen voor diverse problemen die samenwerking in netwerken bemoeilijken: * **Gebrek aan gedeelde ambitie:** Er is geen enkel beleidsplan waaruit vertrokken wordt; een gedeelde ambitie moet gecreëerd en onderhouden worden. * **Verwateren van het wenkende perspectief:** Ambitie neemt af door jarenlange discussies en meningsverschillen. * **Personele instabiliteit:** Wisselende deelnemers belemmeren het opbouwen van een optimale vertrouwensband. * **Schijnsamenwerking:** Actoren willen niet echt samenwerken of vooruitgang boeken. * **Onderorganisatie:** Onvoldoende tijd, middelen of een slechte opbouw van de organisatie van de samenwerking. * **Sluimerend machtsspel:** Ondanks de schijn van samenwerking, spelen individuele belangen een rol. * **Hardnekkig vijandbeeld:** Diepgewortelde conflicten (bv. landbouw versus natuur) bemoeilijken de voortgang. * **Dubbele loyaliteiten en achterbanproblematiek:** Actoren moeten rekening houden met verschillende belangengroepen. * **Onoverbrugbare diversiteit:** Extreme tegenstellingen tussen sectoren kunnen oplossingen onmogelijk maken, soms noodzakelijk om bepaalde sectoren tijdelijk buiten spel te zetten om tot resultaten te komen. ### 1.3 Twee invalshoeken van netwerkmanagement Netwerkmanagement kan worden gezien vanuit twee perspectieven: 1. **Managen van processen IN netwerken:** Dit betreft het omgaan met zowel inhoudelijke als strategische complexiteit. Het richt zich op het sturen van de interacties tussen actoren. Dit kan onderverdeeld worden in drie categorieën: * **Categorie 1: Problemen en oplossingen verkennen** * Verkennen van percepties en strategieën door bewustwording en het aligneren van verschillende perspectieven. * Vergroten van de inhoudelijke variëteit. * Nastreven van doelvervlechting, win-win situaties, package deals en compensaties. * Reframing (het veranderen van de bril waardoor men kijkt naar het probleem). * Storytelling en visie-ontwikkeling. * Branding: creëren van nieuwe beelden en associaties. * Kennisprocessen organiseren. * **Categorie 2: Actoren verbinden en hun interacties managen** * Selectieve (de-)activatie van actoren. * Faciliteren van interactie. * Bemiddelen en arbitreren. * **Categorie 3: Sleutelen aan de organisatie van interacties en procesregels** * Arrangeren van interactieprocessen. * Maken van afspraken over procesregels. > **Tip:** Gebruik de 'complexiteitsbril' om te analyseren hoe inhoud, proces en structuur in een specifiek netwerk gemanaged worden. 2. **Managen VAN het netwerk in zijn geheel:** Dit betreft het omgaan met institutionele complexiteit en het "ontwerpen" van het netwerk zelf. * **Categorie 1: Gericht op het 'WAT'** * Sleutelen aan netwerkregels, arrangementen en vertrouwen. * Gericht op netwerksamenstelling, netwerkresultaten en netwerkinteracties. * Patronen van percepties veranderen (reframing door narratieven, 'sensitizing concepts' of gerichte gebeurtenissen). * **Categorie 2: Gericht op het 'HOE'** * Reguleren, onderhandelen, overtuigen en timen van acties. **Principes bij het ontwerpen van netwerken:** * **Incrementeel:** Begin niet op een blanco blad, maar werk voortbouwend op de bestaande situatie en de historiek. * **Robuust en aanpasbaar:** Het netwerk moet stevig genoeg zijn om tegenslagen te weerstaan, maar ook flexibel genoeg om te kunnen veranderen. * **Publieke waarde:** Werk vanuit een visie op publieke waarde. * **Eerlijk, transparant en democratisch legitiem:** Het ontwerpproces en de structuur moeten deze principes respecteren. **Condities voor vertrouwen bouwen:** * Vertrouwen door institutioneel ontwerp. * Vertrouwen vereist aandacht voor de doel-consensus, het aantal deelnemers en de mate van vertrouwen zelf. **Intelligente structurering van netwerken (modellen van netwerk governance):** * **Participant-governed network:** Netwerkmanagement wordt door alle leden uitgevoerd. * *Risico:* Onzekerheid over wie de leiding heeft. * **Lead-organization network:** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan één leidende organisatie. * *Risico:* Leidende organisatie kan eigen belangen nastreven. * **Network-administrative organization (NAO):** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan een aparte, neutrale entiteit. * *Risico:* Kans dat leden de verantwoordelijkheid voor netwerkmanagement volledig bij de NAO leggen. ### 1.4 Netwerkmanagement als mensenwerk Netwerkmanagement vereist specifieke competenties en rollen. #### 1.4.1 Vereiste vaardigheden (skill sets) Verschillende skill sets zijn cruciaal voor succesvol netwerkmanagement: * **Persoonlijke vaardigheden:** Dit omvat zelfinzicht, proactiviteit en een lerende houding. * **Interpersoonlijke vaardigheden:** Goede communicatie (zowel spreken als luisteren), empathie en het vermogen om te verbinden zijn essentieel. * **Vaardigheden met betrekking tot groepsprocessen:** Het faciliteren van discussies, het oplossen van conflicten en het creëren van draagvlak zijn hierbij belangrijk. * **Strategisch leiderschap:** Het vermogen om een visie te ontwikkelen, te plannen en strategische beslissingen te nemen. * **Substantiële/technische expertise:** Hoewel vaak als laatste genoemd, is diepgaande kennis van het inhoudelijke domein van het netwerk belangrijk, maar mag niet de overhand krijgen ten koste van de andere vaardigheden. > **Tip:** Wees je bewust van de valkuil om enkel te focussen op inhoudelijke expertise. Een netwerkmanager die voornamelijk technisch geschoold is, kan tekortschieten als andere essentiële vaardigheden ontbreken. #### 1.4.2 Netwerkmanagement rollen Er kunnen vijf belangrijke rollen binnen netwerkmanagement worden onderscheiden: * **Netwerkkampioen (Network champion):** * Functie: Spin in het web, regelt contacten met relevante stakeholders. * Activiteiten: Identificeert belangrijke spelers, wie kent wie, en plant contacten. * **Netwerkoperator (Network operator):** * Functie: Staat in voor de administratief-organisatorische kant van het netwerk. * Activiteiten: Beheert agenda's, verslagen, uitnodigingen, websites en interne communicatie. Is het eerste aanspreekpunt voor leden. * **Netwerkpromotor (Network promoter):** * Functie: Draagt het gewicht van het netwerk uit, zowel intern als extern. * Activiteiten: Scheidsrechter binnen het netwerk, gezicht naar buiten, promoot het netwerk bij potentiële leden. * **Visiebewaker (Vision keeper):** * Functie: Monitort of de overkoepelende doelen en ambities van het netwerk worden nagestreefd. * Activiteiten: Signaleert risico's, stuurt bij indien nodig en zorgt dat actoren op koers blijven. * **Creatieve denker (Creative thinker):** * Functie: Levert nieuwe ideeën, concepten en methoden om het netwerk vooruit te helpen. * Activiteiten: Biedt input om de inhoudelijke voortgang en de interactie tussen actoren te verbeteren, idealiter vanuit een neutrale positie. > **Tip:** Reflecteer op welke rollen jijzelf vervult binnen netwerken, of hoe deze rollen verdeeld zijn in concrete situaties. ### 1.5 Netwerkmanagementanalyse Een kader voor het analyseren van netwerkmanagement kan helpen om de dynamiek en de effectiviteit ervan te begrijpen, met specifieke aandacht voor de principes van het ontwerpen van netwerken en de rol van vertrouwen. De analyse kan zich richten op het 'wat' (netwerkregels, arrangementen) en het 'hoe' (regulering, onderhandeling, timing) van de netwerksturing. --- # Strategieën voor het managen van processen in netwerken Netwerkmanagement omvat bewuste strategieën gericht op het faciliteren en sturen van interacties en kenmerken van het netwerk om de samenwerking te verbeteren, waarbij de focus ligt op proces en overleg vanwege de inherente onzekerheden en hybriditeit van netwerken. ### 2.1 De drie hoofdcategorieën van netwerkmanagementstrategieën Er zijn drie hoofdcategorieën van strategieën voor het managen van processen in netwerken: het verkennen van problemen en oplossingen, het verbinden van actoren en het managen van hun interacties, en het aanpassen van de organisatie en procesregels. #### 2.1.1 Verkennen van problemen en oplossingen Deze categorie richt zich op het verkennen van de problematiek en het vinden van oplossingen door middel van: * **Verkennen van percepties en strategieën:** Bewustwording creëren en verschillende percepties op elkaar afstemmen. Dit omvat het vergroten van de inhoudelijke variëteit, het nastreven van doelvervlechting, het creëren van win-win situaties en package deals, en het organiseren van kennisprocessen. * **Reframing:** Het veranderen van de manier waarop een probleem of situatie wordt bekeken. Dit kan gebeuren door middel van storytelling en visie-ontwikkeling, branding (het creëren van nieuwe beelden en associaties), en het gebruik van 'sensitizing concepts' of gerichte gebeurtenissen. > **Tip:** Deze strategieën zijn cruciaal om gedeelde ambities te ontwikkelen en te voorkomen dat het 'wenkende perspectief' verwatert door langdurige discussies. #### 2.1.2 Verbinding van actoren en het managen van hun interacties Dit omvat het selectief activeren of deactiveren van actoren binnen het netwerk en het faciliteren van hun interacties. * **Selectieve (de-)activatie van actoren:** Strategisch kiezen welke actoren betrokken worden bij het netwerkproces en welke niet. * **Interactie faciliteren:** Het creëren van omstandigheden waarin actoren constructief met elkaar in gesprek kunnen gaan. * **Bemiddelen en arbitreren:** Optreden als neutrale partij bij conflicten om tot een oplossing te komen. > **Voorbeeld:** In een project waar zowel publieke als private partijen bij betrokken zijn, kan het nodig zijn om bepaalde private partijen tijdelijk minder actief te betrekken als hun belangen sterk conflicteren met de voortgang van het project, om zo tot een consensus te komen met de overgebleven partijen. #### 2.1.3 Aanpassen van de organisatie van interacties en procesregels Deze strategieën richten zich op het 'sleutelen' aan het netwerk zelf, zowel op het niveau van de structuur als op de spelregels. * **Interactieprocessen arrangeren:** Het organiseren en structureren van de manier waarop interacties plaatsvinden binnen het netwerk. * **Afspraken maken over procesregels:** Het vaststellen van duidelijke spelregels voor de samenwerking, communicatie en besluitvorming binnen het netwerk. Dit kan betrekking hebben op netwerkregels, netwerksamenstelling, netwerkresultaten en netwerkinteracties. Deze categorie valt samen met het managen van institutionele complexiteit, waarbij het 'wat' (netwerkregels, arrangementen, vertrouwen) en het 'hoe' (reguleren, onderhandelen, overtuigen, timing) centraal staan. Bij het ontwerpen van netwerken zijn er belangrijke principes: het is een incrementeel proces met aandacht voor historiek, het netwerk moet voldoende robuust maar ook aanpasbaar zijn, en het moet werken vanuit een visie op publieke waarde, waarbij eerlijkheid, transparantie en democratische legitimiteit gewaarborgd zijn. > **Tip:** Het opbouwen van basisvertrouwen tussen partners is essentieel om vooruitgang te boeken binnen het netwerk. ##### 2.1.3.1 Condities voor vertrouwen bouwen Vertrouwen kan worden opgebouwd door middel van institutioneel ontwerp en het creëren van publieke waarde. Factoren die hierbij een rol spelen, zijn: * **Doel-consensus:** Mate van overeenstemming over de doelen van het netwerk. * **Aantal deelnemers:** Het aantal actoren in het netwerk. * **Vertrouwen:** Het bestaande niveau van vertrouwen tussen de actoren. De interactie tussen deze condities kan leiden tot verschillende vormen van netwerkmanagement, zoals door alle leden (participant-governed network), gedelegeerd aan een leidende organisatie (lead-organization network), of gedelegeerd aan een aparte entiteit (network-administrative organization). Elk van deze modellen heeft specifieke risico's, bijvoorbeeld dat leden minder actieve rol spelen wanneer de verantwoordelijkheid is gedelegeerd. ##### 2.1.3.2 Netwerkcompetenties en doel-consensus Er is een relatie tussen de behoefte aan netwerkcompetenties, doel-consensus, het aantal deelnemers en het niveau van vertrouwen: * **Laag aantal deelnemers, hoge doel-consensus, hoog vertrouwen:** Dit vereist relatief weinig netwerkmanagement. * **Veel deelnemers, matige doel-consensus, laag tot matig vertrouwen:** Dit vereist veel netwerkcompetenties en intensief netwerkmanagement. Deze modellen zijn idealiter, en de effectiviteit hangt af van de context en de inzet van de actoren. #### 2.1.4 Netwerkmanagement als mensenwerk: vaardigheden en rollen Netwerkmanagement is fundamenteel mensenwerk, waarbij de aard en positie van de netwerkmanager, en de bijbehorende vaardigheden en rollen, cruciaal zijn. ##### 2.1.4.1 Vereiste vaardigheden in netwerken De volgende vaardigheden zijn essentieel voor succesvolle netwerkmanagers: * **Persoonlijke vaardigheden:** Zoals zelfinzicht en reflectievermogen. * **Interpersoonlijke vaardigheden:** Goede communicatie, luistervaardigheid, empathie en het vermogen om te netwerken. * **Vaardigheden met betrekking tot groepsprocessen:** Het faciliteren van groepsdynamiek, conflictmanagement en besluitvorming. * **Strategisch leiderschap:** Het vermogen om een visie te ontwikkelen, strategisch te denken en de koers van het netwerk te bepalen. * **Substantiële/technische expertise:** Kennis van de inhoudelijke materie waar het netwerk over gaat. > **Tip:** Hoewel inhoudelijke expertise belangrijk is, is het vaak de laatste vaardigheid die bijdraagt aan het succes van een netwerk. Het negeren van de andere vaardigheden kan leiden tot falen, zelfs bij technisch bekwame leiders. ##### 2.1.4.2 Vijf rollen in netwerkmanagement Naast vaardigheden kan netwerkmanagement ook worden geanalyseerd aan de hand van vijf rollen: * **Netwerkkampioen (Network champion):** De spin in het web die contacten legt, onderhoudt en faciliteert. Deze persoon houdt zich bezig met wie belangrijk is, wie wie kent en hoe contacten te leggen. * **Netwerkoperator (Network operator):** De organisator van de praktische kant van het netwerk, verantwoordelijk voor administratie, communicatie en als aanspreekpunt. Deze rol heeft controle over kennis- en informatiestromen. * **Netwerkpromotor/trekker (Network promoter):** Iemand die het netwerk naar buiten toe vertegenwoordigt, potentiële leden werft en het netwerk zichtbaar maakt. Deze rol dient ook als scheidsrechter en leider intern. * **Visiebewaker (Vision keeper):** Monitort of de grote lijnen en ambities van het netwerk worden nagestreefd en identificeert risico's. Deze rol heeft een corrigerende functie. * **Creatieve denker (Creative thinker):** Levert input en ideeën om het netwerk inhoudelijk vooruit te helpen en interacties te verbeteren, idealiter vanuit een neutrale positie zonder eigenbelang. > **Tip:** Deze rollen kunnen dynamisch verschuiven tussen actoren en zijn niet statisch toegekend aan één persoon. Het reflecteren op welke rol men vervult kan inzicht bieden in de eigen bijdrage aan het netwerk. --- # Het managen van institutionele complexiteit en netwerkontwerp Dit studieonderdeel duikt in de diepte van het managen van institutionele complexiteit en netwerkontwerp, met de nadruk op het sturen van het netwerk zelf door middel van regels, arrangementen en het opbouwen van vertrouwen, evenals de principes voor het ontwerpen van robuuste en aanpasbare netwerken. ## 3. Managen van institutionele complexiteit Het managen van institutionele complexiteit richt zich op het sturen van het netwerk zelf. Dit omvat strategische interventies gericht op de structuur, regels en de relaties binnen het netwerk. Het doel is om de effectiviteit en duurzaamheid van het netwerk te verbeteren door bewuste keuzes te maken over hoe het netwerk is ingericht en functioneert. ### 3.1 Sleutelen aan het netwerk zelf Deze categorie van institutionele complexiteitsmanagement focust op het "wat" en het "hoe" van het netwerk. #### 3.1.1 Categorie 1: Gericht op het 'wat' Dit betreft het aanpassen van de fundamentele elementen van het netwerk: * **Netwerkregels, arrangementen en vertrouwen:** Dit omvat het ontwerpen van duidelijke procedures, het vaststellen van hoe samenwerkingen worden vormgegeven en het cultiveren van een basis van vertrouwen tussen de betrokken actoren. Vertrouwen is essentieel om vooruitgang te boeken binnen het netwerk. * **Netwerksamenstelling:** Strategische keuzes over wie er wel en niet deelneemt aan het netwerk. * **Netwerkresultaten:** Het definiëren van de gewenste uitkomsten en doelstellingen van het netwerk. * **Netwerkinteracties:** Het vormgeven van de manier waarop leden met elkaar omgaan en samenwerken. * **Patronen van percepties veranderen:** Dit kan worden bereikt door: * **Reframing door narratieven:** Het creëren van nieuwe verhalen en perspectieven die de percepties van de betrokkenen beïnvloeden. * **Reframing door 'sensitizing concepts':** Het introduceren van specifieke concepten die helpen om situaties anders te bekijken. * **Reframing door het gebruik van gerichte gebeurtenissen:** Het benutten van specifieke gebeurtenissen om tot een nieuw inzicht of een verandering in perceptie te komen. #### 3.1.2 Categorie 2: Gericht op het 'hoe' Deze categorie omvat de tactieken die gebruikt worden om de interacties en processen binnen het netwerk te reguleren: * **Reguleren, onderhandelen en overtuigen:** Dit zijn de actieve methoden om het gedrag van actoren te sturen en consensus te bereiken. * **Timing:** Het strategisch bepalen van het moment voor bepaalde acties of beslissingen binnen het netwerk. ### 3.2 Netwerken ontwerpen: Principes Het ontwerpen van netwerken vereist een doordachte aanpak, waarbij de volgende principes centraal staan: * **Geen blanco blad, wel incrementeel met aandacht voor historiek:** Bestaande structuren en de geschiedenis van het netwerk moeten worden meegenomen in het ontwerpproces. Er wordt voortgebouwd op wat er al is. * **Voldoende robuust:** Het netwerk moet bestand zijn tegen externe schokken en interne uitdagingen. * **Voldoende aanpasbaar:** Het netwerk moet flexibel genoeg zijn om te reageren op veranderende omstandigheden en nieuwe inzichten. * **Werken vanuit een visie op publieke waarde:** De fundamentele drijfveer van het netwerk moet het creëren van maatschappelijke waarde zijn. * **Eerlijk, transparant en democratisch legitiem:** De processen en besluitvorming binnen het netwerk moeten deze principes hoog in het vaandel dragen. ### 3.3 Condities voor vertrouwen bouwen Vertrouwen is een cruciale factor voor het succes van netwerken. Het opbouwen van vertrouwen kan worden gefaciliteerd door: * **Institutioneel ontwerp:** Het creëren van structuren en regels die vertrouwen bevorderen. * **Gedeelde ambitie:** Een gezamenlijk gedragen doel dat als bindmiddel fungeert. * **Doel-consensus:** Een overeenstemming over de belangrijkste doelstellingen van het netwerk. * **Aantal deelnemers:** De omvang van het netwerk kan invloed hebben op de snelheid waarmee vertrouwen kan worden opgebouwd. * **Vertrouwen:** De mate van bestaand vertrouwen tussen de actoren is een directe indicator. > **Tip:** Analyseer de voorbeelden van netwerkontwerp, zoals het "Toekomstverbond" voor leefbaarheid en mobiliteit in Antwerpen, om concrete toepassingen van deze principes te begrijpen. ### 3.4 Modellen voor netwerkbestuur Er zijn verschillende modellen van netwerkbestuur, elk met eigen risico's en kenmerken: * **Participant-governed network:** Hierbij wordt het netwerkmanagement door alle leden zelf uitgevoerd. * **Risico:** Versnippering van verantwoordelijkheid, inefficiëntie. * **Lead-organization network:** Het netwerkmanagement is gedelegeerd aan een specifieke leidende organisatie. * **Risico:** Dominantie van de leidende organisatie, mogelijke belangenverstrengeling. * **Network-administrative organization (NAO):** Een aparte entiteit wordt opgericht om het netwerkmanagement te verzorgen. * **Risico:** Bureaucratisering, afstand tot de operationele praktijk. > **Tip:** Deze modellen zijn idealtypes. In de praktijk kunnen combinaties voorkomen. Het is belangrijk om de risico's van elk model te herkennen en proactief te mitigeren. --- ### 4. Netwerkmanagement: Mensenwerk Netwerkmanagement is fundamenteel "mensenwerk". Het succes hangt sterk af van de individuen die betrokken zijn en de vaardigheden die zij inzetten. #### 4.1 Wie managet het netwerk? De rol van de netwerkmanager kan divers zijn. Het kan gaan om een aangestelde manager, maar ook om andere actoren binnen het netwerk. De aard en positie van de netwerkmanager zijn cruciaal. * **Verschillende profielen:** Politicus, ambtenaar, vrijwilliger, personeelslid, externe facilitator, junior of senior profiel. * **Dynamische verschuiving:** Netwerkmanagementactiviteiten kunnen dynamisch verschuiven tussen actoren en zijn niet altijd gefixeerd aan één persoon of rol. #### 4.2 Welke skills vereist in netwerken? Succesvolle samenwerking in netwerken vereist een breed scala aan vaardigheden, onderverdeeld in verschillende sets: * **Persoonlijke vaardigheden:** Zelfbewustzijn, veerkracht, ethisch handelen. * **Interpersoonlijke vaardigheden:** * Goede communicator: Duidelijk de eigen noden en percepties kunnen uitdrukken en overbrengen. * Goede luisteraar: Openheid, echt luisteren zonder direct te oordelen of te categoriseren. * **Vaardigheden mbt groepsprocessen:** Facilitatie, conflicthantering, groepsvorming. * **Strategisch leiderschap:** Visieontwikkeling, lange-termijnplanning, besluitvorming. * **Substantieve/technische expertise:** Diepgaande kennis van het inhoudelijke domein is belangrijk, maar dient niet het enige focuspunt te zijn van netwerkmanagement. Vaak is dit de laatste skill set die cruciaal wordt in de hiërarchie van samenwerking. Valkuilen treden op wanneer technisch geschoolde personen netwerken managen zonder voldoende capaciteit op de andere skill sets. > **Tip:** Erken dat niet één persoon over alle vaardigheden beschikt. Effectieve netwerken maken gebruik van de complementaire sterktes van verschillende individuen. #### 4.3 Netwerkmanagement: 5 rollen Naast specifieke vaardigheden kan netwerkmanagement ook worden geanalyseerd aan de hand van vijf sleutelrollen: * **Netwerkkampioen (Network champion):** * **Functie:** Spin in het web, creëert en onderhoudt contacten met relevante stakeholders. * **Activiteiten:** Identificeren van belangrijke spelers, weten wie wie kent, contact leggen op de juiste manier en op het juiste moment. * **Netwerkoperator (Network operator):** * **Functie:** Verantwoordelijk voor de praktische, administratief-organisatorische kant van het netwerk. * **Activiteiten:** Agenda's beheren, verslagen maken, uitnodigingen versturen, website onderhouden, fungeren als aanspreekpunt, controleren van informatie- en kennisstromen. * **Netwerkpromotor/trekker (Network promoter):** * **Functie:** Draagt het netwerk uit, zowel intern als extern, op basis van moreel gezag en autoriteit. * **Activiteiten:** Intern optreden als scheidsrechter en leider, extern fungeren als gezicht van het netwerk en het promoten ervan bij potentiële leden. * **Visiebewaker (Vision keeper):** * **Functie:** Monitort of de algemene lijnen en ambities van het netwerk worden nagestreefd, en identificeert risico's. * **Activiteiten:** Nagaan of het netwerk de juiste richting op gaat, of actoren betrokken blijven, en signalen van bedreigingen detecteren. * **Creatieve denker (Creative thinker):** * **Functie:** Levert creatieve input om het netwerk inhoudelijk vooruit te helpen en de interactie te verbeteren. * **Activiteiten:** Ontwikkelen van nieuwe ideeën, concepten, methoden en instrumenten. Idealiter opereert deze rol vanuit een neutrale positie zonder eigenbelang. > **Tip:** Reflecteer op je eigen rol binnen netwerken. Welke van deze rollen neem je (onbewust) op je? En welke rollen worden wellicht minder ingevuld? --- # Netwerkmanagement als mensenwerk: rollen en vaardigheden Netwerkmanagement is fundamenteel mensenwerk, waarbij het succes afhangt van de rollen die individuen vervullen en de vaardigheden die zij inzetten om samenwerking binnen netwerken te faciliteren en sturen. ### 4.1 Het managen van het netwerk Netwerkmanagement omvat bewuste strategieën gericht op het faciliteren en sturen van interacties en/of netwerkkenmerken met als doel de samenwerking te verbeteren. Dit verschilt van klassiek management doordat er geen hiërarchisch gezag is over netwerkleden, wat leidt tot een grotere nadruk op proces en overleg, en meer hybriditeit door de aanwezigheid van diverse actoren met verschillende waarden. #### 4.1.1 Oplossingen bieden voor netwerkproblemen Netwerkmanagement tracht oplossingen te bieden voor diverse problemen die binnen netwerken kunnen ontstaan, waaronder: * **Gebrek aan gedeelde ambitie:** Het ontbreken van een gezamenlijk beleidsplan en de noodzaak om een gedeelde ambitie te ontwikkelen en te laten groeien. * **Verwateren van het wenkende perspectief:** De ambitie die na verloop van tijd door discussies en onduidelijkheden minder krachtig wordt. * **Personele instabiliteit:** Wisselende deelnemers aan de tafel, wat de opbouw van een optimale vertrouwensband bemoeilijkt. * **Schijnsamenwerking:** De intentie van actoren om niet werkelijk samen te werken of vooruit te komen. * **Onderorganisatie:** Te weinig tijd of middelen, en een gebrekkige planning van de netwerkstructuur. * **Sluimerend machtsspel:** Hoewel samenwerking positief klinkt, kunnen persoonlijke belangen van actoren een rol spelen. * **Hardnekkig vijandbeeld:** Aanhoudende conflicten over specifieke onderwerpen, zoals landbouw en natuur, die nader onderzoek vereisen naar de oorzaken van de impasse. * **Dubbele loyaliteiten en achterbanproblematiek:** De uitdagingen die ontstaan door actoren die verantwoording verschuldigd zijn aan zowel het netwerk als hun eigen organisatie of achterban. * **Onoverbrugbare diversiteit:** Extreme tegenstellingen tussen input van verschillende sectoren, die het vinden van oplossingen bemoeilijken en soms leiden tot het uitsluiten van bepaalde sectoren om toch tot een akkoord te komen. #### 4.1.2 Categorieën van netwerkmanagementactiviteiten Netwerkmanagement kan worden onderverdeeld in activiteiten gericht op het managen van processen binnen netwerken en het managen van het netwerk als geheel. ##### 4.1.2.1 Managen van processen in netwerken Dit betreft het omgaan met zowel inhoudelijke als strategische complexiteit. De activiteiten kunnen worden gecategoriseerd als volgt: * **Problemen en oplossingen verkennen:** * Verkennen van percepties en strategieën door bewustwording en het aligneren van verschillende perspectieven. * Vergroten van de inhoudelijke variëteit. * Nastreven van doelvervlechting, win-win situaties, package deals en compensaties. * Toepassen van reframing (het herdefiniëren van problemen of situaties). * Inzetten van storytelling en visieontwikkeling. * Creëren van nieuwe beelden en associaties (branding). * Organiseren van kennisprocessen. * **Actoren verbinden en hun interacties managen:** * Selectieve (de-)activatie van actoren. * Faciliteren van interacties. * Bemiddelen en arbitreren bij conflicten. * **Sleutelen aan de organisatie van interacties en procesregels:** * Arrangeren van interactieprocessen. * Maken van afspraken over procesregels. ##### 4.1.2.2 Managen van institutionele complexiteit (sleutelen aan het netwerk zelf) Dit richt zich op het 'wat' en het 'hoe' van het netwerk: * **Gericht op het 'wat':** * Sleutelen aan netwerkregels, arrangementen en vertrouwen. * Veranderen van netwerkregels met betrekking tot netwerksamenstelling, netwerkresultaten en netwerkinteracties. * Veranderen van patronen van percepties door reframing via narratieven, 'sensitizing concepts' en gerichte gebeurtenissen. * **Gericht op het 'hoe':** * Reguleren, onderhandelen, overtuigen en timing van acties. **Principes voor het ontwerpen van netwerken:** * Netwerken worden niet vanaf nul opgebouwd, maar incrementeel met aandacht voor historiek. * Netwerken moeten voldoende robuust en tegelijkertijd voldoende aanpasbaar zijn. * Er wordt gewerkt vanuit een visie op publieke waarde. * Het proces dient eerlijk, transparant en democratisch legitiem te zijn. **Condities voor vertrouwen bouwen:** Vertrouwen kan worden bevorderd door institutioneel ontwerp en het creëren van een basisvertrouwen tussen partners, wat essentieel is om vooruitgang te boeken. **Intelligente structurering van netwerken:** Verschillende modellen van netwerk governance bestaan, elk met eigen risico's: * **Participant-governed network:** Netwerkmanagement wordt door alle leden uitgevoerd, met risico op ad-hoc beslissingen. * **Lead-organization network:** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan een leidende organisatie, met risico op een te sterke focus op de belangen van die organisatie. * **Network-administrative organization (NAO):** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan een aparte entiteit, met risico dat deelnemers minder verantwoordelijkheid nemen. ### 4.2 Netwerkmanagement is mensenwerk Het succes van netwerkmanagement is sterk afhankelijk van de personen die betrokken zijn. #### 4.2.1 Wie managet het netwerk? Het netwerkmanagement kan worden uitgevoerd door een aangestelde netwerkmanager, maar ook door andere actoren binnen het netwerk. De aard en positie van de netwerkmanager zijn cruciaal; dit kan een politicus, ambtenaar, vrijwilliger, personeelslid of externe facilitator zijn, met een junior of senior profiel. Netwerkmanagementactiviteiten kunnen dynamisch verschuiven tussen verschillende actoren. #### 4.2.2 Welke vaardigheden vereist in netwerken? Een breed scala aan vaardigheden is essentieel voor effectief netwerkmanagement, onderverdeeld in verschillende sets: * **Persoonlijke vaardigheden:** Deze omvatten kernkwaliteiten van het individu. * **Interpersoonlijke vaardigheden:** Cruciaal voor interactie met anderen, zoals goede communicatie (het duidelijk kunnen uitdrukken van noden en percepties) en actief luisteren (openheid en het niet direct catalogiseren van informatie). * **Vaardigheden met betrekking tot groepsprocessen:** Essentieel voor het functioneren binnen een groep. * **Strategisch leiderschap:** Het vermogen om richting te geven en het netwerk te sturen. * **Substantiële/technische expertise:** Hoewel inhoudelijke kennis belangrijk is, wordt deze vaak als minder cruciaal beschouwd dan andere vaardigheden in de context van samenwerking. Een valkuil is wanneer netwerken primair worden geleid door technische experts zonder voldoende capaciteit op het gebied van andere vaardigheden, wat kan leiden tot het benaderen van het netwerk als een project. #### 4.2.3 Rollen in netwerkmanagement Naast algemene vaardigheden kunnen specifieke rollen worden onderscheiden die bijdragen aan het functioneren van een netwerk: * **Netwerkkampioen (Network champion):** * Fungert als de 'spin in het web' met veel contacten op persoonlijk, professioneel, politiek en levensbeschouwelijk vlak. * Houdt zich bezig met vragen als: wie is belangrijk, wie kent wie, wie te contacteren, wanneer en op welke wijze. * Zorgt voor het managen, monitoren en creëren van koppelingen met relevante stakeholders. * **Netwerkoperator (Network operator):** * Functioneert als een 'projectcoördinator' voor de administratieve en organisatorische aspecten van het netwerk. * Verantwoordelijk voor administratie (agenda, verslagen, uitnodigingen), websitebeheer en interne communicatie. * Is een aanspreekpunt voor leden en niet-leden en heeft feitelijk controle over kennis- en informatiestromen. * Houdt zich bezig met vragen als: hoe optimale communicatie organiseren, welke middelen nodig zijn en hoe deze te verbeteren. * **Netwerkpromotor / trekker (Network promoter):** * Draagt het gewicht en belang van het netwerk uit, gebaseerd op moreel gezag en autoriteit. * Fungeert intern als scheidsrechter en leider, en extern als het gezicht van het netwerk om het te promoten bij externen en potentiële leden. * Houdt zich bezig met vragen als: hoe iedereen aan boord houden of krijgen, hoe het proces gaande houden, hoe conflicten oplossen en hoe het netwerk zichtbaar te maken. * **Visiebewaker (Vision keeper):** * Monitort of de algemene lijnen en ambities van het netwerk worden nagestreefd. * Houdt rekening met risico's binnen en buiten het netwerk en heeft een corrigerende functie. * Stelt zich vragen als: gaat het netwerk de goede kant op, zijn alle actoren nog voldoende betrokken, en zijn er signalen die het netwerk bedreigen. * **Creatieve denker (Creative thinker):** * Levert creatieve input (ideeën, concepten, methoden, instrumenten) om het netwerk inhoudelijk vooruit te helpen en de interactie tussen actoren te verbeteren. * Idealiter opereert deze rol vanuit een neutrale positie zonder eigenbelang. * Houdt zich bezig met vragen als: welke taal kan netwerkactoren verenigen, hoe actoren uit vastgeroeste denkpatronen te halen, en hoe onderlinge afhankelijkheden te verduidelijken of versterken. > **Tip:** Het is nuttig om bij de analyse van een casus na te gaan welke van deze rollen aanwezig zijn, hoe ze worden ingevuld, en welke vaardigheden de personen in deze rollen nodig hebben. Reflecteren op de eigen rol binnen een netwerk kan ook inzichtgevend zijn. --- # Netwerkmanagement analyse en toekomstperspectieven Dit onderdeel van de studiehandleiding gaat over de analyse van netwerkmanagement, inclusief de koppeling aan groepsopdrachten en bredere implicaties zoals de relatie tussen netwerken en democratie, resultaten en de stand van het onderzoek. ### 5.1 Wat is netwerkmanagement? Netwerkmanagement omvat alle bewuste strategieën die gericht zijn op het faciliteren en sturen van interacties en/of de kenmerken van een netwerk, met als intentie de samenwerking binnen het netwerk te verbeteren. Het verschilt van klassiek management doordat er meestal geen hiërarchisch gezag is over de netwerkleden, wat leidt tot meer aandacht voor proces en overleg. Het is ook anders dan projectmanagement door de grotere onzekerheden en de hybride aard met verschillende actoren en waarden. Klassieke managementprincipes kunnen echter wel bruikbaar zijn voor specifieke aspecten van netwerkmanagement. #### 5.1.1 Oplossingen voor problemen in netwerken Netwerkmanagement biedt oplossingen voor diverse veelvoorkomende problemen, waaronder: * Gebrek aan gedeelde ambitie: het formuleren en laten groeien van een gezamenlijke visie. * Verwateren van het wenkende perspectief: het behouden van ambitie ondanks discussies en tijdsverloop. * Personele instabiliteit: het omgaan met wisselende deelnemers en het opbouwen van vertrouwen. * Schijnsamenwerking: het stimuleren van daadwerkelijke samenwerking. * Onderorganisatie: het zorgen voor voldoende tijd en middelen en het nadenken over de opbouw van het netwerk. * Sluimerend machtsspel: het bewustzijn van en omgaan met persoonlijke belangen van actoren. * Hardnekkig vijandbeeld: het adresseren van conflicterende perspectieven. * Dubbele loyaliteiten en achterbanproblematiek: het managen van belangen van deelnemers binnen hun eigen organisaties. * Onoverbrugbare diversiteit: het vinden van oplossingen wanneer tegenstellingen te groot zijn, soms door bepaalde sectoren tijdelijk uit te sluiten. #### 5.1.2 Managen van processen in netwerken Dit betreft het omgaan met zowel inhoudelijke als strategische complexiteit. Het kan worden onderverdeeld in drie categorieën: * **Problemen en oplossingen verkennen:** * Verkennen van percepties en strategieën door bewustwording en het aligneren van verschillende perspectieven. * Vergroten van de inhoudelijke variëteit. * Nastreven van doelvervlechting, win-win situaties, package deals en compensaties. * Reframing, storytelling en visie-ontwikkeling. * Branding: creëren van nieuwe beelden en associaties. * Organiseren van kennisprocessen. * **Actoren verbinden en hun interacties managen:** * Selectieve (de-)activatie van actoren. * Faciliteren van interactie. * Bemiddelen en arbitreren. * **Sleutelen aan de organisatie van interacties en procesregels:** * Arrangeren van interactieprocessen. * Maken van afspraken over procesregels. ##### 5.1.2.1 Groepsopdracht koppeling Bij de groepsopdracht wordt gevraagd om te verkennen hoe de drie complexiteiten aanwezig zijn in de gekozen casus. Vervolgens wordt geanalyseerd hoe men omgaat met deze complexiteiten door de verschillende strategieën als lens te hanteren: hoe worden percepties verkend, verbonden en bewerkt; hoe worden actoren verbonden of gedeactiveerd en hoe worden hun interacties gestuurd; en hoe wordt er gesleuteld aan de interacties en procesregels. ### 5.2 Managen van institutionele complexiteit: sleutelen aan het netwerk zelf Dit omvat het aanpassen van het netwerk zelf en kan worden ingedeeld in twee categorieën: * **Categorie 1: Gericht op het ‘WAT’**: sleutelen aan netwerkregels, arrangementen en vertrouwen. Dit omvat aanpassingen aan de netwerksamenstelling, netwerkresultaten en netwerkinteracties. Ook het veranderen van patronen van percepties door reframing middels narratieven, ‘sensitizing concepts’ of het gebruik van gerichte gebeurtenissen valt hieronder. * **Categorie 2: Gericht op het ‘HOE’**: reguleren, onderhandelen, overtuigen en timing. Netwerken moeten ontworpen worden met aandacht voor enkele belangrijke principes: * Geen blanco blad, maar incrementeel met aandacht voor de historiek. * Voldoende robuust en tegelijkertijd voldoende aanpasbaar. * Werken vanuit een visie op publieke waarde. * Eerlijk, transparant en democratisch legitiem zijn. #### 5.2.1 Vertrouwen binnen netwerken Vertrouwen is een essentiële voorwaarde om vooruit te komen in netwerken. Vertrouwen kan worden opgebouwd door: * **Institutioneel ontwerp:** Het creëren van een basisvertrouwen tussen partners. * **Publieke waarde:** Werken vanuit een gedeelde visie op publieke waarde. ##### 5.2.1.1 Condities voor vertrouwen De mate van doel-consensus, het aantal deelnemers en het niveau van vertrouwen bepalen de effectiviteit van netwerkmanagementmodellen. Enkele voorwaarden waarbij bepaalde modellen het best werken zijn: * **Laag vertrouwen, weinig deelnemers:** Matige tot veel netwerkcompetenties vereist. * **Hoog vertrouwen, weinig deelnemers:** Gemiddelde netwerkcompetenties vereist. * **Laag vertrouwen, veel deelnemers:** Matige tot veel netwerkcompetenties vereist. * **Hoog vertrouwen, veel deelnemers:** Weinig tot matige netwerkcompetenties vereist. #### 5.2.2 Modellen van netwerk governance Er zijn verschillende modellen voor netwerk governance: * **Participant-governed network:** Netwerkmanagement wordt door alle leden uitgevoerd. Een risico hierbij is dat leden te weinig eigen verantwoordelijkheid nemen. * **Lead-organization network:** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan één leidende organisatie. Risico's hierbij kunnen zijn dat de leidende organisatie te veel macht krijgt of dat andere leden zich minder betrokken voelen. * **Network-administrative organization:** Netwerkmanagement is gedelegeerd aan een aparte, specifieke entiteit. Risico's hierbij kunnen zijn dat deze entiteit te weinig mandaat heeft of dat de afstand tot de participerende organisaties te groot wordt. ##### 5.2.2.1 Groepsopdracht koppeling In het kader van de groepsopdracht wordt gevraagd hoe er wordt gewerkt aan het netwerk zelf op het vlak van het ‘HOE’ en ‘WAT’. Tevens wordt gevraagd in hoeverre de ontwerpprincipes hierin een rol spelen. ### 5.3 Netwerkmanagement: mensenwerk Netwerkmanagement is in essentie mensenwerk. De aard en positie van de netwerkmanager is cruciaal, of deze nu politicus, ambtenaar, vrijwilliger, personeelslid of externe facilitator is, en of het een junior of senior profiel betreft. Netwerkmanagementactiviteiten kunnen dynamisch verschuiven tussen actoren en zijn niet gefixeerd. #### 5.3.1 Vereiste vaardigheden in netwerken Succesvolle samenwerking in netwerken vereist een brede set aan vaardigheden, onderverdeeld in verschillende sets: * **Persoonlijke vaardigheden:** Denk aan zelfinzicht, veerkracht en proactiviteit. * **Interpersoonlijke vaardigheden:** Essentieel zijn goede communicatie (zowel het helder overbrengen van de eigen boodschap als goed luisteren met openheid) en empathie. * **Vaardigheden met betrekking tot groepsprocessen:** Het vermogen om groepsdynamiek te begrijpen en te sturen. * **Strategisch leiderschap:** Visie ontwikkelen, koers bepalen en anderen daarin meenemen. * **Substantiële/technische expertise:** Inhoudelijke kennis is belangrijk, maar vaak niet de primaire driver voor succesvolle netwerkmanagement. Een valkuil is wanneer netwerken worden geleid door enkel technische experts zonder de benodigde andere vaardigheden. #### 5.3.2 Rollen in netwerkmanagement Naast specifieke vaardigheden kunnen er ook verschillende rollen worden onderscheiden binnen netwerkmanagement: * **Netwerkkampioen (Network champion):** De ‘spin in het web’ met veel contacten, die de linkages met stakeholders beheert, creëert en monitort. Vragen hierbij zijn: wie is belangrijk, wie kent wie, wie contacteren, en hoe? * **Netwerkoperator (Network operator):** Verantwoordelijk voor de praktische, administratieve en organisatorische kant van het netwerk, zoals agenda's, verslagen, uitnodigingen, websites en interne communicatie. Ook het zijn van een aanspreekpunt voor leden en niet-leden hoort hierbij. Vragen zijn: hoe optimale communicatie organiseren, welke middelen zijn nodig, hoe verbeteren? * **Netwerkpromotor (Network promoter):** Draagt het gewicht van het netwerk uit, zowel intern als extern. Intern treedt deze rol op als scheidsrechter en leider, extern als gezicht van het netwerk. Vragen hierbij zijn: hoe iedereen aan boord houden/krijgen, hoe proces op gang houden, hoe conflicten oplossen, hoe het netwerk zichtbaar maken? * **Visiebewaker (Vision keeper):** Monitort of de grote lijnen en ambities van het netwerk worden nagestreefd, let op risico's en heeft een corrigerende functie. Vragen zijn: gaat het netwerk de goede kant op, zijn actoren nog mee, zijn er bedreigende signalen? * **Creatieve denker (Creative thinker):** Levert creatieve input (ideeën, concepten, methoden) om het netwerk inhoudelijk vooruit te helpen of de interactie te verbeteren. Idealiter opereert deze rol vanuit een neutrale positie zonder eigenbelang. Vragen zijn: welke taal kan actoren verenigen, hoe actoren uit vastgeroeste denkpatronen losbreken, hoe onderlinge afhankelijkheden verduidelijken/versterken? ### 5.4 Toekomstperspectieven De analyse van netwerkmanagement kan worden toegepast met oog op groepsopdrachten, waarbij de handvatten uit hoofdstuk 9 (en met name box 9.4 over soorten vertrouwen) als leidraad kunnen dienen. Verder onderzoek naar de relatie tussen netwerken en democratie, netwerken en resultaten, en de huidige stand van het onderzoek naar netwerkmanagement zijn belangrijke toekomstige perspectieven. > **Tip:** De verbanden tussen de rollen en de vereiste vaardigheden zijn cruciaal. Reflecteer op welke rollen u in een netwerk zou kunnen vervullen en welke vaardigheden u hiervoor verder moet ontwikkelen. Het is ook belangrijk te herkennen dat deze rollen dynamisch kunnen zijn en door verschillende personen kunnen worden ingevuld gedurende het bestaan van een netwerk. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Netwerkmanagement | Bewuste strategieën gericht op het faciliteren en sturen van interacties en/of de kenmerken van een netwerk met als doel de samenwerking te verbeteren. Dit verschilt van netwerking en is meer procesgericht dan traditioneel management van één organisatie. | | Institutionele complexiteit | De complexiteit die voortkomt uit de verschillende instituties, regels en structuren waarbinnen netwerken opereren. Het managen hiervan houdt in dat men zich bezighoudt met de 'vorm' van het netwerk, zoals netwerkregels, arrangementen en vertrouwensopbouw. | | Procesmanagement in netwerken | Het managen van de interacties binnen een netwerk, gericht op zowel inhoudelijke als strategische complexiteit. Dit omvat activiteiten zoals het verkennen van problemen, het verbinden van actoren en het organiseren van interactieprocessen en procesregels. | | Netwerkanalyse | Het systematisch onderzoeken en begrijpen van de structuur, dynamiek en processen binnen een netwerk. Dit helpt bij het identificeren van knelpunten en het ontwikkelen van effectieve managementstrategieën. | | Actoren | Individuen, groepen, organisaties of entiteiten die deelnemen aan een netwerk en er invloed op uitoefenen. Het effectief verbinden en managen van hun interacties is cruciaal voor het succes van netwerkmanagement. | | Procesregels | Afspraken en richtlijnen die bepalen hoe interacties binnen een netwerk verlopen. Het opstellen en naleven van deze regels bevordert een gestructureerde en productieve samenwerking. | | Vertrouwen in netwerken | Een fundamentele voorwaarde voor succesvolle netwerksamenwerking, waarbij partijen erop vertrouwen dat anderen zich conformeren aan afspraken en wederzijdse belangen behartigen. Vertrouwen kan opgebouwd worden door middel van institutioneel ontwerp en betrouwbare interacties. | | Netwerkontwerp | Het bewust vormgeven van de structuur, regels en processen van een netwerk om specifieke doelen te bereiken. Belangrijke principes zijn robuustheid, aanpasbaarheid en een visie op publieke waarde. | | Netwerkmanager | De persoon of entiteit die verantwoordelijk is voor het faciliteren en sturen van netwerkactiviteiten. Deze rol vereist diverse vaardigheden en kan verschillende functies omvatten, afhankelijk van de context. | | Vaardigheden voor netwerkmanagement | Een breed scala aan competenties die essentieel zijn voor effectief netwerkmanagement, onderverdeeld in persoonlijke, interpersoonlijke, groepsgerelateerde, strategische en inhoudelijke expertise. Goede communicatie en luistervaardigheden zijn hierbij van groot belang. | | Netwerkpromotor | Een rol binnen netwerkmanagement die zich richt op het uitdragen van het gewicht van het netwerk, zowel intern als extern, en het creëren van draagvlak en zichtbaarheid. Deze rol vereist overtuigingskracht en conflictbeheersing. | | Visiebewaker | De rol die ervoor zorgt dat de grote lijnen en ambities van het netwerk nagestreefd worden. De visiebewaker monitort de voortgang, identificeert bedreigingen en stuurt bij om het netwerk op de juiste koers te houden. |